Opracowanie na podstawie rozmowy Pawła Oksanowicza z Jackiem Santorskim dla NNO.pl.
Meduza i dźwignia, czyli o istocie przywództwa
O ile psychoterapia przypomina ratowanie pojedynczej meduzy wyrzuconej na brzeg, o tyle przywództwo to tworzenie systemu – „dźwigni” – która pozwala ratować ich tysiące. Sednem skutecznego przywództwa nie jest bycie w centrum, ale stworzenie ekosystemu, w którym ludzie mogą działać skutecznie. To przywilej, ale i ogromna odpowiedzialność za losy całego zespołu.
Koniec epoki folwarku. Czas na laboratorium
Tradycyjne modele zarządzania ewoluują. Wyszliśmy z modelu „folwarku”, przeszliśmy przez etap „fabryki” (hierarchia, procesy, status quo), by teraz stanąć przed wyzwaniem budowania „laboratoriów”.
Współczesny świat, pełen złożoności i niepewności, wymaga od lidera postawy eksperymentatora. W „laboratorium” opieramy się na danych, ale ciągle testujemy nowe rozwiązania. Wyzwanie polega na tym, by zachować bezpieczeństwo i ciągłość „fabryki”, jednocześnie otwierając się na innowacyjność „laboratorium”.
Od listy to-do do listy to-be
Badania McKinsey z czasów pandemii ujawniły ciekawy zwrot. Najskuteczniejsi liderzy, pracując zdalnie, przestali skupiać się wyłącznie na listach zadań i celów (to-do list). Zaczęli tworzyć listy „to-be”. Zrozumieli, że w rozproszonych zespołach kluczowa staje się jakość relacji i bycia z ludźmi. To właśnie to-be leadership (przywództwo bycia) staje się nowym standardem, uzupełniającym tradycyjną skuteczność zadaniową. Sednem tego przywództwa jest wspieranie różnic w działaniu.
Nawet w dobie sztucznej inteligencji, kluczowe pozostają te kompetencje, których roboty nie zastąpią: autentyczność, głęboka refleksja i zdolność do tworzenia relacji. To właśnie one stanowią o istocie „to-be leadership”.
„I”, czyli sztuka integracji
Magiczne „I” to klucz do przywództwa jutra. Chodzi o umiejętność łączenia przeciwieństw, które dotąd wydawały się nie do pogodzenia:
- Pasji i dyscypliny.
- Empatii i twardych wymagań.
- Wizji i realizacji.
To podejście sprawdza się nie tylko w biznesie, ale i w sektorze społecznym, co potwierdziły np. badania Jima Collinsa („Good to Great”).
Zagrożenia, czyli regresja i „złośliwy narcyzm”
Warto zwrócić uwagę na niezwykle ważny i niebezpieczny trend, opisywany m.in. przez Manfreda Kets de Vriesa. W obliczu trwogi, zmęczenia i niepewności, całe społeczności i organizacje mogą ulegać zjawisku regresji.
- Ludzie w lęku stają się bardziej skłonni do myślenia magicznego, ulegania stereotypom i zamykania się w „plemienności”.
- To tworzy podatny grunt dla liderów dysfunkcjonalnych, reprezentujących tzw. „malignant narcissism” (złośliwy narcyzm opisywany przez psychoanalityka Otto Kernberga) – charyzmę opartą na despotyzmie, kontroli i uzależnianiu ludzi od siebie.
Obserwujemy dziś polaryzację: z jednej strony liderów „oświeconych” (włączających, empatycznych – jak część liderów państw europejskich), a z drugiej tych, którzy wykorzystują kryzys do cięcia kosztów bez oglądania się na ludzi (to zjawisko jest dziś obecne m.in. w krajobrazie politycznym USA).
Tymczasem kluczowe dla bezpieczeństwa psychologicznego pracowników i przyszłości organizacji jest to, aby dobre praktyki („masa krytyczna” przywództwa integrującego) przeważyły nad tendencjami do toksycznej kontroli.
Ponieważ prawdziwe przywództwo polega na tym, by to „lider miał ego, a nie ego miało lidera”.
Zachęcamy do odsłuchania pełnej treści rozmowy Pawła Oksanowicza z Jackiem Santorskim tutaj.