SCARF, czyli fundament dobrostanu. Dlaczego bez welldoingu nie ma mowy o wellbeingu?
W ostatnich latach pojęcie wellbeingu stało się odmienianym przez wszystkie przypadki standardem HR w nowoczesnych organizacjach. Firmy prześcigają się w oferowaniu różnorakich benefitów: od kart sportowych po subskrypcje aplikacji do medytacji. Jednak mimo rosnących nakładów na dobrostan, wskaźniki wypalenia zawodowego i rotacji nie spadają. Przyczyna często leży u samych podstaw: w pominięciu biologicznych mechanizmów, które determinują to, jak czujemy się w pracy. Aby projekty wellbeingowe miały sens, muszą zostać poprzedzone standardem welldoing, czyli higieną interakcji społecznych opisaną w modelu SCARF.
Mózg w trybie przetrwania nie dba o dobrostan
Fundamentem zrozumienia dobrostanu jest wiedza o tym, jak ludzki mózg reaguje na otoczenie społeczne. Model SCARF, opracowany przez eksperta z zakresu neuroprzywództwa – Davida Rocka, wskazuje pięć obszarów, które mózg skanuje pod kątem nagrody lub zagrożenia: Status, Pewność (Certainty), Autonomia (Autonomy), Relacyjność (Relatedness) i Sprawiedliwość (Fairness).
Z punktu widzenia neurobiologii, zagrożenie społeczne – np. publiczna krytyka ze strony szefa czy brak jasnych informacji o przyszłości firmy, jest przetwarzane przez te same ośrodki w mózgu, co ból fizyczny. Gdy pracownik odczuwa deficyt w którymkolwiek z obszarów opisywanych w modelu SCARF, jego mózg wchodzi w tryb „walcz lub uciekaj”. W tym stanie zasoby poznawcze są ograniczone, kreatywność zanika, a poziom kortyzolu rośnie. Żadna sesja mindfulness ani darmowy karnet na siłownię nie zniwelują stresu wynikającego z pracy w środowisku, które biologicznie aktywuje ośrodek strachu.
Pięć filarów welldoingu
Traktowanie modelu SCARF jako standardu welldoingowego oznacza uznanie go za absolutną bazę bezpieczeństwa psychologicznego. Dopiero gdy te warunki zostaną spełnione, możemy mówić o budowaniu wyższych form dobrostanu.
- Status (poczucie wartości).
Dobrostan zaczyna się od szacunku. Jeśli kultura organizacyjna opiera się na wytykaniu błędów zamiast na docenianiu, pracownik czuje stałe zagrożenie. Welldoing w tym obszarze to kultura feedbacku opartego na rozwoju, a nie na strachu. - Pewność (przewidywalność).
Mózg nienawidzi niepewności. Chaos informacyjny i brak jasnych celów to najwięksi wrogowie zdrowia psychicznego. Transparentna komunikacja to wiec nie tylko wybór wizerunkowy, a przede wszystkim wymóg higieny pracy. - Autonomia (wpływ).
Mikrozarządzanie to sygnał dla mózgu, który mówi mu: „nie jesteś kompetentny”. Poczucie kontroli nad własnymi zadaniami jest jednym z najsilniejszych czynników chroniących przed wypaleniem zawodowym. - Relacyjność (przynależność).
Człowiek jest istotą stadną. Samotność w zespole lub brak zaufania aktywuje reakcje lękowe. Budowanie autentycznych więzi jest fundamentem, na którym dopiero można stawiać inicjatywy integracyjne. - Sprawiedliwość (zasady).
Poczucie bycia traktowanym niesprawiedliwie wywołuje silny gniew i demotywację. Przejrzyste zasady premiowania i równe szanse to standard, bez którego wszelkie inne benefity są postrzegane jako nieszczere i powierzchowne.
Prosta droga do wellbeing washingu
Wprowadzanie programów wellbeingowych w środowisku, w którym naruszane są filary SCARF, prowadzi do tzw. wellbeing washingu. To pozorne dbanie o dobrostan i zdrowie psychiczne pracowników, oparte na powierzchownych, jednorazowych działaniach. Pracownicy stają się cyniczni, gdy firma oferuje im warsztaty z odporności psychicznej, podczas gdy źródłem ich wyczerpania jest styl zarządzania przełożonego.
Współczesny lider powinien postrzegać SCARF jako swego rodzaju BHP psychologiczne. Tak jak nie buduje się biura bez instalacji przeciwpożarowej, tak nie da się stworzyć kultury dobrostanu bez zadbania o społeczne potrzeby mózgu. Wellbeing to wynik jakości codziennych interakcji.
Tekst jest opracowaniem własnym na podstawie założeń modelu SCARF Davida Rocka i bazy wiedzy NeuroLeadership Institute.