Łatwo zauważyć śnieżek łupieżu na cudzej marynarce. Trudniej dostrzec go na własnej. Tak samo działa większość naszych nawyków, które drażnią otoczenie – manieryczne „tak” wtrącane co drugie zdanie, rozkręcanie zakrętki od butelki podczas rozmowy, dziwactwa, których sami w sobie nie rejestrujemy. To są martwe punkty: elementy zachowania, które psują nasz wizerunek, a czasem nawet godność, i które widzą wszyscy poza nami. W życiu prywatnym kosztują nas sympatię. W roli lidera potrafią kosztować autorytet.
Anatomia martwego punktu
Klasyczna ilustracja pochodzi z opisu pewnej długoletniej szefowej sekretariatu. Jej poranny rytuał w biurze polegał na rozpinaniu kozaków pod biurkiem i poprawianiu makijażu z lusterkiem uniesionym wysoko nad głową – wszystko na oczach wchodzących gości i pracowników. Młodsi pracownicy zareagowali jednoznacznie, wrzucając do skrzynki uwag kartki ze słowami obrzydzenia i wstydu wobec odwiedzających. Problem w tym, że dyrektorka HR uznała te głosy za złośliwość i wyrzuciła je do kosza. Bohaterka tej historii nigdy się więc nie dowiedziała, że jej rytuał – w gruncie rzeczy będący wyrazem dbałości o siebie i wizerunek – szkodzi wszystkim, a najbardziej jej samej.
Ta historia pokazuje dwie rzeczy. Po pierwsze, martwy punkt rzadko bierze się ze złej woli -częściej jest niezauważoną przesadą albo nawykiem, który komuś kiedyś służył. Po drugie, sam mechanizm jego utrwalania jest organizacyjny: feedback „z dołu” zbyt często nie dociera na górę, bo zostaje po drodze zablokowany przez tych, którzy chronią status quo, boją się konfrontacji albo wybierają własną wygodę.
Dlaczego tak trudno je zobaczyć
Trudność jest podwójna. Obiektywna -bo fizycznie nie da się wyjść z siebie i spojrzeć na siebie cudzymi oczami. I subiektywna -bo nawet życzliwie podana informacja zwrotna potrafi tak zaboleć, że uruchamiamy mechanizmy obronne. Psychologia nazywa to redukcją dysonansu poznawczego przez odrzucenie feedbacku: zamiast przyjąć trudną prawdę, kwestionujemy tego, kto ją przekazuje, albo jego intencje.
Najbogatszym źródłem szczerego feedbacku zwykle są najbliżsi -rodzina, która nie ma interesu w owijaniu w bawełnę. W firmie tę rolę powinien pełnić menedżer, który potrafi dyskretnie i z szacunkiem, odwołując się do wcześniej ustalonych standardów, uczulić podwładnego na to, co utrudnia mu funkcjonowanie. Ale tu pojawia się haczyk: menedżer też ma martwe punkty. I to nie tylko w sferze codziennych nawyków, lecz przede wszystkim w tym, jak zarządza własnym ego i charakterem.
Lider, który „sprząta” po sobie sam
Najciekawsze martwe punkty liderów dotyczą sposobu, w jaki przejawia się ich osobowość. Szef wizjoner, który zapomina o spotkaniach i umawia dwie osoby na tę samą godzinę, zmusza pracowników do nieustannego nadrabiania jego chaosu, żeby nie ucierpiał wizerunek firmy. Ma prawo mieć ADHD -ale autentycznym liderem staje się dopiero wtedy, gdy sam to nazwie. Kiedy na odprawie powie wprost, że jego nieprzewidywalność wymaga od zespołu dużej elastyczności, przeprosi i poprosi o pomoc w zarządzaniu jego relacjami, buduje szacunek zamiast cichej irytacji. Paradoks polega na tym, że przyznanie się do słabości nie osłabia lidera -przeciwnie, pozwala podwładnym skupić wzrok na jego osiągnięciach i wizji.
Dobrym przykładem jest lider, który charyzmą porwał zespół do trudnej transformacji, ale w codziennej komunikacji nadużywał dramatycznych, negatywnych sformułowań w stylu „jesteśmy w wielkiej d***e”. Zamiast mobilizować, wywoływał lęk. Zorientował się dopiero, gdy najbardziej dojrzali pracownicy zaczęli lekceważyć jego opinie. Skorygował dwie rzeczy naraz: nauczył się prowadzić spotkania rzeczowo, w oparciu o fakty i liczby, a jednocześnie zajął się źródłem swojej skłonności do dramatyzowania. Odbudowa zaufania nie nastąpiła z dnia na dzień – ale z nowymi członkami zarządu zbudował już stabilne relacje od początku.
Jak pracować z martwymi punktami
Sprawdzonym narzędziem jest tu podejście oparte na modelu wszechstronnego przywództwa (Versatile Leadership) Boba Kaplana i Roba Kaisera. Punktem wyjścia jest feedback 360 stopni, zwany Leadership Versatility Index, dzięki któremu menedżer ogląda oczami podwładnych, współpracowników i przełożonych, jak »przegina« swoje mocne strony. Bo martwy punkt to często po prostu zaleta używana w nadmiarze.
Dalej najlepiej działa praca w małej grupie sześciu do ośmiu menedżerów. Uczestnicy najpierw wspólnie analizują wyniki, potem życzliwie udzielają sobie informacji zwrotnej -mówiąc rzeczy, które na co dzień trudno usłyszeć od własnych podwładnych. Kolejnym etapem jest trening polegający na odgrywaniu swoich przesadnych zachowań, a następnie świadome rozwijanie tych umiejętności, które równoważą nadmiernie eksploatowane mocne strony. W efekcie osoba grzęznąca dotąd w szczegółach otwiera się na nieuporządkowane pomysły, a osoba nadmiernie władcza uczy się – pozostając stanowczą – przyjmować sugestie i wsparcie.
Druga strona medalu: alergie
Martwe punkty mają bliskiego kuzyna – teorię alergii. Często te cechy, które najmocniej drażnią nas u innych, są wyrazem skłonności tkwiących głęboko w nas samych, do których nie chcemy się przyznać. Warto więc zaczynać od siebie, zanim zdiagnozujemy czyjąś słabość – łatwiej dostrzec źdźbło w cudzym oku niż belkę we własnym.
To pozwala uporządkować mapę samowiedzy. Martwe punkty to obszar, który „wszyscy wiedzą o nas, tylko my sami o sobie nie wiemy”. Są jeszcze obszary nieznane ani nam, ani innym. Psychologia biznesu nazywa ten mechanizm Oknem Johari.
Naturalny, wszechstronny lider ma dobry wgląd w siebie – wie, kim bywa, i umie świadomie decydować, z jakim natężeniem i w jakich okolicznościach ujawnia swój potencjał.
Gdy ego zasłania lustro. Najtrudniejszy przypadek
Cała ta praca wymaga zaufania, życzliwości i szacunku. Najtrudniej ją zacząć tam, gdzie centralnym martwym punktem menedżera jest narcystyczne przekonanie o własnej wyjątkowości. Bywa, że osoba o wysokim ilorazie inteligencji nie jest w stanie wychwycić żadnego sygnału, który skorygowałby jej obraz samej siebie, a na próby przekazania feedbacku reaguje gniewem i odrzuceniem. To wtedy powstają sytuacje groteskowe: top menedżer przechadza się po firmie nadęty jak paw, a „brutalni” pracownicy szepczą o nim po kuchniach. Najprostszy test, czy zdemaskowałeś własny martwy punkt, jest zresztą banalny -jeśli odkryjesz, że nikt poza tobą nie śmieje się z anegdot, które namiętnie opowiadasz, prawdopodobnie właśnie go znalazłeś.
Jeśli czytałeś tekst o profilach Oldhama, na pewno rozpoznasz, skąd biorą się te zachowania. Lista typowych martwych punktów jest długa i obejmuje między innymi nadmierną podejrzliwość, izolowanie się, ekscentryzm, awanturnictwo i nagłe zmiany decyzji, zmienność emocjonalną, egocentryczne domaganie się przywilejów, hałaśliwość i brak wyczucia granic, seksualizowanie relacji, wybujały konserwatyzm, perfekcjonizm, narzucanie się z pomocą, pasywność i obrażanie się, despotyzm wobec zależnych od nas ludzi czy skrajny pesymizm.
Wspólny mianownik jest jeden: żadnego z tych zachowań nie da się skorygować w pojedynkę, w głowie. Potrzebne jest lustro, które ktoś inny zechce nam podstawić – i nasza gotowość, żeby w nie naprawdę spojrzeć.
Tekst powstał na podstawie rozdziału „Martwe punkty” z książki „Metaskrypt lidera” autorstwa Jacka Santorskiego oraz refleksji „Martwe punkty, które wszyscy mamy” dostępnej na stronie Values.pl. Wykorzystano w nim założenia modelu wszechstronnego przywództwa Versatile Leadership Boba Kaplana i Roba Kaisera.