Gdzie się podziali alchemicy?

Katarzyno – tak – mamy w Polsce nieprzepracowane traumy – ostatnia to trauma transformacji posierpniowej – tysiące ludzi z PGR-ów, fabryk, kopalń i urzędow PRL-u poczuła się odrzucona i wykluczona, na ich epigenetycznie niesionym gniewie i goryczy buduje się populizm i żywi „folwarczna mentalność”. Jestem świadom tych procesów, jako jeden z pierwszych je nazwałem w dyskursie społecznym. I – koncentruję się na punktach dobrych praktyk i przemian z nadzieją, że będziemy dalej łączyć te kropki.
Collins – w USA zbadał 11 firm wyłonionych z tysiąca! My mamy takich więcej. Znam i współdziałam z wieloma alchemiczkami i alchemikami. Łączę realizm do bólu / z wiarą. Nie żywię goryczy. Większość liderów, których zapraszam na nasze panele, z którymi nagrywam podcasty, to alchemiczki i alchemicy. Jest ich – nas wystarczająco dużo, żebym nie myślał o emeryturze. Jesteś, bądź jedną z nich, wiele przed nami.
Jacek Santorski

Obydwa wykłady niedzielne spięły się (paradoksalnie) w całość.

Z jednej strony analiza pokazująca, że tylko 1% menadżerów, jest w stanie transformować organizację przy 55%, którzy są paliwem codziennej pracy dużych firm i 14% osób świadomych co chcą osiągnąć i mają pomysł jak to zrobić. Z drugiej strony – jakość tych menadżerów – wynikająca z ich dojrzałości lub jej braku.

Zaczęłam się zastanawiać, gdzie jestem. Praktycznie całe życie spędziłam w korporacji, jednak w Polsce była to firma „pionierska”, stworzona prawie od zera, w dynamicznym rozwoju od ponad 20 lat. Chęć sprostania wyzwaniom wydobyła ze mnie i z kolegów chęć/konieczność ciągłego uczenia się, zmiany sposobów pracy. W tych działaniach najbardziej uwydatniał się Zdobywca i Strateg. I była jeszcze przestrzeń nawet dla Indywidualistów. Ponieważ rozwój był tak dynamiczny, wyzwania nowe i nieznane, możliwość działań niestandardowych, duża sprawczość – z dużą satysfakcją spędziłam w tej firmie tyle czasu.  Ktoś może powiedzieć – „słabo z Twoją pozycją rynkową, skoro nie zmieniłaś firmy, a tylko stanowiska”. Wiele propozycji odrzuciłam, ponieważ wydawały mi się za bardzo „eksperckie” a za mało „rozwijające”.

Po przeczytaniu pierwszej książki J.Collinsa „od dobrego do wielkiego” kupiłam tę teorię. Jakie było moje zdumienie, kiedy odkryłam, że ktoś wreszcie zajął się nie tylko menadżerami, którzy wpadają do firmy na 3 lata, robią rewolucje i wypadają nie czekając na wyniki swoich działań. Ale też menadżerami, którzy budują firmę, przeprowadzają ją przez turbulencje przeróżnych kryzysów, osiągają dobre rezultaty, tworzą zespoły, cieszą się rozwojem współpracowników, kształcą sukcesorów. Takich firm jest wiele, ale mało się o nich mówi, a przynajmniej nie w Polsce. Nasza kultura biznesowa jest nastawiona na ciągły rozwój, myślenie „co by było, gdyby nastąpiła stagnacja?” – jest herezją. Osoba zadająca takie pytanie publicznie, czy też nie daj Boże rozważająca taki scenariusz biznesowy – jest traktowana jako mało ambitna i nie stawiająca sobie wyzwań.

Kolejne skojarzenie to koncepcja Simona Sinek – o „Infinite game”. Uczy odrzucenia rzeczy zbędnych i skoncentrowania się na celu długofalowym, często nieuchwytnym, trudnym do zdefiniowania w KPIs. To uczy cierpliwości i wyrabia samo-motywację.

Co ciekawe – wydaje mi się, że większość tego typu teorii przychodzi z USA. Podobnie teorie o „angażujących organizacjach” nie przychodzą z Europy, która teoretycznie jest bardziej społeczna i dbająca o pracowników. Może trochę się samo-oszukujemy, że przez zdobywanie certyfikatów, tworzenie procesów, wizji, strategii, wdrażanie wymagań ESG – spowodujemy odgórnie, że ludzie się samo-zaangażują? Mówimy dużo o angażowaniu pracowników, ale w znanym mi wydaniu korporacyjnym jest to często jedna, wybrana przez centralę lub „promowana” forma zaangażowania. A więc zaprzeczenie idei! Ponieważ prawdziwe zaangażowanie jest wtedy, kiedy wynika z rzeczywistych potrzeb ludzi.

Jak pewnie wiele firm – części korporacji – po 20 latach nasz oddział w Polsce okrzepł. Stał się stabilną, niezbędną częścią regionu Europy środkowej, liderem spośród innych krajów.

I nagle (dla niektórych) – okazało się, że wszyscy ci, którzy mają pomysły, wizje i są w tych procentach populacji menadżerskiej – mogą sobie ze swoją wizją iść do lekarza (słynny cytat z naszego premiera). Logika działania naszej korporacji w teorii poszukuje Strategów, a w praktyce wystarczają korporacyjni eksperci, dyplomaci i niekiedy zdobywcy.

A więc gdzie się podziali Alchemicy? Nie ma ich w biznesie, nie ma w polityce (same zgrane twarze), coraz mniej w kulturze. Paradoksalnie najłatwiej chyba znaleźć ich w skomplikowanych nowoczesnych technologiach (AI, kosmos).

Zadaję sobie pytanie. Czy fakt, że tak wielu liderów w Polsce odchodzi z korporacji po 3-5 latach nie jest wyrazem niedopasowania osobowości do potrzeb? Czy to nie jest tak, że korporacje najchętniej zatrudniłyby Alchemików, ale później nie dają im możliwości urzeczywistniania wizji, i oczekują realizacji zadań dla Ekspertów? A może to korporacje nie rozumieją do końca swojej własnej wizji rozwoju i nie wiedzą jaki typ menadżera jest im potrzebny? Przez ostatnie 30 lat Polacy musieli udowadniać wszystkim i sobie, że są nowoczesnymi menadżerami, że są „warci” żeby ich zatrudniono w międzynarodowej firmie. Duch Zdobywcy szalał nad naszym biznesem. Jak odnajdziemy się teraz w nowej rzeczywistości Polskiej i Europejskiej, przy gospodarce w lekkiej stagnacji, gospodarce przeregulowanej, gdzie nikt nie oczekuje już od nas fajerwerków, a wyłącznie pracy zgodnie ze schematami? Czy ktoś realnie oczekuje od nas nowych pomysłów, rozwiązań? Nowego podejścia? Patrząc na zaprzyjaźnione wielkie i średnie firmy – zaczynam wątpić.

Jakim cudem te przemyślenia z dwóch wykładów spięły się dla mnie w całość? Pomyślałam o ludziach międzywojnia: Piłsudskim, Dmowskim, Witosie, Kwiatkowskim. Mieli wizję, ale mieli też strategię. Nie bali się wdrażać ich w życie, pomimo dramatycznie niesprzyjającej sytuacji geopolitycznej i społecznej. Dzisiaj – nasi rządzący i część społeczeństwa – mówią o megalomanii przy planach budowy elektrowni atomowej czy wielkiego hubu logistycznego. I to po doświadczeniu konsekwentnie rozwijającej się gospodarki w ostatnich 28 latach? Jedynej po Chinach z tak długim cyklem wzrostowym? Jak można nie zauważyć zmiany społecznej? Wzrostu umiejętności, ale też ambicji? Chęci sprostania trudnym wyzwaniom? Czyżby przyczyną były jednak nieprzepracowane traumy wojenne a później paradygmat społeczeństwa socjalistycznego?

„Z badań prof. Mai Lis-Turlejskiej wynika, że PTSD rozwinęło się w Polsce w związku z traumą II wojną światową u bardzo dużego odsetka ocalałych cywili: nawet 29-39 proc. ocalałych cywili (dla porównania: prawie u 2 proc. Austriaków i 10 proc. Niemców). Mniej więcej jedna na trzy osoby borykała się wtedy z tym problemem.

Nowe badanie objęło reprezentatywną grupę Polaków (niemal 1 600 osób). Okazało się, że odsetek osób z PTSD jest u nas zaskakująco wysoki: wynosi aż 19 proc”

Tak dramatycznie doświadczeni nieprzepracowaną traumą pokoleniową, w dużej mierze jako społeczeństwo bez poczucia własnej wartości, boimy się chyba własnego cienia.  A to niestety rzutuje nawet na „horyzont naszych marzeń”. Mam nadzieję, że będzie coraz więcej młodych ludzi świadomych zarówno własnej jak i zbiorowej psyche Polaków. I mam nadzieję, że da nam to kolejny impuls rozwojowy.

 

Katarzyna Kala-Kowalska o sobie:
„Jestem menedżerem z ponad 20-letnim stażem, obecnie w zarządzie DS Smith Polska. Nasza firma jest europejskim liderem w opracowywaniu rozwiązań opakowaniowych (tektura) i powiązanych usług logistycznych dla wszystkich segmentów rynkowych. Od wielu lat realizuję cele firmy na terenie Europy Wschodniej obecnie Polsce, a ostatnie 10 lat jako dyrektor zarządzający w krajach bałtyckich (Litwa, Łotwa, Estonia), odpowiedzialny za P&L. Specjalizuję się w transformacji organizacji i zarządzaniu zmianą, budując i wspierając zaangażowane zespoły, osiągające świetne wyniki. Dzięki ciągłemu procesowi poznawania (zmieniających się) potrzeb klientów, wprowadzamy usprawnienia w procesach biznesowych. Chętnie korzystam z nowoczesnych metod zarządzania opartych na ciągłym doskonaleniu w „nieskończonej grze” rynkowej.” Jestem absolwentką Uniwersytetu Warszawskiego (+MBA). Ukończyłam również Global Leadership Program w Said Business School na University of Oxford.