Czy wellbeing jest niemożliwy bez welldoingu?

Dbanie o dobrostan obfituje w pułapki. Zaczynając od paradoksu polegającego na tym, że skupiamy się na zdrowiu i dobrym samopoczuciu na niespotykaną wcześniej skalę, a mimo to nasze zbiorowe zdrowie się pogarsza. Angażujemy się  – mentalnie, emocjonalnie, finansowo  – w liczne „praktyki wellbeing”, a „zaangażowanie pracowników jest najniższe od lat” i „blisko 70% polskich liderów rozważało zmianę pracy w ciągu ostatniego roku”. Czy to znaczy, że „niemożliwy jest wellbeing bez welldoing”?

 Bijemy rekordy

– Pobiliśmy dotychczasowy rekord – oznajmił z dumą dyrektor pewnej fabryki, gdy mijaliśmy tablicę wyświetlającą liczbę dni bez wypadku, jeden ze standardowych liczników, jakie można zobaczyć w wielu firmach produkcyjnych. Trzycyfrowa liczba wskazywała, że w tej fabryce od ostatniego wypadku upłynęło ponad dwa lata. Dyrektor wyjaśnił, że to wynik starań wszystkich pracowników i dowód, że potraktowali bezpieczeństwo priorytetowo. – Wcześniej nie zawsze tak było. Mamy powody do świętowania, to sukces nas wszystkich.

Słuchając mojego rozmówcy wymieniającego konkretne działania podporządkowane naczelnej zasadzie „bezpieczeństwo nade wszystko”, widoczne w codzienności hali produkcyjnej, od dużych decyzji po z pozoru drobne gesty, pomyślałam, o ileż prostsze jest zorganizowanie pracy w trosce o bezpieczeństwo fizyczne niż stworzenie środowiska sprzyjającego dobrostanowi. I czy, mimo wielu podjętych starań, mamy co świętować w obszarze wellbeing?

Tablice LED wyświetlają bezwypadkowe dni, a tymczasem innym obiektywnym wskaźnikiem – a dotyczącym pogłębiającego się kryzysu zdrowia psychicznego – jest liczba wystawionych zwolnień lekarskich. W 2024 w Polsce lekarze wystawili ich ponad 1,2 mln, to zaś oznacza ponad 30 mln dni absencji. Jest to wzrost w stosunku do poprzedniego roku o 4 mln dni. Rekord, który smuci, a przecież nie odzwierciedla szerszego obrazu: co czwarty, co czwarta z nas doświadczyła kryzysu psychicznego [1].  8 mln osób, z których nie każdy wymagał specjalistycznej pomocy. Te niepokojące dane przekładają się w pracy na realne koszty operacyjne, ryzyko utraty ciągłości procesów, mają wpływ na rotację, stratę talentów i wiedzy, odbijają się w relacjach.

Wracając do standardów BHP, nie dziwi, że zostały rozszerzone o wytyczne dotyczące samopoczucia pracowników, a to za sprawą wprowadzonej w czerwcu 2021 ISO 45003, pierwszej na świecie normy poświęconej ochronie zdrowia psychicznego w pracy, która wskazuje, że organizacje powinny m.in identyfikować i oceniać „obciążenia psychospołeczne” takie jak przeciążenie pracą, presja czasu, konflikty. Ponadto zobowiązuje firmy do zapewniania pracownikom dostępu do profesjonalnego wsparcia, budowania kultury bezpieczeństwa i zaufania, a także szkolenia liderów w zakresie wczesnej interwencji i rozpoznawania zagrożeń dla zdrowia psychicznego.

Czy fakt, że po raz pierwszy dobrostan staje się elementem audytu, a nie „miękkiego HR” pomoże realnie wpłynąć na samopoczucie i zdrowie pracowników? Czy konkretne wytyczne wystarczą do zbudowania „infrastruktury pod dobrostan”? Co składa się na taki poziom dojrzałości organizacji, jej zdrowia, że tworzy warunki, w których dbanie o dobrostan pracowników jest możliwe i przynosi rezultaty? Czym jest „welldoing”, według słów Jacka Santorskiego „Nie ma wellbeing bez welldoing”?

 Od owoców do strategii

– Chyba już każdy menedżer rozumie, że wellbeing stał się parametrem biznesowym i nie sprowadza go do tacy z owocami, ale… niesmak pozostał – zażartowała znajoma liderka, ilustrując ewolucję w podejściu do firmowego dobrostanu, jaka dokonała się w ostatnich latach, nie bez rozczarowujących doświadczeń po drodze. Jednak zanim wpadniemy w pułapkę nadmiernej generalizacji, powtarzając, że dobrostan to pojęcie niepoddające się jednoznacznej definicji, bo subiektywne i wielowymiarowe, nie ignorujmy tego, co nauce udało się już ustalić.

Przykładem jest model dobrostanu psychicznego –  naukowa odpowiedź Carol Ryff (1989) na definicję WHO z 1948, według której zdrowie to „nie tylko brak choroby lub kalectwa, ale stan pełnego dobrostanu fizycznego, psychicznego i społecznego”. Brzmi idealistycznie, nawet utopijnie. Ryff nie tylko przyczyniła się do stworzenia podstaw nowego, dziś obowiązującego, modelu zdrowia, ale z silnych podstaw teoretycznych utworzyła 6 komponentów dobrostanu. Są to:

•         samoakceptacja,
•         pozytywne relacje z ludźmi,
•         autonomia,
•         radzenie sobie z otoczeniem,
•         cel życiowy,
•         osobisty rozwój.

Postępowanie Ryff tym się wyróżniało, że rozwijając swój model, stworzyła podstawy do operacjonalizacji kategorii naukowych, opracowała wymiary, które umożliwiły trafne i rzetelne narzędzia pomiaru dobrostanu, z których dzisiaj korzystamy. Spowodowała też (2002), że tzw. kompletne zdrowie psychiczne (dobrostan człowieka) składa się z trzech aspektów – emocjonalnego, psychologicznego i społecznego. Na bazie tego modelu stworzono też założenia do działań promujących zdrowie [2].

Rozwój różnych dziedzin nauki, współczesna wiedza o zachowaniu człowieka w pracy, pozwalają umieścić dobrostan w kontekście społecznym, uwzględniającym wyzwania współczesności, z jakimi zmagają się ludzie i organizacje: VUCA, czasy polikryzysów (w jednym czasie mamy do czynienia z kryzysem klimatycznym, geopolitycznym, gospodarczym, zdrowotnym, kryzysem relacji i zaufania), czasy tzw. tech-celeration, czyli moment, w którym rozwój technologii jest szybszy niż ludzka zdolność ich przyswajania.

Zarówno na poziomie jednostek, jak i organizacji, dobrostan jest zasobem, który pomaga adaptować się, efektywnie działać i budować odporność w dynamicznie zmieniającym się świecie, a praca i życie prywatne stanowią system naczyń połączonych (co widoczne też w zmianie terminologii: od work-life balance, przez work-life blending po work-life integration). Granice „między dwoma światami” stały się jeszcze bardziej płynne po 2020 roku, w wyniku zmian form i trybów pracy (zdalna, hybrydowa).

Podejście do organizacyjnego wellbeing ewoluuje, staje się holistyczne, wykracza poza

podstawową dbałość o samopoczucie, zastępuje owocowe czwartki nowoczesnymi, spersonalizowanymi strategiami, zmierza ku integrowaniu technologii z tym, co ludzkie. Celem jest tworzenie zrównoważonego środowiska wspierającego pełen rozwój człowieka, z uwzględnieniem jego potrzeb i specyficznej sytuacji. Aby to piękne zamierzenie nie stało się kolejną utopią, potrzebuje naszej zdolności do tropienia „martwych punktów” uniemożliwiających dostrzeżenie zależności między zdrowiem pracowników a ich potrzebami.

„Czy kogoś interesuje, czego naprawdę potrzebuję?”

„Bardzo wiele z tego, co przekłada się na dobrostan człowieka lub jego brak, nie pochodzi z jego wnętrza, lecz z okoliczności. Skłania mnie to do głębszego zastanowienia się na temat sprawiedliwości społecznej i szerszych problemów, wykraczających poza jednostki” napisała prof. Elizabeth Blackburn, która w 2009 r. otrzymała nagrodę Nobla za badania nad telemerami. Dzięki odkryciom dotyczącym tych mikroskopijnych struktur DNA wiemy, że zdrowie jest pochodną wielu czynników nie tylko indywidualnych, lecz takich, jak ubóstwo, degradacja zabudowy, zanieczyszczenie środowiska, wykluczenie.

Oto niektóre ze „ślepych plamek”, które uniemożliwiają widzenie zależności między dobrostanem pracowników a ich życiem społeczno-emocjonalnym:

•         Pomijanie znaczenia ludzkich potrzeb, określanych jako: przynależność, autonomia i bezpieczeństwo, biegłość, autentyczna samoocena niezależna od osiągnięć, stanu posiadania czy cudzych opinii, zaufanie do siebie i świata, poczucie sensu.

„Czy kogoś interesuje, czego potrzebuję?” pyta pracownik obdarowany karnetem fitness, którego codzienność naznaczona jest niepewnością, konfliktami, brakiem informacji i kontroli – czynnikami uznanymi za najbardziej stresujące i silnie pobudzające oś HPA. Co się dzieje w naszych umysłach i ciałach, gdy odmawia się nam lub odbiera możliwość zaspokojenia potrzeb? I czy można mówić o dobrostanie, pomijając dwie najważniejsze: autentyczność i więź?

•         Ignorowanie, że zdrowie jest pochodną wszystkich naszych więzi.

„Ludzie potrafią się nawzajem koić i uspokajać, ale i potrafią się rozregulować do granic możliwości” pisał Louis Cozolino, twórca pojęcia „socjostazy”. Zabójcze skutki deficytu relacji międzyludzkich są porównywalne z wpływem takich czynników ryzyka jak palenie tytoniu i picie alkoholu, a nawet przewyższają zagrożenia wynikające z otyłości i braku aktywności fizycznej. Środowisko pracy, które nie ceni wspólnoty, odwraca się od istoty tego, co oznacza bycie człowiekiem.

•         Niedostrzeganie, że kultura rzutuje na nasz dobrostan.

Odrzucanie, że kulturowo kobiety zachęcane są do rozwijania cech opiekuńczych kosztem własnych potrzeb, skutkuje asymetrycznym podziałem obowiązków, przepracowywaniem się i odbija się na ich zdrowiu. „Najgłupsza rada? Odpoczynek to kwestia organizacji” mówi pracownica samotnie wychowująca dzieci. Przepracowanie szybciej odbija się na zdrowiu kobiet, ponieważ często wykonują one pracę opiekuńczą. Badacze wykazali, że kobietom wystarczy zdecydowanie mniej godzin pracy zarobkowej, żeby zaczęły podupadać na zdrowiu fizycznym i psychicznym. Np. w szwedzkich badaniach odkryto, że umiarkowana liczba nadgodzin zwiększa współczynnik hospitalizacji oraz śmiertelności wśród kobiet, na mężczyzn natomiast działa osłonowo. Podobne zależności odkryto w wielu badaniach [3].

 „Wokół mnie ludzie zachowywali się spokojnie, pewnie i życzliwie”

– Czy będąc w pracy kiedykolwiek poczułeś_aś, że znacząco poprawia się twoje zdrowie lub samopoczucie? W jakiej sytuacji? – W odpowiedzi na to pytanie zwykle słucham o elastycznym czasie pracy. Ale nie tylko:

„To koleżanki z zespołu pierwsze zauważyły, że moje zachowanie się zmieniło i umówiły mnie do lekarza. Zachorowałam na depresję, ich troska pomogła mi podjąć leczenie”.

„Gdy kończymy projekt i słyszę, że mój wkład był znaczący, wtedy myślę, że dobrze pokierowałem swoim życiem”.

„Zmieniłam firmę i poczułam, że wracają mi siły, bo wreszcie wiem, za co odpowiadam i mam dużą autonomię”

„Źle znoszę niepewność, chaos, a to właśnie w pracy czułem się lepiej, gdy wybuchła pandemia, potem wojna, a ostatnio firma redukowała etaty. Mój kierownik za każdym razem potrafił tak zarządzać, że przychodziłem do pracy, widziałem wokół ludzi, którzy zachowywali się życzliwie, spokojnie i wiedzieli, co robić. To mnie uspokajało.”

Przykłady, w których dobrostan bierze się z bycia zauważonym, z więzi, sensu, autonomii, z autentyczności i poczucia, że panuje się nad otoczeniem, wskazują jednocześnie na piękny paradoks: im więcej w obszarze wellbeing indywidualnego podejścia i przechodzenia od działań reaktywnych do proaktywnej polityki zdrowia, choć wydaje się to czasochłonne i kojarzy się z obniżaniem wymagań, tym więcej stwarza liderom okazji do urealniania siebie, odzyskania „poczucia rzeczywistości oraz obecności innych ludzi wokoło”[4]

 Welldoing – dojrzałość organizacyjna zbudowana na trosce i dyscyplinie

„Praca lidera – zauważa Amy Edmondson – polega na tworzeniu i pielęgnowaniu kultury, która jest nam potrzebna do jak najlepszego wykonania naszej pracy”[5] co w wymagającym otoczeniu biznesowym oznacza tworzenie warunków sprzyjających uczeniu się i rozwojowi, a zarazem stawianie wysokich oczekiwań, inspirowanie i umożliwianie ludziom ich spełniania. Dbałość o dobrostan pracowników nie oznacza skupiania się wyłącznie na dobrostanie. Wyrasta on z troski i dyscypliny i wzrasta na tyle, na ile pozwala na to dojrzałość organizacji, jak ujął to Jacek Santorski: „Nie ma wellbeing bez welldoing”.

Wśród modeli i podejść znanych psychologii biznesu, użytecznych w budowaniu kultury sprzyjającej dobrostanowi szczególną wartość ma koncepcja bezpieczeństwa psychologicznego. Jednak niezależnie od przyjętego podejścia, liderzy muszą „trzymać je lekko” i świadomie angażować się w tworzenie środowiska pracy, w którym ludzie doświadczają zarówno troski, jak i dyscypliny. „Zasady mają pierwszeństwo przed procesami” uważa Mike Walsh w „Algorytmicznym liderze” [6]. Gdy są konkretne i na tyle elastyczne, by można je było dostosować do różnych okoliczności, tworzą – jak „bezpieczeństwo przede wszystkim” w fabryce – system operacyjny, kulturę, która sprzyja dobrostanowi.

 Joanna Cierlica-Nowaczyk

Grudzień 2025

Źródła:

[1] Badanie EZOP II przeprowadzone w latach 2018-21 przez Instytut Psychiatrii i Neurologii

[2] I. Heszen-Celińska, H. Sęk „Psychologia zdrowia. Wydanie nowe”, PWN, 2020

[3] C.C. Perez „Niewidzialne kobiety. Jak dane tworzą świat skrojony pod mężczyzn”, Karakter,

2024

[4] J. Santorski „I / Refleksje o przywództwie jutra”, Agora, 2020

[5] A.C. Edmondson „Bezpieczeństwo psychologiczne w zespole”, MT Biznes, 2025

[6] M. Walsh „Algorytmiczny lider”, Wydawnictwo Poznańskie, 2020