Siła mechanizmów, które zmieniają organizacje. Dlaczego wielkie cele nie wystarczą

Kiedy mówi się o książkach czy koncepcjach Jima Collinsa, najczęściej wracają te najbardziej znane: Good to Great, Built to Last, koncepcja Level 5 Leadership czy słynne „koło zamachowe”. Tymczasem Od celu do wyniku pozostaje gdzieś na uboczu jego twórczości – trochę jak tekst poboczny, krótszy, mniej spektakularny. A jednak można odnieść wrażenie, że właśnie tutaj Collins dotyka jednego z najbardziej fundamentalnych problemów współczesnych organizacji: dlaczego firmy, które potrafią wyznaczać ambitne cele, tak często nie potrafią zmienić codziennego sposobu działania.

To niezwykle ciekawe, bo problem organizacji bardzo rzadko polega dziś na braku strategii. Firmy mają strategie. Mają wartości. Mają wizje. Mają programy transformacji. Mają zespoły projektowe, dashboardy, KPI, prezentacje, kolejne spotkania całej organizacji i całe słowniki nowych pojęć opisujących przyszłość. A mimo to bardzo wiele z nich funkcjonuje w nieustannym napięciu pomiędzy tym, co deklarują, a tym, jak naprawdę działają. Collins właściwie całą swoją książkę buduje wokół jednej intuicji: sama ambicja nie wystarczy. Pomiędzy celem a rezultatem musi pojawić się mechanizm, który zmienia codzienną logikę organizacji.

Co ważne, Collins od lat powraca do pojęcia BHAG-u – Big Hairy Audacious Goal, czyli wielkiego, ryzykownego i śmiałego celu. W jego wcześniejszych książkach BHAG był przede wszystkim symbolem organizacyjnej odwagi i zdolności wyjścia poza horyzont przeciętności. Problem polega jednak na tym, że wiele firm potrafi dziś formułować ambitne cele. Znacznie trudniej sprawić, by organizacja zaczęła codziennie funkcjonować tak, jakby ten cel naprawdę traktowała poważnie. I właśnie tutaj Od celu do wyniku okazuje się niezwykle ważnym uzupełnieniem wcześniejszego myślenia Collinsa. Mechanizmy katalityczne są bowiem próbą odpowiedzi na pytanie, którego wcześniejsze książki nie stawiały aż tak wyraźnie: co musi wydarzyć się pomiędzy deklaracją BHAG-u a codziennym działaniem organizacji?

I właśnie dlatego ta książka okazuje się znacznie bardziej radykalna, niż może się wydawać przy pierwszym kontakcie. Collins nie proponuje kolejnej teorii motywacji ani kolejnego modelu przywództwa. W gruncie rzeczy pokazuje coś dużo bardziej niewygodnego: większość organizacji próbuje osiągać wielkie cele za pomocą coraz większej liczby procedur, systemów kontroli i inicjatyw, a potem dziwi się, że efektem jest rosnąca biurokracja i przeciętność. Im bardziej firmy próbują kontrolować wszystko, tym bardziej wzmacniają zachowania zachowawcze, przewidywalne i konformistyczne. A przecież wielkość organizacji niemal zawsze rodzi się tam, gdzie pojawia się przestrzeń dla inicjatywy, odpowiedzialności i działania wykraczającego poza formalny schemat.

Co ciekawe, mechanizmy katalityczne nie pojawiają się w twórczości Collinsa po raz pierwszy właśnie w tej książce. Można wręcz odnieść wrażenie, że były obecne w jego myśleniu od dawna, choć wcześniej nie zostały jeszcze tak wyraźnie nazwane i uporządkowane. W Built to Last mechanizmy organizacyjne wzmacniały realizację BHAG-ów i sprawiały, że wielkie cele nie pozostawały jedynie inspirującą deklaracją. W Good to Great podobną rolę odgrywało „koło zamachowe” – system powtarzalnych działań, które z czasem zaczynają samodzielnie generować energię organizacyjną. Nawet słynna zasada „20 Mile March” z Great by Choice jest w gruncie rzeczy mechanizmem katalitycznym: codziennym rytuałem dyscypliny chroniącym organizację przed chaosem, impulsywnością i strategicznymi skrajnościami. Można więc powiedzieć, że Od celu do wyniku odsłania ukrytą architekturę całej filozofii Collinsa. Pokazuje, że za większością jego koncepcji zawsze stało to samo pytanie: jakie codzienne mechanizmy sprawiają, że organizacja naprawdę zaczyna żyć zgodnie ze swoimi wartościami i ambicjami?

Najlepiej widać to w historii firmy Granite Rock – jednej z najmocniejszych opowieści w całej książce. Sama firma nie brzmi szczególnie inspirująco. Producent asfaltu, cementu i żwiru z Kalifornii. Branża ciężka, mało romantyczna, oparta bardziej na logistyce niż na narracjach o innowacji. A jednak właśnie tam Collins znajduje jeden z najbardziej niezwykłych przykładów organizacyjnej zmiany. Kiedy Bruce i Steve Woolpert postawili sobie cel, by poziom obsługi klienta w Granite Rock dorównywał reputacji Nordstroma, większość menedżerów zapewne rozpoczęłaby klasyczną transformację kultury organizacyjnej. Pojawiłyby się szkolenia, plakaty z wartościami, nowy system ocen, warsztaty z customer experience i kolejne prezentacje o jakości obsługi.

Granite Rock zrobiło coś zupełnie innego. Zamiast kolejnej narracji o jakości wprowadziło zasadę short pay. Każda faktura zawierała informację, że jeśli klient uzna, iż jakikolwiek element usługi nie spełnił oczekiwań, może samodzielnie obniżyć kwotę płatności. Bez reklamacji. Bez negocjacji. Bez wielostopniowej procedury. W jednej chwili firma oddała część swojej władzy klientowi. I właśnie dlatego ten mechanizm okazał się tak potężny. Od tego momentu jakość przestała być sloganem. Stała się codziennym napięciem organizacyjnym. Każda pomniejszona faktura była sygnałem ostrzegawczym, którego nie można było zignorować. Każdy pracownik wiedział, że klient naprawdę ma wpływ. Mechanizm działał nie dlatego, że ludzie nagle stali się bardziej zmotywowani, lecz dlatego, że organizacja zmieniła warunki działania systemu.

To niezwykle ważna intuicja Collinsa: kultura organizacyjna nie zmienia się od deklaracji. Zmienia się wtedy, gdy system codziennie nagradza inne zachowania niż wcześniej. Dlatego Collins jest tak sceptyczny wobec „zdarzeń katalitycznych” – pokazuje ograniczenia działań opartych wyłącznie na mobilizujących impulsach – wielkich wystąpieniach liderów, modnych hasłach, krótkotrwałych programach transformacyjnych czy zarządzania przez mobilizujące kryzysy. Takie działania mogą wywołać chwilową energię, ale bardzo rzadko prowadzą do trwałej zmiany. Organizacja na chwilę przyspiesza, po czym wraca do dawnych nawyków. Mechanizm katalityczny działa inaczej. Nie daje chwilowej ekscytacji. Zmienia codzienne zachowania.

Drugą historią, która szczególnie mocno wybrzmiewa w książce, jest przykład 3M i słynnej zasady piętnastu procent czasu pracy przeznaczonego na własne eksperymenty. Dziś ten przykład jest już niemal legendarny, ale warto zobaczyć, dlaczego Collins uważa go za tak ważny. Większość organizacji mówi o innowacyjności. 3M stworzyło warunki, które zwiększały prawdopodobieństwo pojawienia się innowacji. To zasadnicza różnica. Firma świadomie oddała część kontroli swoim pracownikom badawczym. Nie mówiła im dokładnie, nad czym mają pracować. Nie próbowała przewidzieć wszystkich rezultatów. Zamiast tego stworzyła przestrzeń dla eksploracji i nieprzewidywalności.

I właśnie z tej pozornie „nieefektywnej” przestrzeni narodziły się jedne z najbardziej dochodowych produktów firmy, w tym słynne karteczki Post-it. Collins pokazuje tu bardzo ważny paradoks: wielkie organizacje osiągają przełomowe rezultaty nie wtedy, gdy kontrolują więcej, lecz wtedy, gdy potrafią stworzyć warunki dla rzeczy nieprzewidywalnych. To myślenie jest dziś być może jeszcze bardziej aktualne niż w momencie powstawania książki. W epoce algorytmów, dashboardów, automatyzacji i zarządzania opartego na danych coraz silniejsza staje się pokusa pełnej kontroli. Tymczasem wiele najważniejszych innowacji pojawia się właśnie poza obszarem pełnej przewidywalności.

Krótko, ale bardzo sugestywnie Collins pokazuje podobne mechanizmy także w innych organizacjach. W firmie Nucor system premiowy nie był oparty na uznaniowości menedżerów, lecz na przejrzystych zasadach związanych z produktywnością zespołów. W W. L. Gore & Associates pracownicy mogli de facto „zwalniać” swoich liderów, jeśli ci tracili autorytet i zdolność przewodzenia. W administracji publicznej Collins opisuje mechanizmy umożliwiające urzędnikom obchodzenie absurdalnych przepisów bez wielomiesięcznej blokady biurokratycznej. Nawet historia „czerwonej flagi”, którą Collins wprowadził podczas zajęć MBA na Stanfordzie, opiera się na tej samej zasadzie: oddanie części kontroli uczestnikom systemu zwiększa prawdopodobieństwo pojawienia się rzeczy ważnych, nieprzewidywalnych i rozwojowych.

I właśnie tutaj książka zaczyna wykraczać poza klasyczne zarządzanie. Collins właściwie opisuje organizację bardziej jako system adaptacyjny niż maszynę. Dobry lider nie steruje każdym ruchem ludzi. Tworzy warunki, w których pewne zachowania stają się bardziej prawdopodobne, a inne trudniejsze do utrzymania. Mechanizm katalityczny działa trochę jak zmiana pola grawitacyjnego organizacji. Nie wymusza każdego działania liniowo. Tworzy raczej środowisko, w którym system zaczyna sam przesuwać się w określonym kierunku.

To niezwykle interesujące również z perspektywy współczesnych problemów organizacyjnych. Coraz więcej firm funkcjonuje dziś w stanie permanentnego przeciążenia zmianą. Kolejne transformacje nakładają się na siebie. Nowe strategie pojawiają się szybciej, niż organizacje są w stanie je zakorzenić. Ludzie żyją w nieustannym napięciu pomiędzy „nowym priorytetem” a kolejną reorganizacją. Właśnie dlatego jeden z najbardziej niedocenionych fragmentów książki dotyczy czegoś bardzo prostego: Collins pisze, że organizacje powinny nie tylko dodawać nowe inicjatywy, ale również usuwać mechanizmy wzmacniające stagnację. To myślenie zaskakująco bliskie współczesnym refleksjom o mikrokorektach i rytuałach organizacyjnych – małych, codziennych działaniach, które stopniowo zmieniają kulturę firmy skuteczniej niż wielkie, jednorazowe programy transformacyjne.

W tym sensie mechanizmy katalityczne można odczytać również jako pewnego rodzaju organizacyjne baseny przyciągania. Nie zmieniają ludzi poprzez jednorazowy impuls, lecz stopniowo przesuwają cały system w stronę nowych zachowań. To właśnie z takich drobnych napięć, codziennych praktyk i konsekwentnie utrzymywanych zasad rodzi się emergencja – nowa jakość organizacyjna, której nie da się zaprojektować wyłącznie odgórnie. Być może dlatego książka Collinsa tak dobrze rezonuje dziś z rzeczywistością disruption saturation – światem permanentnego przeciążenia zmianą, kryzysami i transformacjami. W takim świecie przewagę zyskują nie te organizacje, które najgłośniej mówią o zmianie, lecz te, które potrafią budować spokojne, konsekwentne mechanizmy codziennego uczenia się i adaptacji. Paradoksalnie właśnie tam pojawia się także coś, co przypomina logikę strategii błękitnego oceanu: prawdziwa przewaga nie rodzi się z jeszcze agresywniejszej konkurencji w tym samym polu, lecz z umiejętności stworzenia zupełnie nowych warunków gry – takich, które zmieniają sposób działania całego systemu.

I być może właśnie tutaj znajduje się najważniejsza puenta całej książki Collinsa. Współczesnym organizacjom nie brakuje dziś BHAG-ów. Wręcz przeciwnie – żyjemy raczej w epoce inflacji wielkich celów. Firmy ogłaszają kolejne transformacje, wielkie strategie AI, ambitne wizje kultury organizacyjnej i nowe modele przywództwa. Problem polega jednak na tym, że bardzo często za tymi deklaracjami nie pojawia się żaden mechanizm, który realnie zmieniałby codzienne funkcjonowanie organizacji. A wtedy nawet najbardziej inspirujący BHAG pozostaje jedynie efektownym sloganem. Collins przypomina więc coś niezwykle prostego, ale jednocześnie trudnego do zaakceptowania: wielkie cele nie zmieniają organizacji same z siebie. Organizacje zmieniają dopiero mechanizmy, które sprawiają, że ludzie zaczynają codziennie działać tak, jakby te cele naprawdę miały znaczenie.

Ten esej jest próbą odczytania książki Od celu do wyniku nie tylko jako tekstu o zarządzaniu, lecz także jako refleksji o tym, w jaki sposób organizacje zmieniają swoje codzienne zachowania. Punktem wyjścia pozostaje myśl Jima Collinsa dotycząca mechanizmów katalitycznych i BHAG-ów, jednak część interpretacji rozwija te idee w stronę pytań o emergencję, rytuały organizacyjne, przeciążenie zmianą i systemowe warunki adaptacji we współczesnych organizacjach.

Źródła i najważniejsze inspiracje artykułu:

• • J. Collins, Od celu do wyniku. Siła mechanizmów katalitycznych w biznesie, MtBiznes, 2018 – seria Klasycy Harvard Business Review (Tytuł oryginału: Turning Goals Into Results: The Power Of Catalytic Mechanisms),
  • J. Collins, J.I. Porras, Wizjonerskie organizacje. Skuteczne praktyki najlepszych z najlepszych, MtBiznes, 2019 (Tytuł oryginału: Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies),
  • R. Praszkier, A. Nowak, Przedsiębiorczość Społeczna. Teoria i Praktyka., Wolters Kluwer, 2012, 2015 (w kontekście basenów przyciągania i emergencji),

• Wpis Scotta Blancharda na LinkedIn, w którym autor opisuje zjawiska disruption saturation i Great Hesitation, dostępny pod adresem: https://www.linkedin.com/posts/scott-blanchard-leadership_disruptionmanagement-resilienceleadership-activity-7366933871621251074-Kcxr (dostęp: 6 maja 2026).

• Rozmowy i wymiana myśli z Jackiem Santorskim, który „zaraził” mnie wirusem Collinsa.