Autorem eseju jest Michał Kaźmierski, praktyk biznesu, trener i wykładowca Akademii Psychologii Przywództwa oraz studiów MBA we francuskiej szkole biznesu INSEAD. Z wykształcenia lekarz medycyny. Doświadczony lider z prawie 30-letnim doświadczeniem w sektorze opieki medycznej i farmaceutyki. Absolwent Akademii Psychologii Przywództwa oraz studiów z zakresu psychologii organizacji, zarządzania zmianą i coachingu w szkole biznesu INSEAD.
Wiele liderów i liderek niemal codziennie zastanawia się, jak skutecznie zarządzać firmą w środowisku pełnym niepewności i złożoności.
Gdy stare nawyki nie wystarczą
W otoczeniu, z jakim mamy dziś do czynienia, nawyki i rozwiązania, na których polegaliśmy dotąd, mogą być niewystarczające. Tymczasem nawet doświadczeni menedżerowie nie mają pełnej jasności co do tego, jakie nowe zachowania i nawyki są potrzebne.
Nieoczywiste wydaje się na przykład, że skuteczne przywództwo, umożliwiające adaptację do warunków panujących w dzisiejszym środowisku biznesowym, wymaga transparentności i umiejętności przyznawania się do niewiedzy. Na pierwszy rzut oka takie podejście może nawet stać w sprzeczności z utrwalonymi poglądami, że trudne czasy wymagają bardziej autorytarnego modelu przywództwa i „ręcznego sterowania”.
Punkt widzenia zależy od (organizacyjnego) punktu siedzenia
Dla części firm ostatnie lata były bardzo sprzyjające. Biznes kwitł, przedsiębiorstwa osiągały znaczące wzrosty wyników. Lecz te pozytywne trendy nie zawsze okazywały się trwałe. Sytuacja rynkowa się zmieniła, tempo wzrostów wyhamowało, podczas gdy optymistyczne, budowane na wzrostowej fali plany, często pozostały.
I wielu firmom trudno jest spełnić uprzednio zaplanowane oczekiwania.
W tym miejscu warto zwrócić uwagę, że pracownicy na różnych szczeblach organizacji często mają odmienne spojrzenie na bieżącą kondycję firmy. Podczas gdy pracownicy operacyjni mogą odczuwać, że biznes idzie w miarę dobrze, zarządy skupiają się na osiągnięciu uprzednio zaplanowanych celów. W wielu firmach reakcją na brak ich realizacji są wprowadzane ograniczenia np. wydatków czy zatrudnienia.
Zarządzanie bez przejrzystości — recepta na dezorientację i utratę zaufania
Nawet jeżeli takie decyzje mają uzasadnienie, to brak transparentności ze strony zarządów co do stojących za nimi powodów będzie wywoływać dezorientację i frustrację wśród pracowników. Zwłaszcza w sytuacji, gdy firma nagle dokonuje cięć kosztów, mimo że jeszcze niedawno dominowała w niej narracja sukcesu.
Dla zdezorientowanych pracowników działania zarządu firmy będą sprawiać wrażenie chaosu i braku kontroli nad sytuacją, podważając zaufanie do szefostwa firmy.
Taki brak otwartej komunikacji pomiędzy „górą” a resztą firmy nierzadko wynika z tego, że przyznanie się do niewiedzy jest dla wielu szefów trudne lub wręcz niemożliwe.
Działanie w warunkach złożoności
Bez wątpienia na zarządach firm spoczywa ostateczna odpowiedzialność za prowadzenie biznesu i podejmowanie decyzji. Ważny jest jednak sposób, w jaki te decyzje są podejmowane.
Warto pamiętać, że kiedy warunki, w jakich musimy działać, sprawiają, że tracimy zdolność do przewidywania i kontroli wydarzeń, wchodzimy w obszar złożoności (complexity).
W sytuacjach o dużej złożoności wiedza ekspercka może okazać się niewystarczająca, ponieważ mamy tu do czynienia z nieprzewidywalnymi zachowaniami wynikającymi ze złożonych interakcji między powiązanymi elementami rynku. Żaden ekspert nie będzie w stanie powiedzieć, co w takiej sytuacji zrobić, aby osiągnąć konkretny efekt.
Mieszkańcy Grenlandii przygotowują instrukcje na wypadek olbrzymich upałów w Afryce Równikowej
Na drodze do poradzenia sobie z problemami generowanymi przez złożoność sytuacji kluczowe jest:
- skupienie się na małych, kolejnych krokach,
- podejmowanie decyzji stopniowo,
- ciągłe dostosowywanie się na podstawie otrzymywanych informacji zwrotnych.
Stąd tak ważna jest transparentność i komunikacja pomiędzy wszystkimi poziomami w organizacji. Liderki i liderzy na wyższych szczeblach organizacji mają tylko częściowy ogląd sytuacji. Bez adekwatnych informacji spływających z całej firmy nie będą w stanie podejmować właściwych decyzji. Drogą do uzyskania tych informacji jest wejście w dialog i zadawanie pytań.
Obawiając się, że poprzez zadawanie pytań ujawnimy swoją niewiedzę i podważymy swój autorytet, ryzykujemy znalezienie się w sytuacji, jak w jednej z „Myśli nieuczesanych” Stanisława Jerzego Leca, który pisał, że:
„Zawsze znajdą się Innuici, którzy wypracują dla mieszkańców Konga wskazówki zachowania się w czasie olbrzymich upałów”.
Tymczasem wchodząc w dialog z resztą organizacji, a zwłaszcza słuchając tego, co organizacja chce przekazać, zarządy osiągną dwie niezwykle istotne korzyści:
- uzyskają informacje niezbędne do podejmowania decyzji.
- wzmocnią relacje i zaufanie na wszystkich szczeblach organizacji.
W świecie złożoności nikt nie ma gotowych odpowiedzi
Właściwa, dwustronna komunikacja staje się kluczowa w sytuacjach, w których mamy do czynienia z niepewnością lub nowymi trendami na rynku. Z punktu widzenia pracowników ułatwia ona zrozumienie nierzadko dotkliwych dla nich działań. Pozwala uniknąć dezorientacji i frustracji. A w efekcie przyczynia się do utrzymania zaufania i zaangażowania. Wspiera potrzebną w takich chwilach chęć samodzielnego myślenia i brania odpowiedzialności.
Sytuacje kryzysu, niepewności i dynamicznych zmian w otoczeniu są dla organizacji prawdziwym sprawdzianem. Wymagają zaangażowania, brania odpowiedzialności i samodzielnego myślenia od wszystkich – niezależnie od roli czy pozycji w hierarchii.
Dla liderów szczególnym wyzwaniem bywa w takich sytuacjach gotowość do konfrontacji z rzeczywistością – także wtedy, gdy oznacza to przyznanie się do niewiedzy.
Dave Snowden, ekspert w dziedzinie złożoności, podkreśla, że skuteczne działanie w takich warunkach nie polega na tworzeniu i wdrażaniu szczegółowych planów. Lecz na eksplorowaniu, obserwowaniu i dostosowywaniu się do zmieniających się okoliczności.
Paradoksalnie może to być dla liderów pewnym rodzajem ulgi: w świecie złożoności nikt nie ma pełnej wiedzy ani gotowych odpowiedzi – i właśnie dlatego najważniejsze staje się trzymanie ręki na pulsie, wychwytywanie sygnałów i szybkie uczenie się i adaptacja do zmieniających się realiów.