Okno Johari - Przewodnik dla liderów

Okno Johari to matryca, która pozwala zrozumieć, jak w naszej komunikacji z innymi działają nasze uświadamiane emocje i wzorce przeżywania, a jaką rolę mogą odgrywać nieświadome – praca z oknem Johari oparta jest na informacjach zwrotnych, w których dowiadujemy się, jak inni nas odbierają i co o nas wiedzą – model okna można wykorzystywać w pracy nad wglądem w nasze relacje i komunikację z innymi w kierunku coraz większej samoświadomości, rozumienia siebie i otwartości. Model szczególnie istotny w pracy nad sobą liderek i liderów, których autentyczność i spójność decydują o naturalnym autorytecie i możliwościach wpływu.

Polecamy Ci nasze opracowanie świetnego przewodnika po Oknie Johari autorstwa Sherila Mathewsa, twórcy Leading Sapiens – pomoże Ci to najefektywniej korzystać z tego narzędzia:

Główne wymiary Okna Johari

Opracowany przez psychologów Josepha Lufta i Harry’ego Inghama (stąd nazwa Jo-Hari) model, uchwycił kluczowe aspekty interakcji naszych społeczno-psychologicznych jaźni w komunikacji. Dwa wymiary matrycy to:

Wiedza o sobie samym (aspekty nas samych, które widzimy lub nie, ale istnieją)
Wiedza innych o nas (aspekty nas samych, które inni w nas widzą lub nie).

Procesy rozwojowe oparte na tym narzędziu koncentrują się na:

Zwiększonej informacji zwrotnej (w celu zwiększenia samowiedzy)
Zwiększonej ekspozycji i ujawnianiu siebie (w celu zwiększenia wiedzy innych na nasz temat)

4 szyby okna Johari

Kilka wskazówek:

Kwadranty nie mają stałego rozmiaru. Zmieniają się w zależności od osoby (więcej poniżej). Próba zmiany oznacza próbę zmiany rozmiaru kwadranta.
Linie oddzielające szyby przypominają „żaluzje”, które można podnosić. Więcej ujawnień i informacji zwrotnych oznacza otwarcie żaluzji i zmianę rozmiaru szyb.

Przyjrzyjmy się bliżej każdej szyb:

Arena

To przestrzeń publiczna. Jest to część nas samych – zachowań i uczuć – której jesteśmy świadomi, podobnie jak inni. Wszystkie informacje są znane i widoczne dla wszystkich stron. W tej przestrzeni poruszamy się swobodnie i sprzyja ona otwartej komunikacji.

Kiedy działamy w tej strefie:

Jesteśmy naturalnie godni zaufania.
Łatwo dzielimy się informacjami i jesteśmy bardziej otwarci na informacje zwrotne.
Wymaga pewności siebie i wiary we własne możliwości.

Im większa jest ta strefa, tym bardziej adaptacyjny i szerszy jest nasz repertuar. Oznacza to otwartą komunikację i dobrze rozwinięte umiejętności dzielenia się i pozyskiwania informacji. Im bardziej nasza komunikacja mieści się w tym obszarze, tym bardziej jesteśmy skuteczni.

Fasada

To nasza prywatna strona. Są to aspekty nas samych, które rozpoznajemy i których jesteśmy świadomi, ale którymi nie chcemy się dzielić. W przypadku liderów szczególnie problematyczne może być, jeśli zakładają, że inni są świadomi tych aspektów. Ukrywanie się za fasadą jest energochłonne i może być męczące, gdy robi się to przez dłuższy czas, zwłaszcza jeśli twój profil wymaga posiadania większej otwartej przestrzeni. Możesz sprawiać wtedy również wrażenie osoby nieautentycznej i niegodnej zaufania.

Martwy punkt

Są to zachowania i postawy, które inni łatwo dostrzegają i rozpoznają, ale których my nie jesteśmy świadomi. Duży martwy punkt może oznaczać jedną lub wszystkie z poniższych cech:

niska samoświadomość
niedobór informacji zwrotnych
brak otwartości na informacje zwrotne
brak umiejętności słuchania
deficyty empatii

Często powoduje to zamieszanie i frustrację, ponieważ nie wiemy, na jakie nasze cechy reagują inni, co sprawia, że liderzy są znacznie mniej skuteczni. Strefa ta jest pełna możliwości poprawy dla większości ludzi, jednak dokonywanie postępów wymaga otwartości i odwagi do angażowania się w informacje zwrotne.

Czarna dziura

Są to aspekty nas samych, które są nieznane zarówno nam, jak i innym. Duży obszar czarnej dziury sprawia, że jesteś postrzegany jako osoba nieprzewidywalna. Zasadniczo jesteśmy wtedy tajemnicą dla innych. Zwiększa to ryzyko nieporozumień i wysyłania niewłaściwych „wibracji”.

Dlaczego Okno Johari ma kluczowe znaczenie dla liderów?

Istnieją dwa kluczowe powody, dla których zrozumienie i wykorzystanie tego modelu może być dla liderów przełomowe:

Choroba CEO: “WYDKYDK”
Szczera informacja zwrotna to rzadkość

Choroba CEO

Naukowcy konsekwentnie stwierdzali, że najczęstszą przyczyną wykolejenia przywództwa była „niewrażliwość na innych ludzi”. Podsumowali, że liderzy konsekwentnie „zachowują się w sposób, który aktywnie wykoleja ich karierę”. Co sprawia, że jest to takie trudne? Niewiedza o “nie wiesz, że nie wiesz” (ang. “what you don’t know you don’t know” aka WYDKYDK.) Oznacza to, że liderzy

często są źle interpretowani
mają problemy z budowaniem zaufania
wydają się nieautentyczni
są nieskuteczni w dynamice interpersonalnej

Kiedy się komunikujemy, nie mówimy innym, co tak naprawdę myślimy. A inni nie mówią nam, co tak naprawdę myślą. Dlaczego? Ponieważ wolimy nikogo nie urazić. Dzięki temu machina społeczna jest dobrze naoliwiona i sprawna, ale jest dla liderów stanowi to dużą odpowiedzialność. Twoja pozycja w hierarchii jest odwrotnie skorelowana z ilością trafnych informacji zwrotnych, które otrzymujesz – im wyżej się znajdujesz, tym mniej feedbacku. Wiele z przywódców kończy w komorach echa, w których ich opinie i program są po prostu papugowane i odzwierciedlane, aka choroba CEO. Liderzy często tak naprawdę nie rozumieją swojego wpływu na innych ani tego, co mogą robić źle, co ostatecznie prowadzi do wykolejenia kariery.

Szczera informacja zwrotna to rzadkość

Okno Johari pokazuje, dlaczego szczera, krytyczna informacja zwrotna jest nie tylko trudna do przekazania, ale równie trudna do pozyskania. Dopóki nie „ujawnisz” tego, co widzisz, a czego ja nie widzę, nie mam szansy na poprawę moich martwych punktów. Z definicji nie mogę uzyskać do nich dostępu bez pomocy z zewnątrz. Ale z powodu norm społecznych nigdy tak się nie dzieje. Szczera informacja zwrotna oznaczałaby sprzeczność ze społecznie akceptowanymi zasadami ukrywania niektórych wrażliwych kwestii i potencjalnie powodowałaby ból i dyskomfort dla drugiej osoby. I nigdy się to nie wydarzy, gdy istnieje różnica sił między zaangażowanymi stronami, co doskonale oddaje ta wypowiedź postaci z kreskówki New Yorker:

„Chcę, żebyś powiedział mi dokładnie, co o mnie myślisz… nawet jeśli będzie cię to kosztować utratę pracy”.

Szef w kreskówce New Yorker

Okno Johari i komunikacja menadżerska

Sposób, w jaki menedżerowie szukają i dzielą się informacjami w kontekście okna Johari, tworzy pewne unikalne style. Ekspozycja oznacza, jak bardzo otwarcie ujawniają opinie i dzielą się informacjami. Informacje zwrotne oznaczają, w jakim stopniu poszukują oni informacji od innych. Tworzy to 4 różne style komunikacji menedżerskiej:

Żółw

Są to menedżerowie o niskim poziomie ekspozycji i informacji zwrotnych, a zatem nieświadomi siebie i informacji zwrotnych od innych. Wydają się zdystansowani, a nawet aspołeczni.

Przesłuchujący

Ci menedżerowie nieustannie feedbacku (wysoki poziom informacji zwrotnej), ale nie chcą niczego ujawniać (niski poziom ekspozycji) ze swojej strony. To jednokierunkowa ulica bez wzajemnego dawania i brania. Bez ujawniania informacji, inni pozostają w niepewności. Ponieważ ich fasada / ukryta szyba z nieudostępnionymi opiniami nie jest testowana, ogranicza to ich zasięg i skuteczność.

Słoń w składzie porcelany

Są to osoby z dużymi strefami martwego pola (wysoka ekspozycja, niska informacja zwrotna). Charakteryzują się niską świadomością swojego wpływu, z wyjątkiem sytuacji, w których inni wyraźnie widzą problemy. Taki stan rzeczy jest prawdopodobny, gdy menadżerowie nie słuchają dobrze, a zaufanie nie jest wystarczająco wysokie, aby inni dzielili się z nimi informacjami zwrotnymi. Często są oni postrzegani jako autokratyczni i ignoranccy – zbyt skupieni na sobie i nie zwracający wystarczającej uwagi na pozyskiwanie feedbacku, zarówno pozytywnego, jak negatywnego. Inni nie mają szansy na uczestnictwo, a zaufanie nie jest budowane.

Idealny menedżer

Charakteryzują się otwartością, wysoką samoświadomością, brakiem defensywy i swobodnym przepływem informacji. Zasadniczo jest to dobre połączenie wysokiej ekspozycji i wysokiej informacji zwrotnej. To jest to, do czego menedżarowie powinni dążyć – każdy wie, na czym stoi, ma jasne zrozumienie swojego wpływu na innych i jest dobry zarówno w dzieleniu się, jak i uzyskiwaniu informacji zwrotnych. Bez umiejętności i taktu, wysoka ekspozycja może być postrzegana jako naiwna, a także wymaga wysokiego poziomu inteligencji emocjonalnej.

Okno Johari w coachingu przywódczym

Głównym celem coachingu i innych działań rozwojowych jest zwiększenie swoich możliwości poprzez zmianę rozmiaru czterech szyb.

Czarna dziura

Celem jest zwiększenie obszaru Areny, a zmniejszenie Ślepego punktu, Fasady i Czarnej dziury

W efekcie coaching przywództwa stara się pomóc:

Zwiększyć strefę Areny. Nie oznacza to mówienia wszystkiego, ale precyzyjnie dla danego kontekstu i sytuacji i wykonywania tego taktownie.
Zmniejszyć swoją fasadę i obszary martwych punktów.
Odkryć Czarną Dziurę poprzez tworzenie eksperymentów i testowanie hipotez.
Zobaczyć siebie takim, jakim naprawdę widzą cię inni.
Stać się lepszym obserwatorem samego siebie.

Osiąga się to poprzez połączenie:

Aktywnego poszukiwania informacji zwrotnych.
Uczenie się zwiększania ekspozycji poprzez umiejętności i takt.
Rozpoznawanie własnych limitów, granic i przekraczanie ich.
Projektowanie obserwacji i testowanie.
Zaangażowanie w regularną, aktywną, umiejętną refleksję.
Informacje zwrotne 360 stopni zorganizowane w kontekście szyb okna.
Tworzenie „bezpiecznego” środowiska dla bardziej dokładnych, szczerych informacji zwrotnych, które podkreślają martwe punkty i fasady.

Okno Johari i całe organizacje

Na stanowiskach kierowniczych wyższego szczebla należy również pamiętać o aspektach Okna Johari swojego zespołu/organizacji, a nawet całej firmy. 4 sobszary samowiedzy organizacyjnej wyglądają jak poniżej:

Arena reprezentuje rzeczy, które organizacja wie o sobie i które rozpoznają również osoby z zewnątrz. Obejmuje to wizję organizacji, wartości, kulturę, mocne i słabe strony. Im bardziej organizacja angażuje się w relacje z interesariuszami poprzez komunikację, informacje zwrotne i introspekcję, tym większy jest ten kwadrant.
Fasada obejmuje rzeczy, o których organizacja wie, ale których nie ujawnia. Każda organizacja ma tajemnice. Niekoniecznie jest to złe, ale zbyt duża ilość ukrytej wiedzy może ograniczać skuteczność. Dzielenie się większą ilością wiedzy wewnętrznie i zewnętrznie rozszerza obszar otwarty.
Martwy punkt zawiera nieznane niewiadome – słabości, wyzwania i zewnętrzne postrzeganie, których organizacja nie jest świadoma. Można go zmniejszyć poprzez skanowanie środowiska, ankiety zwrotne i zewnętrzne rady doradcze.
Czarna dziura obejmuje wiedzę o organizacji posiadaną przez osoby z zewnątrz, ale nie przez samą organizację. Wiedzę tę można pozyskać poprzez otwarte dociekanie, zabieganie o uczestnictwo i budowanie zaufania zarówno z partnerami, jak i krytykami.

Wykorzystaj poniższe pytania jako ćwiczenie refleksyjne zarówno na poziomie indywidualnym, jak i zespołowym:

Czy poszukujesz/prosisz o krytyczną informację zwrotną? Jak możesz stać się w tym lepszy?

Jakie aspekty siebie ukrywasz?

Jak duża jest twoja „fasada”? Jak możesz ją taktownie zmniejszyć?

Czy ukrywasz informacje przed swoim zespołem? Dlaczego?

Jakie są potencjalne martwe punkty w oparciu o ostatnie informacje zwrotne dotyczące wydajności lub oceny 360? Czy się z nimi zgadzasz?

Jakie masz problemy i czy są one związane z twoją fasadą lub martwymi punktami?

Jakie są koszty alternatywne utrzymywania fasady lub nierozpoznawania martwych punktów?

Czy jesteś świadomy kluczowych obszarów rozwoju, w których potrzebujesz największej pomocy?

Oryginał artykułu znajdziesz tutaj.