Autorem eseju jest Michał Kaźmierski, praktyk biznesu, trener i wykładowca Akademii Psychologii Przywództwa oraz studiów MBA we francuskiej szkole biznesu INSEAD. Z wykształcenia lekarz medycyny. Doświadczony lider z prawie 30-letnim doświadczeniem w sektorze opieki medycznej i farmaceutyki. Absolwent Akademii Psychologii Przywództwa oraz studiów z zakresu psychologii organizacji, zarządzania zmianą i coachingu w szkole biznesu INSEAD
Blisko 20 lat temu Manfred Kets de Vries opisał syndrom małża.
Miał na myśli menedżerów, którzy „są tak oporni na zmiany, że sprawiają wrażenie przyspawanych na zawsze do jednego miejsca”.
Syndrom małża to nie tylko fizyczne tkwienie w tym samym miejscu.
To często przejaw zamkniętego umysłu — kurczowego trzymania się znanych sobie metod, struktur, narracji.
Lider-małż nie toleruje niepewności i paradoksów, szuka jednoznaczności i prostych odpowiedzi. Nie znając siebie, nie widzi, że jego decyzje często wynikają z potrzeby zabezpieczenia własnego poczucia wartości, wpływu i przynależności.
Niestety ograniczenia liderów wpływają na losy prowadzonych przez nich organizacji.
Jak pisze de Vries:
„Jeśli lider cierpi na coś, co możemy nazwać »syndromem małża«, skutki mogą być katastrofalne dla jego organizacji”.
Intel, Sony, Nokia, BlackBerry, Kodak, Yahoo – co je łączy?
To, że — z mniejszym lub większym kosztem dla siebie — przeoczyły rynkowe szanse.
Nie brakowało im zasobów i kompetencji.
Ich liderom zabrakło zdolności, by w porę zatrzymać się i zobaczyć, że zasady gry właśnie się zmieniły.
Liderzy tych firm prezentowali światopogląd małża, podejmując decyzje na podstawie własnych, przedawnionych przekonań i niezweryfikowanych założeń.
Przekroczyć paradygmat
Mówiąc o przywództwie na miarę XXI wieku, De Vries pisze o też konieczności zmiany paradygmatu. Odejścia od kontroli, podporządkowania i kompartmentalizacji (ang. control, compliance i compartmentalization) na rzecz pomysłów, informacji i wzajemnych relacji (ang. ideas, information i interaction).
Z dzisiejszej perspektywy bardziej trafne wydaje się jednak, by zmienić sposób myślenia o paradygmatach. Nie wybierać między nimi, ale nauczyć się je przekraczać i integrować.
To domena dojrzałego przywództwa.
Dojrzałe przywództwo
Dojrzały lider wie, kiedy i dlaczego sięga po określony sposób działania. Nie reaguje automatycznie — odpowiada świadomie, z uwzględnieniem kontekstu. Rozumie, że przywództwo to nie wybór jednej ścieżki, ale umiejętność łączenia przeciwieństw, zależnie od sytuacji i potrzeb.
Dojrzały lider nie myśli w kategoriach: „teraz tylko kontrola” albo „teraz tylko interakcja”. Mówi: „to zależy”. Od sytuacji i tego, co naprawdę jest potrzebne w danym momencie.
Dojrzałe przywództwo potrzebuje tego, co oddaje sokratejska idea phronesis — praktycznej mądrości.
To umiejętność podejmowania właściwych działań: tu i teraz, z tymi ludźmi, w tym konkretnym momencie i kontekście.
To zdolność właściwego rozpoznania sytuacji i mądrej odpowiedzi, zamiast automatycznej reakcji.