Opór wobec zmiany czy echo nieprzeżytej straty w organizacji?

Autorem eseju jest Michał Kaźmierski, praktyk biznesu, trener i wykładowca Akademii Psychologii Przywództwa oraz studiów MBA we francuskiej szkole biznesu INSEAD. Z wykształcenia lekarz medycyny. Doświadczony lider z prawie 30-letnim doświadczeniem w sektorze opieki medycznej i farmaceutyki. Absolwent Akademii Psychologii Przywództwa oraz studiów z zakresu psychologii organizacji, zarządzania zmianą i coachingu w szkole biznesu INSEAD.

Czy myślałeś kiedyś, jak często w Twojej organizacji poświęca się uwagę zakończeniom: etapów, projektów (również tych nieudanych)?

Może, jak to zwykle bywa w świecie nieustannych zmian, nowe rzeczy zaczynają się, zanim stare zdążą się skończyć?

W organizacjach wiele energii inwestuje się w nowe otwarcia: strategii, projektów, wizji, nowych liderów. Tymczasem zamknięcia — etapów, inicjatyw, kończenie działalności zespołów czy ról — odbywają się po cichu, bez refleksji, często bez nadania im symbolicznego znaczenia zarówno dla ich uczestników jak i dla wspólnoty.

Tymczasem zmiana, nawet na lepsze, nierzadko wiąże się z utratą — znanego sposobu działania, relacji, wpływu, tożsamości, poczucia kontroli czy bezpieczeństwa.

Z poczuciem utraty nieuchronnie wiążą się emocje

Psychologia opisuje reakcję na utratę jako proces żałoby. Nie dotyczy to tylko śmierci, ale również zakończenia się czegoś, co miało dla nas znaczenie. Przemilczenie, „zamiecenie pod dywan”, nienazwanie i nieprzeżycie straty i — tak — żałoby nie spowoduje, że towarzyszące jej emocje znikną. Znajdą inne ujście, często w sposób nieuświadomiony i pozornie oderwany od pierwotnej przyczyny.

Poniżej 3 częste zjawiska, z jakimi możesz się spotkać w takich sytuacjach w zespołach i organizacjach.

  • Ukryta żałoba

    Projekt kończy się „po cichu”, a pracujący nad nim zespół dostaje nowe zadanie.
    Organizacja idzie dalej, jakby nic się nie stało. Na pierwszy rzut oka wygląda, że wszyscy z entuzjazmem podejmują nowe wyzwania.

    Wśród członków zespołu pojawiają się jednak emocje: smutek, złość, niepokój. Dlaczego? Ponieważ poprzedni projekt, w który byli zaangażowani, nie został odpowiednio zamknięty. Członkowie zespołu mogą nie łączyć doświadczanych stanów emocjonalnych z utratą czegoś ważnego, czemu poświęcali uwagę i zaangażowanie przez dłuższy czas.

    Te działające w tle emocje będą jednak wpływać na ich sposób myślenia, zachowania i relacje. Pomimo pozornego zaangażowania w nowy projekt, usłyszymy: „Ten nowy projekt nie ma sensu”, „Po co się starać, skoro niczego nie doprowadzamy do końca?”, „Po prostu jestem zmęczony”.

    To nie są wymówki. To sposoby, w jakie nieprzeżyta strata próbuje się wyrazić: nie wprost, ale w tym, co ludzie mówią i jak się zachowują.

  • Ugrzęźnięcie emocjonalne

    Nieprzeżyte i często nieuświadomione emocje powodują, że ludzie nie mogą oderwać się od przeszłości.

    „Duchy” dawnych projektów lub liderów wciąż nawiedzają bieżącą pracę, pracownicy przywiązani są do dawnych tożsamości i stylu pracy. Możemy np. słyszeć: „Za poprzedniego szefa to działało lepiej…”.

    Na poziomie organizacji odczujemy to jako brak odwagi do działania, opór przed wprowadzaniem zmian i trudności z podejmowaniem decyzji.

  • Alternatywne formy ujścia dla emocji

    Gdy nie ma miejsca na dostrzeżenie, nazwanie i przeżycie żalu, zawodu czy rozczarowania, powstałe emocje mogą ujawnić się w innych obszarach, zaburzając pracę organizacji.

    Ludzie i zespoły mogą angażować się w mało produktywne, ale „bezpieczniejsze” działania, przykładając dużą, obsesyjną wręcz wagę do szczegółów np. prezentacji czy przebiegu spotkań. Może nagle zauważymy tendencję do mnożenia „obiektywnych” i „merytorycznych” wątpliwości i przeszkód.

Jaka jest rola lidera? Jak rozmawiać z zespołem o stracie czy zakończeniu?

Pomocne może być poniższe 5 działań, pomagających odnaleźć się w sytuacji utraty:

  1.  Nazwij to, co się kończy. Nie jako dramat, ale jako naturalny etap cyklu. Nazwanie pozwala nadać znaczenie temu, co było i zrobić miejsce na to, co nowe.
  2.  Stwórz przestrzeń na zamknięcie etapu. Rozmowa, wspólny rytuał (podpisanie kartki), symboliczne „dziękuję” wystarczy, by emocje mogły znaleźć bezpieczne ujście, zamiast niewyrażone działać w tle.
  3.  Bądź uważny na ukryty żal. Spadek zaangażowania, cynizm czy niechęć do nowego często są objawami niezakończonego poprzedniego rozdziału. To nie opór, to sygnał.
  4.  Pomóż ludziom odnaleźć się w ich rolach. W pracy jesteśmy nie tylko wykonawcami zadań, ale też ludźmi doświadczającymi emocji. Daj przestrzeń na jedno i drugie.
  5. Dostrzeż, co strata oznacza dla Ciebie. Jeśli lider nie uzna swojej zmiany, emocji czy nowej roli, nie będzie w stanie towarzyszyć innym. Proces zaczyna się od siebie.

Dopiero ten, kto potrafi coś zakończyć, może naprawdę coś zacząć…