Przywództwo 5–tego poziomu – opracowania Jima Collinsa

“Fragmenty z książki Good To Great (Od dobrego do wielkiego):

Wszyscy prezesi firm, które przeszły transformację od dobrych do wielkich, byli bardzo podobni pod względem cech. Nie miało znaczenia, czy firma była konsumencka czy przemysłowa, w kryzysie czy w stabilnym stanie, oferowała usługi czy produkty. Nie było ważne, kiedy nastąpiła transformacja ani jak duża była firma. Wszystkie firmy, które dokonały tego przejścia, miały w momencie transformacji przywództwo poziomu 5–tego. Co więcej, brak takich liderów był stałym wzorcem w porównywanych firmach. Biorąc pod uwagę, że takiego rodzaju przywództwo przeczy konwencjonalnej mądrości, zwłaszcza przekonaniu, że potrzebujemy liderów o silnych osobowościach, aby przekształcać firmy, ważne jest, aby zaznaczyć, że poziom 5–ty to wniosek oparty na danych, a nie ideologia.

***

Jedenastu prezesów, którzy prowadzili firmy od dobrych do wielkich, to jedni z najbardziej niezwykłych prezesów tego stulecia, zważywszy na to, że tylko jedenaście firm z listy Fortune 500 spełniło rygorystyczne kryteria wejścia do tego badania. A jednak, pomimo ich niezwykłych wyników, prawie nikt o nich nie wspominał!… Liderzy, którzy dokonali transformacji, nigdy nie chcieli stać się bohaterami na miarę legend. Nigdy nie dążyli do tego, by być stawiani na piedestale lub stawać się nieosiągalnymi ikonami. To byli z pozoru zwykli ludzie, którzy cicho osiągali nadzwyczajne wyniki… Ważne jest, aby zrozumieć, że przywództwo poziomu 5–tego to nie tylko pokora i skromność. To również zaciekła determinacja, niemal stoicka wytrwałość, by zrobić wszystko, co konieczne, aby firma stała się wielka.

***

Niedawno podzieliłem się wynikami dotyczącymi przywództwa poziomu 5–tego z grupą starszych menedżerów. Kobieta, która niedawno objęła stanowisko dyrektora generalnego swojej firmy, podniosła rękę i powiedziała: „Wierzę w to, co mówisz o liderach poziomu 5–tego. Ale jestem zaniepokojona, ponieważ kiedy patrzę w lustro, wiem, że nim nie jestem, przynajmniej jeszcze nie. Częściowo dostałam tę pracę ze względu na moje ego i ambicje. Czy mówisz mi, że nie mogę uczynić tej firmy wielką, jeśli nie jestem liderem 5–tego poziomu?”

„Nie mogę z całą pewnością stwierdzić, że absolutnie musisz nim być, aby uczynić swoją firmę wielką” – odpowiedziałem. „Mogę tylko przytoczyć dane: Z 1435 firm, które znalazły się na liście Fortune 500 w naszym wstępnym zestawieniu, tylko jedenaście przeszło bardzo trudne kryteria wejścia do naszego badania. Wszystkie jedenaście firm miało przywództwo poziomu 5–tego na kluczowych stanowiskach, w tym dyrektora generalnego, w kluczowym momencie transformacji.”

Usiadła w ciszy na chwilę, a można było wyczuć, że wszyscy w sali mentalnie zachęcali ją, aby zadała pytanie. W końcu powiedziała: „Czy można nauczyć się, jak stać się liderem poziomu 5–tego?”

Moja hipoteza jest taka, że istnieją dwie kategorie ludzi: ci, którzy nie mają w sobie ziarna przywództwa poziomu 5–tego, i ci, którzy je mają… Druga kategoria ludzi – i podejrzewam, że to większa grupa – składa się z tych, którzy mają potencjał, by ewoluować do poziomu 5–tego. Zdolność ta tkwi w nich, być może ukryta lub ignorowana, ale jednak obecna. W odpowiednich okolicznościach – poprzez autorefleksję, świadomy rozwój osobisty, mentora, wielkiego nauczyciela, kochających rodziców, ważne doświadczenie życiowe, szefa poziomu 5–tego lub jakikolwiek inny czynnik – mogą zacząć się rozwijać.

Analizując dane, zauważyliśmy, że niektórzy liderzy w naszym badaniu mieli istotne doświadczenia życiowe, które mogły zapoczątkować lub przyspieszyć ich dojrzewanie.”

To nasz przekład opracowania, którego oryginał znajdziesz na platformie Jima Collinsa.