Harmonia sprzeczności – Ambidextrous Leadership

Współczesny świat biznesu przypomina wartką rzekę, której nurt niesie zarówno możliwości, jak i zagrożenia. Liderzy organizacji, niczym wprawni sternicy, muszą nie tylko dostrzegać ukryte meandry, ale także elastycznie reagować na zmienne prądy. W tym dynamicznym pejzażu jedno podejście przestało wystarczać – nastał czas Ambidextrous Leadership.

Nazwa „ambidextrous” pochodzi z łacińskiego: „Ambi” – oznacza „oboje”, „z dwóch stron” lub „w obu kierunkach”. „Dexter” – oznacza „prawy” lub „zręczny”, w przeciwieństwie do „sinister”, które oznacza „lewy”.

W dosłownym tłumaczeniu „ambidextrous” oznacza więc „obie ręce prawe”, co odnosi się do zdolności posługiwania się obiema rękami z równą zręcznością. W języku angielskim termin ten pierwotnie odnosił się do ludzi mających wyjątkową zręczność obu rąk. W kontekście przywództwa i teorii organizacyjnych nazwa ta została zaadaptowana metaforycznie, aby opisać zdolność liderów i organizacji do jednoczesnego zarządzania dwiema odmiennymi, lecz komplementarnymi sferami.

Ambidextria w przywództwie to umiejętność balansowania między dwiema pozornie sprzecznymi rzeczywistościami: innowacyjnością, która popycha do eksploracji nieznanych wód, oraz operacyjną doskonałością, zapewniającą stabilność i efektywność. To sztuka chodzenia po linie rozwieszonej między kreatywnością a dyscypliną. Ale czy można jednocześnie płynąć pod prąd i z prądem? Czy możliwe jest, aby liderzy łączyli umiejętności wynalazców i inżynierów, poetów i strategów, wizjonerów i analityków?

Każda idea, która zmienia sposób myślenia o świecie, rodzi się z potrzeby – głębokiego zrozumienia, że dotychczasowe podejścia przestają wystarczać. Ambidextrous Leadership jest odpowiedzią na paradoks istnienia: jak łączyć stabilność z odwagą do zmian? To podróż w poszukiwaniu harmonii między dwiema siłami, które na pozór się wykluczają.

 

Ambidextrous Leadership, niczym subtelna sztuka akrobacji na linie, zrodziło się z potrzeby znalezienia równowagi między stabilnością a dynamiką, między bezpiecznym portem a odkrywaniem nieznanych oceanów. Współczesne organizacje od lat poszukują odpowiedzi na pytanie: jak jednocześnie budować solidne fundamenty i wznosić się na szczyty innowacyjności? Klucz do tego paradoksu kryje się właśnie w idei ambidextrous. Korzenie tej koncepcji sięgają 1976 roku, kiedy Robert Duncan (amerykański polityk i teoretyk teorii zarządzania) po raz pierwszy opisał „organizacyjną ambidextrię” – zdolność organizacji do działania na dwóch biegunach jednocześnie: eksplorowania nowych ścieżek i efektywnego wykorzystywania starych.

W 1991 roku James March (profesor na Uniwersytecie Stanforda, znany z badań nad teorią organizacji i podejmowaniem decyzji) poszerzył tę wizję, wprowadzając do zarządzania metaforę „dwoistości duszy organizacji”: eksplorację, która przypomina odważnego odkrywcę badającego niezbadane, oraz eksploatację, będącą niczym troskliwy ogrodnik dbający o pielęgnację już zakorzenionych roślin.  Eksploracja to artysta – niespokojny duch, szukający nowych horyzontów, łamiący schematy i podejmujący ryzyko. Eksploatacja zaś przypomina inżyniera – pragmatycznego mistrza doskonałości, który z tych wizji tworzy coś trwałego i użytecznego. March wskazał, że organizacje, które próbują zignorować którąś z tych ról, skazują się na stagnację lub chaos. Podkreślił, że tylko organizacje, które umiejętnie łączą oba podejścia, są w stanie uniknąć stagnacji lub niekontrolowanego chaosu. Równowaga między tymi dwoma podejściami jest jak harmonia w orkiestrze, gdzie różne instrumenty współtworzą spójną melodię.

Kathrin Rosing, Michael Frese i Andreas Bausch  (niemieccy badacze) w 2011 roku przyrównali te przywództwo do kapitana statku, który jednocześnie steruje w burzliwym oceanie innowacji i czuwa nad tym, by statek zachował równowagę. Liderzy muszą umieć przełączać się między zachowaniami „otwierającymi” – pozwalającymi załodze eksperymentować, a „zamykającymi” – narzucającymi strukturę i porządek. W ich badaniach empirycznych odkryto, że skuteczność w tym zakresie to różnica między organizacjami dryfującymi bez celu a tymi, które płyną prosto ku sukcesowi.

W dzisiejszych czasach, gdy zmiana jest jedyną stałą, Ambidextrous Leadership jawi się jako zdolność liderów do „tańca na krawędzi”. Jak wskazują badania Deloitte, ci liderzy są jak mistrzowie szermierki – jedną ręką odpierają zakłócenia operacyjne, a drugą sięgają po nowe, innowacyjne rozwiązania. Tylko takie podejście pozwala firmom nie tylko przetrwać, ale także kwitnąć w erze ciągłych zmian.

Możemy również odnaleźć inspiracje w naturze, gdzie adaptacja – równoczesne odkrywanie i wykorzystywanie – decyduje o przetrwaniu. Organizmy, które potrafią jednocześnie eksplorować nowe środowiska i efektywnie wykorzystywać dostępne zasoby, mają największe szanse na sukces w zmiennym otoczeniu. Przykładem są wilki, które, polując, muszą podejmować ryzykowne decyzje (eksploracja nowych terenów łowieckich), jednocześnie dbając o energię i precyzję swoich działań (eksploatacja sprawdzonych metod polowania). Podobnie w wojsku: dowódcy balansują między precyzją planowania operacyjnego a odwagą strategicznych innowacji, prowadząc swoje zespoły niczym orkiestrę grającą na granicy chaosu i harmonii. Klasycznym przykładem jest strategia generała Dwighta Eisenhowera podczas II wojny światowej, szczególnie w operacji Overlord. Eisenhower łączył skrupulatne przygotowania z elastycznością w trakcie realizacji, dostosowując plany do zmieniających się warunków na polu bitwy. Współczesne przykłady obejmują działania sił specjalnych, takich jak Navy SEALs, które jednocześnie eksplorują nowe taktyki i technologie oraz eksploatują swoje wyszkolenie i doświadczenie. Dowódcy tych jednostek muszą podejmować szybkie decyzje w sytuacjach wysokiego ryzyka, łącząc strategiczną wizję z operacyjną precyzją. Przywództwo Ambidextrous w wojsku pokazuje, że sukces nie polega wyłącznie na rygorystycznym planowaniu ani na spontanicznych decyzjach, lecz na zdolności do balansowania między nimi. To nauka, jak działać z dyscypliną, ale i kreatywnie, jak dowodzić z determinacją, ale też otwartością na zmieniające się okoliczności.

Ambidextrous Leadership to zdolność lidera do efektywnego poruszania się między dwiema pozornie sprzecznymi rzeczywistościami: eksploracją i eksploatacją. Można je porównać do biegu na dwóch torach jednocześnie – jeden prowadzi przez nieznane, pełne ryzyka ścieżki innowacji, drugi wyznacza stabilną i uporządkowaną drogę efektywności operacyjnej. Kluczem jest dynamiczne przełączanie się między tymi trybami, w zależności od potrzeb sytuacji i kontekstu.

Eksploracja obejmuje innowacyjność, eksperymentowanie i otwartość na nowe pomysły. Eksploracja to jak szukanie skarbu – wymaga odwagi, kreatywności i gotowości na porażki. Liderzy wspierający eksplorację pozwalają zespołom kwestionować status quo i próbować nowych dróg, nawet jeśli nie wszystkie prowadzą do sukcesu. Z kolei eksploatacja koncentruje się na doskonaleniu, wdrażaniu sprawdzonych rozwiązań i osiąganiu celów. To domena racjonalności i precyzji, gdzie lider działa jak zegarmistrz, dbając o to, by każdy mechanizm działał perfekcyjnie i z maksymalną wydajnością.

Rosing, Frese i Bausch opisali dwa kluczowe typy zachowań liderów. Zachowania otwierające (opening behaviors): Promowanie eksperymentów, inicjowanie nowych pomysłów, zachęcanie do kreatywności i łamania utartych schematów. Liderzy stosujący te zachowania tworzą środowisko, w którym ryzyko staje się narzędziem rozwoju. Zachowania zamykające (closing behaviors): Ustalanie zasad, monitorowanie realizacji celów, pilnowanie harmonogramów. Te zachowania pomagają wprowadzić porządek w chaosie i zapewniają skuteczne wdrożenie pomysłów.

Jedną z najważniejszych cech „oburęcznego przywództwa” jest elastyczność czasowa – zdolność lidera do płynnego przechodzenia między eksploracją a eksploatacją. To jak zmiana biegu w samochodzie – czasem potrzeba większej mocy, by ruszyć naprzód, a czasem płynnego hamowania, by zachować kontrolę. Liderzy „ambidekstrowi” potrafią dostosować swoje działania do zmieniających się wymagań, reagując zarówno na potrzeby rynku, jak i wewnętrzne wyzwania zespołu.

Ważnym elementem rozwoju umiejętności tego przywództwa jest zdolność do analizy i refleksji nad własnymi działaniami. Feedback, zarówno od zespołu, jak i współpracowników, działa jak kompas, pomagając liderowi utrzymać właściwy kierunek. Proces 360-stopniowego feedbacku pozwala liderom lepiej zrozumieć swoje mocne strony i obszary do poprawy, co jest niezbędne do rozwijania tej wymagającej, ale kluczowej umiejętności.

Za każdą wielką ideą kryją się głębsze wartości – niewidzialne nici, które splatają myślenie w spójną całość. Ambidextrous Leadership czerpie inspiracje z akceptacji paradoksów i wiary w to, że sprzeczności można przekształcić w siłę. To podejście, które uczy, że harmonia nie polega na eliminacji różnic, lecz na ich integracji.

 

Ambidextrous Leadership opiera się na fundamentalnych zasadach, które pomagają liderom łączyć pozornie sprzeczne światy: innowacyjności i efektywności. Te idee są jak drogowskazy na skomplikowanej mapie zarządzania – wskazują kierunki, które prowadzą organizacje do sukcesu w dynamicznym i nieprzewidywalnym środowisku.

Kluczową ideą jest umiejętność zarządzania napięciem między eksploracją a eksploatacją. Oburęczność nie polega na wyborze jednego z tych podejść, lecz na ich synergii. Jak w orkiestrze, gdzie różne instrumenty współgrają, tworząc harmonijną całość, tak liderzy muszą jednocześnie wspierać innowacyjność i stabilność operacyjną. Tylko takie połączenie pozwala organizacjom utrzymać równowagę między dążeniem do nowych celów a skutecznym wdrażaniem strategii.

Ambidextria wymaga od liderów zdolności do akceptowania paradoksów. Innowacje i efektywność mogą wydawać się sprzeczne, ale w rzeczywistości stanowią uzupełniające się siły. To jak gra w szachy – liderzy muszą myśleć kilka ruchów do przodu, jednocześnie reagując na bieżące sytuacje. Zarządzanie paradoksami to sztuka dostrzegania ukrytych możliwości w konflikcie, co pozwala tworzyć nowe wartości w organizacji.

Ambidextrous Leadership to także promowanie tworzenia kultury organizacyjnej, w której innowacyjność i efektywność wzajemnie się wzmacniają. Liderzy muszą dbać o to, by pracownicy czuli się upoważnieni zarówno do eksperymentowania, jak i doskonalenia istniejących procesów. To przypomina budowanie mostu między dwiema wyspami – jednej pełnej kreatywności, drugiej opartej na stabilności. Tylko wspólne działanie obu tych światów może zapewnić organizacji trwały sukces.

Jak podkreśla Jacek Santorski, magia „i” jest fundamentem skutecznego przywództwa. Ambidextrowi liderzy integrują różne podejścia, unikając myślenia „albo-albo”. Zamiast wybierać między innowacyjnością a efektywnością, łączą je, tworząc spójną całość. Podobną ideę odnajdujemy u Jima Collinsa, który w „geniuszu and” wskazuje, że wielkie organizacje równocześnie pielęgnują tradycje i wprowadzają radykalne zmiany.

Dynamiczne środowisko wymaga od liderów nie tylko odwagi, ale także elastyczności. „Oburęczni” liderzy są jak kameleony – potrafią dostosować się do zmieniających się warunków, przełączając się między różnymi trybami działania. Adaptacja nie oznacza jednak rezygnacji z wartości czy celów, lecz ich dostosowanie do bieżących wyzwań i możliwości.

Oburęczne przywództwo znajduje zastosowanie w wielu sektorach, pozwalając liderom na równoczesne zarządzanie eksploracją nowych możliwości i eksploatacją istniejących zasobów. Przyjrzyjmy się przykładom, które najlepiej obrazują, jak ta koncepcja funkcjonuje w praktyce.

W firmach technologicznych takich jak Microsoft Azure SQL Ambidextrous Leadership stanowi fundament zarządzania. Liderzy muszą działać w dwóch odmiennych rzeczywistościach: z jednej strony angażują się w eksplorację nowych technologii, takich jak sztuczna inteligencja czy rozwój systemów opartych na chmurze, a z drugiej dbają o stabilność i niezawodność istniejących produktów. Przykładem jest wprowadzenie przez Microsoft usług Azure AI, które umożliwiają klientom dostęp do zaawansowanych narzędzi analizy danych. W fazie eksploracji liderzy wspierali zespoły w testowaniu nowych algorytmów i prototypów, zachęcając do podejmowania ryzyka. Jednocześnie, w fazie eksploatacji, narzucili ścisłą kontrolę jakości i zgodności z globalnymi regulacjami, zapewniając niezawodność usługi. Taka równowaga pozwoliła firmie na wprowadzenie innowacyjnych rozwiązań przy jednoczesnym zachowaniu zaufania klientów do istniejących systemów.

General Electric (GE) i Ford, firmy z ponad stuletnią tradycją, są doskonałym przykładem, jak przedsiębiorstwa mogą łączyć rygor operacyjny z innowacyjnym myśleniem. GE, znane z wprowadzania przełomowych technologii w początkach swojej działalności, z czasem skoncentrowało się na doskonaleniu procesów i stabilności. Jednak zmieniające się warunki rynkowe zmusiły firmę do odświeżenia podejścia i ponownego skupienia na eksploracji. Jednym z kluczowych przykładów jest rozwój technologii związanych z energią odnawialną. Liderzy GE wspierali eksplorację nowych źródeł energii, takich jak turbiny wiatrowe Haliade-X – największe na świecie turbiny morskie. Jednocześnie wprowadzili ścisłe procedury operacyjne, które umożliwiły ich masową produkcję na skalę globalną. Dzięki temu firma mogła nie tylko przyciągnąć nowych klientów, ale także utrzymać swoją pozycję lidera w branży.

Młode firmy technologiczne, takie jak Tesla, muszą równocześnie eksplorować nowe możliwości i skalować swoje operacje. Elon Musk, jako wizjonerski lider, pokazuje, jak można skutecznie łączyć eksperymentowanie z nowymi technologiami i doskonałość operacyjną. Przykładem jest rozwój Tesli Model 3 – samochodu elektrycznego, który miał być dostępny dla szerokiego grona klientów. W fazie eksploracji Tesla inwestowała w badania nad nowymi bateriami i procesami produkcyjnymi. Musk zachęcał zespoły do eksperymentowania, co wiązało się z wieloma ryzykownymi decyzjami, takimi jak budowa Gigafactory – jednej z największych fabryk baterii na świecie. W fazie eksploatacji liderzy wprowadzili systemy usprawniające produkcję, takie jak automatyzacja linii produkcyjnych i optymalizacja logistyki. To podejście pozwoliło Tesli na masową produkcję Modelu 3, jednocześnie utrzymując przewagę technologiczną nad konkurencją.

Przykłady te pokazują, że Ambidextrous Leadership nie jest tylko teorią, lecz realnym narzędziem zarządzania, które pozwala liderom łączyć innowacyjność z efektywnością. Dzięki umiejętności balansowania między eksploracją a eksploatacją organizacje mogą osiągać sukces nawet w dynamicznie zmieniających się warunkach rynkowych.

Oburęczne przywództwo to nie tylko umiejętność, ale także sztuka – sztuka odnajdywania harmonii między dwiema siłami, które na pierwszy rzut oka wydają się sprzeczne: eksploracją i eksploatacją. To taniec na linie między innowacyjnością a efektywnością, który wymaga od liderów nieustannej elastyczności. W dynamicznym świecie, gdzie jedyną stałą jest zmiana, liderzy korzystający z tego modelu stają się architektami przyszłości, zdolnymi do budowania organizacji odpornych na zmienne warunki. Co więcej, jak sądzę, Ambidextrous Leadership doskonale uzupełnia model Versatile Leadership, szczególnie w obszarze przywództwa strategicznego i operacyjnego. O ile Versatile Leadership koncentruje się na umiejętności liderów w dostosowywaniu swojego stylu do różnych sytuacji i potrzeb zespołu, oburęczne przywództwo rozszerza tę koncepcję, dodając perspektywę strategicznej równowagi. Eksploracja odpowiada strategicznej wizji i dążeniu do odkrywania nowych możliwości, natomiast eksploatacja wzmacnia operacyjne fundamenty i zapewnia stabilność. Razem tworzą pełniejszy obraz lidera, który jest zarówno wizjonerem, jak i pragmatykiem.

To przywództwo jest niczym geniusz „and” Jima Collinsa czy magia „i” Jacka Santorskiego – umiejętność łączenia przeciwieństw i wyciągania z nich tego, co najlepsze. Liderzy łączą intuicję z racjonalnością, kreatywność z dyscypliną, eksperymenty z precyzyjnymi procesami. Są jak wytrawni sternicy, którzy na burzliwych wodach zmian potrafią utrzymać kurs, jednocześnie wykorzystując siłę prądów, które otwierają nowe możliwości.

Podsumowując, Ambidextrous Leadership to nie moda ani chwilowe rozwiązanie, lecz konieczność – kluczowy fundament przywództwa w czasach niepewności. Jako naturalne uzupełnienie Versatile Leadership, wnosi dodatkowy wymiar, który pozwala organizacjom kwitnąć i adaptować się do najbardziej wymagających warunków. Wybór należy do liderów: czy odważą się podjąć wyzwanie balansowania na tej delikatnej linie, czy pozostaną w jednym biegunie, ryzykując stagnację lub chaos?