Dobra rozmowa

„Dialog jest naturalnym sposobem działania i osiągania celów. A ponieważ skutecznego rozmawiania nie naucza się jeszcze w szkołach, przeciętnemu Polakowi zazwyczaj trudno jest się zorientować, co w rozmowie poszło nie tak – często po prostu widzi, że cała praca idzie jak para w gwizdek. Dlaczego tak się dzieje?

Bo źle komunikuje lub nie komunikuje tego, co powinien; bo rozmowa, zamiast zmierzać do celu, przeciąga się w kółko; bo nie potrafi właściwie jej rozpocząć albo zakończyć; bo manipuluje, zamiast prowadzić rozmowę. Standard dobrej rozmowy to pięciostopniowy praktyczny model komunikacji, proponowany w jednej lub rozpopularyzowany przez nas wśród liderów. Przedstawiamy go z przekonaniem, że jest to jedno z najbardziej skutecznych narzędzi, które powinniśmy znać nie tylko jako liderzy zarządzający, ale także jako ludzie.

Dobra rozmowa – Komunikacja, która pozwala się porozumieć

Jako liderzy i menedżerowie osiągamy cele przez rozmowę, dialog, przekonywanie i perswazję. Dobra rozmowa wymaga nie tylko znajomości technik rozmawiania, ale także empatii, inteligencji emocjonalnej oraz świadomości wartości, dzięki którym wspólnie budujemy ścieżkę porozumienia. Cyprian Kamili Norwid narzekał, że nie potrafi „różnić się pięknie i mocno”, tylko wyłącznie kochać się lub kłócić. Można jednak mieć odmienne zdania i różne punkty widzenia, a nawet wartości, ale jednocześnie umieć ze sobą rozmawiać, wymieniać myśli, szanować poglądy i postawy drugiego człowieka. Do tego właśnie służy mądry dialog.

W swojej praktyce psychoterapeutycznej wiele razy byłem świadkiem dramatycznych sytuacji w firmach, które okazały się skutkiem „złych rozmów”. Już w latach 70. studiowano mechanizmy „trójkąta dramatycznego” — oskarżania, obwiniania i wchodzenia w role Ofiary, Wybawiciela i Prześladowcy w dysfunkcjonalnych rodzinach. To, co przeszkadza w dobrej komunikacji na poziomie międzyludzkim — przeinaczanie, ściemnianie, wykazywanie racji, przypisywanie złych intencji, obwinianie, brak uważności — drażni również w dialogu biznesowym. Jako doradca zarządów polskich i międzynarodowych firm wiele razy obserwowałem sytuacje, gdy to właśnie zła komunikacja stawała się przeszkodą w osiągnięciu celu, wprowadzeniu niezbędnych zmian czy uspokojeniu nastrojów zatrudnionych. Pracując zaś z liderami biznesu — takimi jak Mariusz Łukasiewicz, twórca Lukasa i Eurobanku — nad innowacyjnymi projektami biznesowymi, miałem okazję dostrzec, jak wielką rolę w osiąganiu efektów odgrywa uskrzydlająca rozmowa nastawiona na efekt.

Te obserwacje skłoniły mnie do zajęcia się sztuką i standardami dobrej rozmowy. Potrzebujemy ich w pracy jako liderzy i menedżerowie, ale również jako ludzie w codziennej komunikacji. Efektywnej rozmowy nie można nauczyć się w szkole, a rzadko uczymy się jej w domach. Praktyczne wzorce dobrego dialogu, które służyłyby osiąganiu rezultatów, z trudem znajdujemy w podręcznikach zarządzania. Tymczasem w innowacyjnym, usieciowionym i zależnym od rozmawiania świecie ta kompetencja staje się coraz ważniejszą umiejętnością liderów i menedżerów.

Synteza studiów nad dialogiem

Już klasyczne Dialogi Platona pokazują różne oblicza rozmowy: rozmowę będącą wykazywaniem swojej racji, bezproduktywnym zbijaniem argumentów interlokutora, koncentrującą się na „zepchnięciu go w kozi róg” i na chwytach erystycznych, ale również taką, która umożliwia konstruktywne myślenie i osiąganie porozumienia. Z kolei Martin Buber, XX-wieczny filozof, twierdzi, że nasze życie to nieustanne spotkanie z otoczeniem. Może się ono odbywać w relacji monologowej (ja-ono) albo dialogowej (ja-ty). Drugie podejście zakłada traktowanie innego człowieka podmiotowo – jako świadomą, wartościową osobę, która jest naszym partnerem w rozmowie. Ideę Bubera na gruncie polskim rozwijał w kontekście rzeczywistości historycznej i politycznej lat 70. i 80. ks. Józef Tischner. Podkreślał m.in. trudności związane z brakiem należytego dystansu i obiektywizmu u każdego, kto jest zaangażowany w przedmiot dyskusji.

Największych i najbardziej praktycznych z punktu widzenia biznesu i zarządzania odkryć dotyczących dialogu dokonali XX-wieczni terapeuci. Virginia Satir, legenda terapii rodzin, opracowała Zasady precyzyjnego dostrajania się terapeuty do zmieniającej się sytuacji członków rodziny, a także jasnego i twórczego reagowania na proces komunikacji z pacjentem. Inny klasyk amerykańskiej psychiatrii — Milton Erickson — korzystał z metafory siły kontaktu. Używając w rozmowie dwuznaczności, wieloznaczności, wolnych metafor, wydobywał na powierzchnię z podświadomości pacjenta skojarzenia i siłę potrzebną do jego wyleczenia. Tropem terapeutów podążyli eksperci od „programowania neurolingwistycznego”. Nagrywali oni sesje terapeutyczne i badali, jak język oraz sposób jego użycia wpływają na akceptację przez pacjentów sugestii terapeuty. Na podstawie tych obserwacji wprowadzili wiele zasad komunikacji, które dziś są wykorzystywane w popularnych warsztatach uczących wpływu na rozmówcę.

W moim przekonaniu do przeprowadzenia dobrej rozmowy czy do świetnego wystąpienia nie wystarcza ani sama wiedza o filozofii dialogu, ani tym bardziej znajomość technik perswazji. Potrzebny jest szerszy model, obejmujący kontekst rozmowy, świadomość idei w umysłach, emocji rozmówców i zdolność do zasklepiania rezultatów w ramach rzeczywistych efektów.

Pięć kroków do porozumienia

Model „schodów do nieba” kładzie nacisk na pięć elementów. Nie są one jednak zbiorem technik manipulacji, ale kolejnymi etapami procesu budowania porozumienia. Z powodzeniem stosujemy ten model w praktyce od kilkudziesięciu lat, przekazujemy też jego założenia liderom i menedżerom. Jest on więc efektem osobistych doświadczeń i pewną syntezą wiedzy i praktyki na temat tego, co tworzy dobrą rozmowę.

1. Bądź obecny i wczuj się w sytuację rozmówcy

Pierwszym etapem dialogu jest dostrojenie. Bez niego nie ma rozmowy. Rozpoczynając komunikację, za każdym razem powinniśmy zadawać sobie te same pytania: „Jak dostroję się do interlokutora albo interlokutorów?”, „W jaki sposób pokażę, że wiem, czym żyją, co naprawdę myślą i czują?”, „Jak dam wyraz temu, że znam ich język, metafory i symbole, poglądy i działania?”. Wymaga to uzmysłowienia sobie, co robią odbiorcy, jakie mają potrzeby i nastawienie, jak jest stan ich wiedzy i ducha. Muszę zacząć spotkanie samoświadomy i otwarty na rozmówcę.

W dostrojeniu nie chodzi o proste czy mechaniczne kopiowanie emocji: „Jesteś smutny, to i ja taki będę”. To raczej umiejętność „spojrzenia” i rozumienia, kim w głębi duszy jest druga osoba, i dopasowanie swojego zachowania.

Istotę dostrojenia pozwala zrozumieć historia z filmu „Nietykalni” (oryg. „Intouchables”): czarnoskóry, wywodzący się z marginesu społeczeństwa mieszkaniec przedmieść zostaje opiekunem sparaliżowanego milionera o wyrafinowanych gustach, mieszkającego w najlepszej dzielnicy Paryża. Mężczyźni pochodzą z dwóch różnych światów, ale następuje między nimi pozornie nieracjonalne porozumienie. W naturze obydwu jest bowiem pewien „dziki” pierwiastek. Lubią ryzyko, potrafią cieszyć się z życia i pragną bliskości, ale demonstrowali to do tej pory na różne sposoby. Na głębszym poziomie połączyła ich jednak wspólna więź — i dlatego zostali przyjaciółmi.

Właściwe odczytanie emocji wymaga objęcia rozmówcy uwagą, wyczucia jego nastroju i poprowadzenia rozmowy tak, by zbudować więź. Osoba, która potrafi automatycznie dostroić się do rozmówcy, korzysta z umiejętności wywierania superswazji. To termin wprowadzony przez amerykańskiego psychologa społecznego Kevina Duttona.

Osoby, które realizują superswazję, instynktownie błyskawicznie uruchamiają w kontakcie zestawy reakcji docierające „krótką ścieżką” do głębokich struktur mózgu rozmówcy. W dużej mierze czerpią z prostoty przekazu, własnej empatii i pewności siebie. Jednocześnie należy jednak pamiętać, że dostrojenie się w metamodelu „schodów do nieba” nie musi służyć wywieraniu presji w celu maksymalizacji obrony własnych interesów, o czym pisze Dutton, lecz właśnie przeprowadzeniu dobrej rozmowy.

Dostrojenie trudno ćwiczyć. Jest ono manifestacją inteligencji emocjonalnej, wewnętrznej integralności i uważności. Gdy każda ze stron (albo przynajmniej jedna strona interakcji) jest świadoma rozmowy, następuje porozumienie, rodzaj sprzężenia, które ułatwia komunikację.

O ile dostrojenie trudno wypracować, o tyle można obejmować świadomością i poprawiać nieudane jego próby. Pamiętam lidera o analitycznym profilu osobowości, który świetnie przygotował się do wystąpienia na konferencji. Opracował stronę retoryczną pytania wstępne, które miały dostroić go do publiczności. Wyszło jednak słabo, bo zaczął mechanicznie czytać je z kartki, gdy jeszcze panował rozgardiasz, a sala rozmawiała po przerwie. Nie potrafił „uobecnić się” – nie spojrzał na salę, nie wyczuł stanu świadomości zebranych. Takie błędy mogą być dla wielu do wyeliminowania.

Umiejętność dostrajania się jest szczególnie istotna w relacjach biznesowych, bo większość ludzi, z którymi się kontaktujemy, to osoby zajęte. Ułatwia ona skuteczną komunikację i tym samym ją przyspiesza. Bądźmy również świadomi tego, że dostrajać się trzeba na początku każdej rozmowy, choćby były to stałe konwersacje z tym samym człowiekiem. Nastroje i interesy naszych rozmówców — niezależnie od tego, czy jest to partner biznesowy, małżonek, czy dziecko — często się zmieniają. Powinniśmy czujnie na nie reagować, gdyż to otwiera przestrzeń do porozumienia.

2. Kontrakt — kto z kim rozmawia i jaki ma być rezultat?

Drugim etapem rozmowy jest ustalenie statusu osób w niej uczestniczących, trybu, celu, intencji — czy jest formalna, czy nieformalna, kto ją prowadzi, z kim i z jakiej pozycji, a także jaki ma być jej rezultat. Kontrakt jasno określa te warunki brzegowe.

Jak to robić? Menedżer pewnej firmy pojechał na luksusowy wyjazd zorganizowany przez kontrahenta, który startował właśnie do przetargu ogłoszonego przez to przedsiębiorstwo. Szef, którego był dobrym kolegą, wezwał go na dywanik, by wytłumaczył się ze złamania etycznych standardów. Jako kolega zapytał go, czy był świadom swojego postępowania. Ale już jako szef przekazał mu, że musi się zastanowić, jak ukarać zachowanie, które nie odpowiada normom firmy. „Zastanowimy się teraz, jak wytłumaczysz się przed zespołem i jaką poniesiesz karę” – zaproponował.

W ten sposób lider zawarł kontrakt. Ustalili, kim jest w tej rozmowie, z jakiej pozycji mówi, jakie są jego intencje, cel i ramy spotkania. Dał też do zrozumienia, jakim efektem powinna zakończyć się rozmowa. Kontrakt powinien ucinać wszelkie niedopowiedzenia. Tworzy jasne ramy rozmowy, dzięki czemu pomaga w realizacji jej celu. Gdyby spotkali się jako kumple na piwie w kantynie po pracy, menedżer zapewne zbagatelizowałby „rady” kolegi.

Analizując dziesiątki skutecznych i nieudanych negocjacji, Roger Fisher, autor słynnych podręczników negocjacji, i psycholog Daniel Shapiro opracowali zasady, które gwarantują dobre przeprowadzenie rozmowy negocjacyjnej. Ustalili, że negocjacje powiodą się, jeśli obydwie strony mają komfort rozmowy, nie są do niej przymuszone, wiedzą, jakie są ich wzajemne interesy i oczekiwania, wierzą, że rozmowa przyniesie rezultat, i mają do siebie zaufanie. Warunki te określają warunki dobrego kontraktu.

Niestety, faza kontraktu jest często w komunikacji pomijana lub przemilczana. Strony nie nazywają swoich ról i nie ustalają, z jakiej pozycji prowadzą rozmowę. Dobrą zasadą jest niepodejmowanie spotkań i niewdawanie się w dyskusję, jeśli jej oczekiwany rezultat i relacja nie zostały precyzyjnie określone. Przeciwdziała to nieporozumieniom np. stracie czasu na rozmowy z osobami, które są niekompetentne albo niedecyzyjne. Faza kontraktu pozwala także na reakcje. Jeśli uznamy, że moment rozmowy czy określenie celu nam nie odpowiada, możemy uzgodnić, zanim zaczniemy dialog. Kontynuacja jest wyrazem przyjęcia warunków.

Paradoksalnie, im lepsze dostrojenie na początku rozmowy, tym trudniej może być zawrzeć kontrakt. Świetnie rozumiejący się partnerzy w rozmowie, zapominają o określeniu swojej pozycji, gdyż wydaje im się, że wszystko jest jasne i nadają na tych samych falach. Może to jednak prowadzić do późniejszych nieporozumień. Nawet jeśli na początku atmosfera jest znakomita, powinniśmy zadbać o określenie, jaka jest nasza rola w rozmowie, jakie uprawnienia ma partner i jak będzie finalny „produkt” dyskusji (decyzja, podpis pod umową, czn tylko wymiana opinii).

W fazie kontraktu nie ma miejsca na ściemnianie. Rozmowa przyniesie określony rezultat, gdy zadbamy o szczerość intencji. Tym właśnie dialog różni się od manipulacji, w której ukrywamy zamiar wpłynięcia na rozmówcę. Zatem na „schody do nieba” nie wdrapie się sprzedawca, który stosuje bezrefleksyjne techniki manipulacji do promocji swojego produktu i ignoruje prawdziwe potrzeby wyrażane przez klienta.

3. Dialog/wpływ

Po fazie dostrojenia i kontraktu możemy przejść do właściwej rozmowy. To czas na przedstawienie swoich tez i propozycji, na wymianę myśli, poszukiwanie opcji rozwiązań. Jest to również moment zastosowania kilku podstawowych technik i strategii dobrej komunikacji. Pierwszą jest „słuchanie z sercem”. Niezależnie od merytorycznej wartości rozmowy w fazie dialogu decydujące znaczenie ma aktywne słuchanie z zamiarem zrozumienia. Polega ono na koncentrowaniu się nie tylko na treści słów, ale również na tonie, dynamice i kontekście wypowiedzi, nastroju. Wyłączamy wtedy swój wewnętrzny dialog, który każe nam oceniać i interpretować to, co słyszymy.

Staramy się nie przerywać rozmówcy i nie udzielać mu rad — nawet jeśli „wiemy już, co powie”. Potwierdzamy i pogłębiamy zrozumienie poprzez parafrazę (czyli opis własnymi słowami tego, co słyszymy) i dopytywanie — pod warunkiem monitorowania tonu, by nie był natarczywy. Uważne słuchanie pozwala zaoszczędzić czas, który potem absorbowałoby wyjaśnianie nieporozumień.

Ponadto staramy się unikać języka konfrontacji. Przedstawiając swoje stanowisko, próbujmy być rzeczowi, mówić o faktach i określać kryteriach interpretacji. Język szacunku zakłada, że używamy języka „ja”: „moim zdaniem”, „w mojej ocenie”, nie obwiniając innych (np.: „Poczułem się dotknięty tą wypowiedzią” zamiast „Obrażasz mnie!” albo: „Chciałbym, abyś poświęcił więcej czasu temu projektowi” zamiast: „Za mało zajmujesz się tym projektem”).

Wtedy możemy też amortyzować różnice zdań — zmieniając oceny w opinie. Jeśli rozmówca wysuwa zastrzeżenia lub nas atakuje, traktujmy je jako wyraz jego stanu ducha. Możemy potwierdzić, że przyjmujemy je do wiadomości, ale traktujmy je jako opinie, a nie prawdę o sobie („Mówi, że jestem niekompetentny, ale ja nie podzielam tej opinii. Uważam, że jest ona krzywdząca. Na jakich faktach, założeniach opierasz ten pogląd?”).

Atakowanii możemy stosować „filozofię aikido”, aby skierować rozmowę na konstruktywny tor. Jeśli atak jest mocny, warto wstać i zmienić tor fizycznie, przesuwając krzesło w bok. Możemy też podnieść dłoń i powiedzieć: „Stop!”. Gdy wyhamujemy energię rozmówcy, staramy się ją przejąć i przekierować w stronę realizacji celu, używając parafrazy („Rozumiem, że jest pan zdenerwowany, jednakże proszę, żebyśmy przeszli do sedna”). Dopytujmy też o przesłanki ataku. Dbajmy o to, aby zaproponować rozmówcy rozwiązanie sytuacji, które da mu satysfakcję i nie naruszy naszej godności.

Stosujmy także język przejrzystości, dbajmy o prostotę i kompletność wypowiedzi. Starajmy się w miarę możliwości stosować metafory i porównania czytelne dla rozmówcy, a jednocześnie nietrywialne. Oczywiście metafory i porównania możemy też wykorzystywać w dostrojeniu i „zatwierdzaniu kontraktu” (przykładowo mówimy półżartem: „Przychodzę do ciebie po ważną radę, jak starożytni do Pytii delfickiej”).

Uważne słuchanie, niekonfrontacyjny, pozytywny i przejrzysty język oraz nastawienie na rezultaty pozwalają osiągnąć cel rozmowy, którego nie powinniśmy stracić z oczu. Nie są one sprzeczne z asertywnością. Mamy prawo i powinniśmy bronić swojej pozycji. Warto jednak robić to tak, by nie atakować osoby naprzeciw siebie. Gdy to partner dialogu jest nieszczery albo nieuczciwy w kontakcie, lepiej wrócić do fazy kontraktu i zmienić go na adekwatny do sytuacji. Jeżeli jednak ustaliliśmy już wszystkie interesujące nas szczegóły, trzeba przejść do podsumowania rozmowy.

4. Podsumowanie

Nierzadko partnerzy dialogu są tak zadowoleni z udanej w ich odczuciu komunikacji, że zapominają, czemu ona służy… Efektem są bardzo dobre rozmowy, z których jednak niewiele wynika — strony zapomniały bowiem o podsumowaniu. Zadowolenie z rozmowy może zostać określone jako: „ale świetnie się rozumiemy i że już wszystko wiadomo”. Mimo to, a czasem właśnie dlatego rezultat rozmów warto na koniec podsumować w paru punktach. Pamiętajmy, aby odróżnić pomysły (zalążki idei) od projektów (które się przed nami rysują) i ustalić scenariusze działań, co do których się zgadzamy, że je podejmiemy. Dziesiątki anegdot opowiadają o wielkich interesach spisanych przez mistrzów biznesu na restauracyjnych serwetkach. Pokazuje to, że nawet rozmowy na samym szczycie wymagają krótkiego pisemnego podsumowania. Będzie ono punktem wyjścia do budowania relacji.

5. Pomost w przyszłość

Ten etap dobrej rozmowy jest swoistym dopieszczaniem jej rezultatu lub służy uratowaniu relacji, jeśli rozmowa się nie powiodła. Jeżeli dialog oceniamy jako nieudany, a rozmowa się nie kleiła, możemy trudne tematy „zaparkować”. Ustalmy wówczas termin kolejnego spotkania. Jeżeli jednak poczyniliśmy odpowiednie ustalenia, przejdźmy do ich realizacji — zaplanujmy dalsze kroki i działania w najbliższym czasie. Ta ostatnia faza rozmowy bywa niedoceniana, podobnie jak pierwsza. Tymczasem ma duże znaczenie – tworzy tzw. pomost do dalszych relacji. Powinna być jednym z modułów dobrego standardu rozmowy. Najpiękniejsza wizja bez realizacji to halucynacja.

Uważajmy też, by na koniec rozmowy nie spieszyć się i nie rozpraszać przedwcześnie. Wielu świetnie poprowadzonych negocjacji zostało zniweczonych końcowym pośpiechem albo nieodpowiedzialną uwagą (typu: „Od początku wiedziałem, że pan ustąpi”). Niedyplomatyczną prawdę trzeba wyznać na poziomie kontraktu — nigdy później.

Po swoich wykładach staram się jeszcze zostać na sali przez kilka minut. Obserwuję obecnych i czasem widzę, że któryś ze słuchaczy chce porozmawiać, ale sygnalizuje to nieśmiało. Podchodzę wtedy do niego i pytam, co wyniósł z wykładu. Zazwyczaj okazuje się, że taka osoba ma coś ciekawego do powiedzenia. Dobry lekarz po paru dniach dzwoni do pacjenta i pyta się, czy wykupił leki i jak się po nich czuje. Nie wahajmy się wykonać takiego domykającego rozmowę gestu. Zostawia on dobre wrażenie i wzmacnia relacje, jeśli jest wyrazem autentycznej troski i odpowiedzialności.

Standard nie tylko dla rozmów

„Schody do nieba” można zastosować nie tylko w rozmowie, ale także w innych formach kontaktów. Schemat ten sprawdza się i w publicznych wystąpieniach, i w korespondencji. Wszystkie elementy tego modelu znajdujemy w wielkich przemówieniach, które zapadają w pamięć. Przemówienia Steve’a Jobsa były legendarne — słuchacze kochali go jednak nie tylko za świetny show, ale także dlatego, że potrafił zbudować z nimi więź, stosując schemat skutecznie do budowania pomostu w przyszłość. Model ten działa też w słowie pisanym. Dobry e-mail to często nie tylko podstawowy element dostrojenia i kontraktu, jeśli wyraźnie zaznaczamy, jakie są nasze intencje i czego oczekujemy od adresata. W fazie dialogu wyznaczamy nasze tezy, w dwóch punktach je podsumowujemy, a dopieszczeniem relacji będzie emotikona lub np. załącznik w postaci harmonogramu działań.

„Schody do nieba” można budować w firmie ze wszystkimi interesariuszami — klientami, inwestorami, pracownikami, kontrahentami. W relacjach z pracownikami liderzy powinni pamiętać zwłaszcza o dostrojeniu się, pozyskiwaniu wewnętrznych konsultacji i budowaniu pomostu w przyszłość. Często grzeszą one niedostrojeniem. Np. dział komunikacji w pewnej fabryce bezmyślnie zilustrował ulotkę skierowaną do pracowników wielkim zdjęciem stockowym uśmiechniętych ludzi, podczas gdy — biorąc pod uwagę oczekiwania pracowników —  rozsądniej byłoby napisać komunikat na maszynie z ręczną „urzędową pieczątką”. W działaniach CSR oraz dialogu społecznym istotna jest z kolei faza kontraktu. Interesariusze będą chcieli przed wszczęciem rozmów się dowiedzieć, z jakiej pozycji przemawia firma, a z jakiej oni mogą się wypowiadać. Czy są partnerami w rozmowiei czy może petentami? Właśnie dlatego tak ważna w dialogu społecznym jest rozmowa liderów środowisk, czyli osób, które mają realne kompetencje, a nie są tylko pośrednikami.

Schemat „schodów do nieba” jest tak prosty, że wydaje się intuicyjny. To jednak tylko rama, którą za każdym razem wypełniamy treścią. Dobra rozmowa wymaga nie tylko przestrzegania wszystkich kroków. Aby komunikacja miała sens, trzeba także rozumieć siebie i mieć wzgląd we własną osobowość. Zapewnienia podczas rozmowy nie będą wiarygodne, jeśli naprawdę nie jesteśmy do nich przekonani i jeśli nie płyną z naszego serca. Dlaczego „schody do nieba” jako sposób skutecznej komunikacji to model, który mówi bardziej o byciu niż o działaniu. To rodzaj nastawienia do rozmowy jako fenomenu relacji międzyludzkich, a nie zbiór technik, które mechanicznie stosowane pozwalają magicznie przekonać do swoich racji. To mieszanka wyczucia, słuchania, zadawania prostego pytania: „Co się stało?” — i cierpliwości do zrozumienia nastroju oraz języka rozmówcy. Słuchać, patrzeć, parafrazować, wyczuwać nastroje uczymy się zazwyczaj wraz z wiekiem. Mądra rozmowa nie jest umiejętnością. którą można stosować mechanicznie, lecz sztuką, której uczmy się przez całe życie. w miarę dojrzewania i stawania się lepszym człowiekiem. W najlepszych rozmowach o rezonans i dialog dbają obie strony. 

Dialog – inny sposób rozmawiania

Kiedy po raz ostatni naprawdę cię słuchano? Prawdopodobnie jak większości ludzi, trudno ci będzie przypomnieć sobie ten moment. Większość z nas pomimo naszych najlepszych intencji, skłonna jest w trakcie rozmowy czekać w napięciu na pierwszą okazję, czy przekazać swój własny komentarz lub opinię. I kiedy atmosfera staje się gorąca tempo rozmowy zaczyna przypominać westernową strzelaninę (…).

Zbyt często nasze rozmowy zawodzą. Zamiast tworzyć coś nowego, ludzie dzielą się i walczą. Szczególnie gdy stawki są wysokie, a różnice znaczne, jesteśmy skłonni usztywniać swoje stanowiska i twardo ich bronić, zażarcie przekonując innych. Przekonywać to mówić coś jedynie z własnego punktu widzenia. Zazwyczaj ludzie robią to jednostronnie, nie dopuszczając odmiennych opinii. Walka odbywa się na różnych frontach. Izraelczycy i Palestyńczycy nie mogą dojść do porozumienia w sprawie Zachodniego Brzegu. Kierownicy sprzedaży walczą przeciwko kierownikom produkcji w sprawie kosztów produkcji. Menedżerowie różnią się w kwestii najlepszego wykorzystania kapitału. Przyjaciele spierają się, czym jest moralność […].

Świat, w którym żyjemy, z pewnością nie jest neutralny. Przeciwnie, aż gęsto w nim od opinii, przekonań i stanowisk w sprawie tego, co jest dobre, a co złe w świecie i w stosunkach z ludźmi. W rezultacie jesteśmy zmuszeni chronić nasze żywotne interesy, bronić naszych idei i przekonań, unikać trudnych lub całkiem szalonych decyzji i podążać przez świat naszą własną drogą. Z pewnością bywają sytuacje, gdy musimy bronić naszych poglądów.

Dialog jest czymś więcej niż odmiennym sposobem rozmawiania

Zazwyczaj myślimy o nim jak o swojego rodzaju „lepszej rozmowie”. Jest on jednak czymś znacznie więcej. Dialog, tak jak ja go rozumiem, jest rozmową z centrum, a nie z różnymi stronami. Jest to taki rodzaj rozmowy, w której energia naszych różnic może być skierowana na coś, co nigdy przedtem nie zostało stworzone. To wznosi nas ponad podziały w stronę większego zdrowego rozsądku i tym samym pozwala dotrzeć do zbiorowej inteligencji i wspólnej siły grup ludzkich.

Dialog zaspokaja głębsze, bardziej rozpowszechnione potrzeby niż zwykłe dogadywanie się. Celem negocjacji jest osiągnięcie porozumienia między stronami, które się różnią. Intencją dialogu jest osiąganie nowego zrozumienia, przez co tworzy się całkiem nową podstawę myślenia i działania. W dialogu nie tylko rozwiązujemy problemy, my je także przepracowujemy (ang. solve i resolve). Nie tylko próbujemy osiągnąć porozumienie, lecz także staramy się stworzyć kontekst, z którego może wyniknąć wiele nowych rozumień. I dążymy do odkrycia podstaw wspólnie podzielanych znaczeń, co może wydatnie pomóc w skoordynowaniu i dopasowaniu naszych działań do uznawanych przez nas wartości.

Korzenie słowa dialog pochodzą z greckich pojęć dia i logos. Dia znaczy „między”; logos odnosi się jako „słowo” lub „znaczenie, treść”. W istocie dialog jest „przepływem znaczeń (treści)”. Ale jego głębszy sens wiąże się z analizą znaczenia słowa logos oznaczało także „gromadzić się”, „zbierać” i sugerowało pełną świadomość relacji pomiędzy elementami świata natury. W tym sensie znaczenie słowa logos najbardziej oddaje pojęcie „relacja”. Księga Jana w Biblii zaczyna się zdaniem: „Na początku było Słowo (logos)”. Dzisiaj możemy to usłyszeć jako: „Na początku była Relacja”.

Idąc jeszcze krok dalej, dialog jest rozmową, w której ludzie myślą wspólnie, będąc ze sobą w relacji. Wspólne myślenie zakłada, że nie będziemy traktować własnego stanowiska jako ostatecznego. Przełamujemy nasze przywiązanie do poczucia pewności i otwieramy się na możliwości płynące z bycia w relacji z innymi – możliwości, które w innych okolicznościach w ogóle mogłyby się nie pojawić.

Większość z nas do pewnego stopnia wierzy, że musimy poprawiać zastaną rzeczywistość lub zmieniać ludzi. Dialog do tego nie posłuży. On raczej daje nam szansę na wsłuchanie się w już istniejące całości i do stworzenia nowego rodzaju relacji, w której wnikliwie słuchamy wszystkich poglądów, jakie ludzie zechcą wyrazić. Wymaga, byśmy wykazali się wysokiej jakości słuchaniem i uwagą, które pomogą nam uwzględnić – a nawet więcej niż uwzględnić – każde pojedyncze stanowisko.

Prawdziwy dialog próbuje zmienić raczej źródło naszych myśli i uczuć niż poziom efektywności naszych sposobów myślenia. Podobnie jak Total Quality Management, który naprawianie wad proponuje zastąpić takimi zmianami w procesie produkcji, które zdecydowanie zapobiegają ich powstawaniu. Podobną analogię znaleźć można w odniesieniu do ruchu ochrony środowiska, który w ostatnich dziesiątkach lat od usuwania wyrzucanych z kanałów odpadów przeszedł do “redukowania ich źródła” – tzn. eliminowania toksyn poprzez głęboką zmianę procesów produkcji. W dialogu dąży się do rozwiązania problemu rozbieżności stanowisk nie poprzez reorganizację „fizycznych” komponentów rozmowy, lecz na drodze odkrywania i zmiany organicznych struktur, które ten problem powodują.

Metamodel

Raz jeszcze przyjrzyj się modelowi:

1. „Schody do nieba” to praktyczny metamodel dobrej rozmowy, czerpiący z praktyki terapeutów, coachów i negocjatorów. Wychodzi on jednak poza mechaniczne techniki komunikacji i perswazji.
2. Skuteczna komunikacja buduje się w pięciu fazach: dostrojenia, kontraktu społecznego, dialogu, ustaleń i „pomostu w przyszłość”. Każda z nich odgrywa istotną rolę.
3. Schemat „schodów do nieba” ma charakter uniwersalnej reguły i z powodzeniem może być stosowany nie tylko w rozmowie, ale także w każdej innej relacji: w wystąpieniach, spotkaniach, tekście pisanym czy przy przekazywaniu strategii firmy.

Jakość życia

„Schody do nieba” to model, który mówi bardziej o „being” niż o „doing”. To pewien rodzaj nastawienia do rozmowy jako fenomenu relacji międzyludzkiej, a nie zbiór technik, które mechanicznie stosowane pozwalają przekonać do swoich racji.
Praktycznych wzorców dobrego dialogu, które służyłyby osiąganiu rezultatu, z trudem doszukuje się w podręcznikach zarządzania. Tymczasem ta kompetencja staje się coraz ważniejszą umiejętnością liderów i menedżerów.

0,45-1,2 m –Ta odległość określa dystans indywidualny, wyznaczający tzw. strefę osobistą człowieka. Przestrzeń tę w naszej kulturze traktuje się jako prywatną. Wpuszczane są do niej zazwyczaj osoby, które dobrze znamy albo przy których czujemy się bezpiecznie. Najczęściej rozmowa odbywa się w takiej odległości się nie zdarza lub jest niekomfortowa. Jeśli dwie osoby rozmawiają ze sobą spontanicznie na dystansie indywidualnym, możemy wnioskować, że dobrze czują się ze sobą, są dobrze dostrojone.

55% – W pierwszej fazie kontaktu za taki odsetek elementów wpływających na zrozumienie naszego przekazu odpowiada mowa ciała, jakiej używamy. Brzmienie i ton głosu to kolejne 38 proc. Treść komunikatu odpowiada wyłącznie w 7 proc. za to, czy zostaniemy zrozumiani i wysłuchani. Pokazuje to, jak ważne w dialogu jest dostrojenie, wyrażające się umiejętnością dobrania zarówno mimiki, gestykulacji, jak i brzmienia czy tonu głosu odpowiadających cechom i nastrojowi interlokutora. W drugiej fazie kluczowym czynnikiem sukcesu staje się spójność wymienionych elementów. Liczy się i treść, i forma.

6 przeszkód w drodze do porozumienia

Dr Kevin Hogan opisał w „Sztuce porozumienia” pięć podstawowych błędów komunikacji. Dodałem do niej błąd szósty, który dostrzegłem podczas pracy z liderami. Odpowiadają one czynnikom, które nie pozwalają przejść mądrze przez schemat „schodów do nieba”:

1. Nadmierna autoprezentacja i koncentracja na swoim ego – nie słuchamy rozmówcy, mówimy o swoich problemach i sprawach, koncentrujemy się na sobie.
2. Gdy ktoś przedstawia nam problem, od razu próbujemy mu pomóc, dajemy rady, gdy tymczasem niekiedy wystarczy wysłuchać rozmówcy ze zrozumieniem.
3. Biernie słuchamy osoby, która sygnalizuje, że szuka rozwiązania problemu.
4. Ignorujemy wartości, cele i ideały rozmówcy.
5. Wdajemy się w nieustające dyskusje dotyczące spraw, o których sądzimy, że się na nich znamy. Tymczasem często nasza wiedza jest powierzchowna, a sądy – zgeneralizowane.
6. Stosujemy logikę przy rozładowywaniu trudnych emocjonalnie sytuacji, co często jest wręcz przeciwskuteczne.