Powstanie psychodynamicznej teorii organizacji to efekt trwającej rewolucji w obszarze pracy. W skrócie: przenosi ona akcent w myśleniu o pojęciu organizacji z tego, co mechaniczne na to, co psychologiczne. Szczególnym elementem tego procesu przełączania się z jednego paradygmatu na drugi jest pojawienie się idei zdrowej organizacji. O tym, w jakim miejscu tej drogi jesteśmy aktualnie, również w jej polskim wymiarze, jest właśnie ten tekst.
Ewolucja pracy, czyli od współpracy do hierarchii
Zacznijmy od samego początku, czyli… od grup łowców-zbieraczy, w które ludzie organizowali się przez najdłuższy okres istnienia, czyli ponad 98% czasu swojej historii. A to pokazuje, że właściwie absolutnie podstawową umiejętnością dla rozwoju człowieka jest jego zdolność do współpracy.
Holenderski historyk Jan Lucassen w „Historii pracy” zwrócił uwagę, że sukces przetrwania tamtych grup był zależny od ich zdolności do transferu wiedzy. Nasz gatunek od zawsze rozwijał tryb życia silnie oparty na wiedzy, a u podstaw relacji międzyludzkich od tysiącleci leży zasada wzajemności. Tym samym można postawić tezę, że współpraca jest nie tyle twórczym przystosowaniem się ludzi do środowiska w celu przetrwania, ale czymś znacznie więcej: współpraca jest jedną z podstawowych potrzeb człowieka, a nie tylko strategią przetrwania.
Ok. 10 tysięcy lat temu grupy łowiecko-zbierackie zaczęły przekształcać się we współpracujące ze sobą gospodarstwa chłopskie. Pojawiła się specjalizacja siły roboczej w większych skupiskach, czyli miastach. Jakieś 2,5 tysiąca lat temu pojawiły się rynki, regulując rozwój gospodarczy państw, by od około 1500 roku jako rynki towarów, pracy i usług stać się dominującym modelem ekonomicznym.
Przez tysiąclecia rozwój ludzkości opierał się na transferze wiedzy i zasadzie wzajemności. Jednak rewolucja przemysłowa drastycznie zmieniła ten model. Kluczowe zmiany, które przyniosła, to:
- Oddzielenie pracy od życia rodzinnego i przeniesienie jej do fabryk.
- Powstanie hierarchicznych struktur z kluczową rolą nadzoru menedżerskiego.
- Utrata niezależności przez rzemieślników i podporządkowanie ich zmechanizowanym procesom.
- Dominacja paradygmatu mechanicznego, w którym organizacja jest postrzegana jako maszyna, a ludzie jako jej trybiki.
Wszystkie te zmiany doprowadziły do powstania kilku ważnych nowoczesnych koncepcji organizacji i zarządzania. Takich jak:
Turkusowa organizacja
Koncepcja organizacji turkusowej, spopularyzowana przez Frederica Laloux, przedstawia ewolucyjny model firmy oparty na samozarządzaniu, spłaszczonej strukturze i oddolnej komunikacji. W tym podejściu rola managementu zmienia się z kontrolującej na wspierającą. Turkus integruje wiele nowoczesnych trendów w zarządzaniu, takich jak partycypacja pracowników (governance), systemowe postrzeganie firmy oraz humanizacja pracy, tworząc z nich jeden spójny model.
Mimo że idea ta jest inspirująca, jej wdrożenie w praktyce napotyka trudności. Wymaga od pracowników i liderów dużej dojrzałości i odpowiedzialności, co sprawia, że jest trudna do wprowadzenia. Krytycy wskazują, że może to być utopijny model, oderwany od realiów rynkowych, a w skrajnych przypadkach może prowadzić do wykorzystywania idei wolności do tworzenia niestabilnych form zatrudnienia (prekariat).
Mimo tych wyzwań organizację turkusową często postrzega się jako „typ idealny”, czyli inspirujący wzorzec lub kierunek, ku któremu warto zmierzać, nawet jeśli pełne jego osiągnięcie jest trudne.
Inna kompatybilna i inspirująca metafora organizacyjna, która powstała jako odpowiedź na ograniczenia modelu mechanicznego, to:
Strategia błękitnego oceanu
Strategia błękitnego oceanu, opisana przez W. Chan Kima i Renée Mauborgne, to koncepcja biznesowa polegająca na tworzeniu innowacji w celu wejścia na rynek pozbawiony konkurencji. Zamiast walczyć z rywalami na „czerwonym oceanie”, firma tworzy nową wartość dla klienta, czyniąc konkurencję nieistotną.
Kluczem do sukcesu jest świadomy strategiczny wybór, który opiera się na analizie procesów wewnętrznych, a nie tylko naśladowaniu konkurencji. Sukces innowacji zależy od trzech filarów: musi ona tworzyć wartość dla klienta, przynosić zysk firmie i być wprowadzana przy pełnym zaangażowaniu ludzi.
Co ważne, strategia ta ma silny wymiar psychologiczny. Podkreśla kluczową rolę zaangażowania pracowników poprzez zapewnienie im poczucia udziału w sprawiedliwym procesie. W przeciwieństwie do turkusu, który jest modelem strukturalnym, błękitny ocean to dynamiczna strategia, która skupia się na kulturze organizacyjnej i procesach międzyludzkich, a nie na sztywno zdefiniowanej strukturze.
Paradygmat zdrowej organizacji
Równolegle jesteśmy dziś świadkami rewolucji w postrzeganiu zdrowia, o którym coraz częściej mówi się nie tylko już jako o braku choroby. A o holistycznym dobrostanie (wellbeing), obejmującym energię, witalność, poczucie sensu i rozwój. Ten globalny trend społeczny nie mógł oczywiście ominąć organizacji.
Zdrowa organizacja to pojęcie, które integruje wspomniane wcześniej koncepcje. Jest czymś znacznie głębszym niż powierzchowne programy wellbeingowe (jak owocowe czwartki czy pokoje relaksu), które często okazują się nieskuteczne.
Cechy zdrowej organizacji to:
Jasna struktura, w której każdy rozumie swoją rolę i odpowiedzialność.
- Zaangażowanie i brak wykluczenia: każdy czuje się częścią wspólnoty.
- Otwarta komunikacja bez tematów tabu i ukrytych agend.
- Zdolność twórczej adaptacji do zmian w otoczeniu.
- Relacje oparte na zaufaniu i bezpieczeństwie psychicznym.
Kluczową rolę w tworzeniu takiej organizacji odgrywa przywództwo. Lider przestaje być autorytarnym ekspertem, a staje się empatycznym animatorem procesów, który potrafi zarządzać emocjami w zespole. A zdrowie organizacji zależy od zdrowia psychicznego jej liderów: ich samoświadomości, spójności i dojrzałości.
Polski kontekst: walka folwarku z nowoczesnością
W Polsce jednak wciąż ścierają się dwa modele:
- Model folwarczny (tzw. „Januszex”): Opisany przez Jacka Santorskiego („I. Refleksje o przywództwie jutra”) i osadzony w historycznej analizie Andrzeja Ledera („Prześniona rewolucja”). Jest to styl zarządzania oparty na hierarchii, braku zaufania, kontroli i przedmiotowym traktowaniu pracowników. Jego korzenie sięgają historycznych traum i relacji pan-sługa.
- Model nowoczesny, partycypacyjny: Oparty na partnerstwie, innowacyjności i podmiotowym traktowaniu ludzi.
Zmiana z modelu folwarcznego na zdrowy staje się w Polsce koniecznością biznesową, ponieważ stare metody nie pozwalają konkurować innowacyjnością i utrzymać wartościowych pracowników.
Podsumujmy: nowy paradygmat w zarządzaniu polega na integracji tego, co mechaniczne (technologia, procesy) z tym, co psychologiczne (relacje, emocje, sens). Organizacje są postrzegane jako żywe systemy, które mogą być zdrowe lub chore. Współczesnym wyzwaniem dla liderów jest świadome wzmacnianie i rozwijanie właśnie tych żywych, psychologicznych aspektów, ponieważ to one decydują o zdolności adaptacyjnej, innowacyjności i długoterminowym sukcesie firmy.
Artykuł jest opracowaniem eseju Pawła Dębka pod tym samym tytułem. Pełny tekst eseju przeczytasz tutaj.