Autorem eseju jest Michał Kaźmierski, praktyk biznesu, trener i wykładowca Akademii Psychologii Przywództwa oraz studiów MBA we francuskiej szkole biznesu INSEAD. Z wykształcenia lekarz medycyny. Doświadczony lider z prawie 30-letnim doświadczeniem w sektorze opieki medycznej i farmaceutyki. Absolwent Akademii Psychologii Przywództwa oraz studiów z zakresu psychologii organizacji, zarządzania zmianą i coachingu w szkole biznesu INSEAD.
Wielu menedżerów postrzega sukcesję w kategoriach formalnych: przekazanie odpowiedzialności, wdrożenie następcy, planowanie ciągłości operacyjnej. Tymczasem z psychologicznego punktu widzenia sukcesja to znacznie więcej niż proces kadrowy – to głęboka zmiana tożsamości, władzy i relacji. Jej przebieg ujawnia to, co ukryte: lęki, lojalności, ambiwalencje i nierozwiązane konflikty. W tym sensie sukcesja nie jest tylko zmianą osoby na stanowisku. Jest metaforą każdej poważnej zmiany w organizacji, która wymaga opuszczenia znanego porządku i wejścia w nowe.
Sigmund Freud w Totemie i tabu opisał mit o pierwotnej hordzie, w której dominujący ojciec kontroluje dostęp do władzy i kobiet, a synowie – z czasem – buntują się i dokonują symbolicznego ojcobójstwa. To dramatyczne wydarzenie staje się fundamentem kultury, prawa i moralności. W kontekście biznesowym możemy ten mit odczytać jako psychodynamiczny obraz przejścia pokoleniowego: stary lider – często założyciel – musi odejść, by zrobić miejsce nowemu porządkowi, ale jego odejście budzi ambiwalencję zarówno w nim samym, jak i w otoczeniu.
Lęk przed zapomnieniem
Z doświadczenia pracy z firmami rodzinnymi, ale i dużymi korporacjami, wiem, że największą barierą w sukcesji nie są kompetencje następców, ale nieprzepracowane emocje. Odchodzący lider często nieświadomie sabotuje proces, bo nie umie się pogodzić z utratą wpływu i tożsamości. To, co na poziomie deklaratywnym jest zgodą na zmianę, na poziomie głębszym może być oporem przed symboliczną śmiercią. Niezmiennie aktualne są tu słowa Ketsa de Vriesa o „syndromie emerytalnym” – głębokim kryzysie tożsamości, który towarzyszy liderom w momencie opuszczania sceny.
Jak pisze Kets de Vries:
„Dla liderów rezygnacja z władzy jest szczególnie trudna. Publiczne uznanie, które towarzyszyło ich pozycji na szczycie, było kluczowym wymiarem ich życia. (…) Perspektywa zejścia z piedestału i stania się ‘nikim’ nie wydaje się atrakcyjna. Dla niektórych osób odpuszczenie ma wręcz druzgocący efekt – postrzegają je jako akt wrogi”.
Tym, co dodatkowo komplikuje odejście, jest lęk przed zapomnieniem, przed tym, że cała zbudowana struktura zostanie porzucona lub zniszczona.
„Liderzy cierpiący na kompleks monumentu źle znoszą perspektywę odejścia. W obawie, że ich dziedzictwo zostanie zniszczone, trzymają się władzy tak długo, jak to tylko możliwe. (…) Nieświadomie wiele osób utożsamia pozostawienie po sobie trwałego śladu z pokonaniem śmierci”.
Równie trudna bywa sytuacja następców – nie zawsze chcą „zabić ojca”. Często są rozdarci między lojalnością wobec poprzednika a potrzebą autonomii. Nie chcą być kopiami, ale boją się zdrady. W organizacjach może to skutkować biernością, konserwatyzmem lub nadmiernym rewolucjonizmem – wszystkie te postawy są próbą poradzenia sobie z ambiwalencją.
Czego menedżerowie powinni być świadomi, pracując z sukcesją – własną lub cudzą?
Po pierwsze: sukcesja to proces psychiczny, nie tylko organizacyjny. Wymaga czasu, przestrzeni na przeżycie straty, a także rytuałów przejścia.
Po drugie: nie ma sukcesji bez zmiany roli: założyciel musi przejść z pozycji lidera do pozycji mentora lub symbolu, a następca zyskać prawo do samodzielnego kształtowania rzeczywistości.
Po trzecie: milczenie o emocjach i niejawnych lojalnościach prowadzi do impasu. Świadome towarzyszenie ludziom w tym procesie – poprzez rozmowy, refleksję, a czasem pomoc zewnętrznego konsultanta – może uruchomić nową energię.
Warto pamiętać, że sukcesja to nie tylko koniec – to także początek. Ale ten początek wymaga dojrzałego domknięcia starego rozdziału. Jak podkreśla Kets de Vries:
„Pomoc liderom w odejściu z godnością służy nie tylko im samym, ale również pozytywnie wpływa na atmosferę w organizacji. (…) Planowanie zakończenia roli przywódczej nie powinno być traktowane jako porażka czy słabość, lecz jako akt dojrzałości i troski o cały system.”
Sukcesja uczy nas jednej z najważniejszych lekcji o zmianie: żeby coś mogło się naprawdę zacząć, coś musi się zakończyć. I trzeba to zakończenie przeżyć, nie tylko ogłosić.