Mit samotnego lidera. O przywództwie, które dzieje się pomiędzy ludźmi

Przez ostatnie dekady przywództwo stało się jednym z najintensywniej rozwijanych obszarów współczesnego zarządzania. Organizacje inwestują w akademie liderów, programy talentowe, modele kompetencyjne, coaching, mentoring i kolejne narzędzia diagnozujące style kierowania. Powstają książki, konferencje, podcasty oraz rankingi najbardziej wpływowych przywódców. Można jednak odnieść wrażenie, że im więcej mówimy o liderach, tym częściej organizacje doświadczają trudności, których sam lider – nawet najlepiej przygotowany – nie jest już w stanie rozwiązać. Spada zaufanie, rośnie przeciążenie, praca staje się coraz bardziej rozproszona, a podejmowanie decyzji wymaga integrowania wiedzy dostępnej w wielu miejscach jednocześnie. Być może problem nie polega więc na tym, że mamy zbyt mało dobrych liderów. Być może zbyt długo szukaliśmy przywództwa przede wszystkim tam, gdzie najłatwiej było je zobaczyć: na szczycie hierarchii, w formalnych rolach, wystąpieniach i strategicznych deklaracjach.

Kryzys jako środowisko, nie zakłócenie

Artykuł „Academia in crisis needs new forms of leadership”, przygotowany przez Lisę Colledge, Candy Rowe, Sarah Shenow i pozostałych autorów po spotkaniu UKRI Future Leaders Fellows Development Network*, dotyczy wprawdzie brytyjskiego szkolnictwa wyższego, ale opisuje rzeczywistość rozpoznawalną także poza akademią. Autorzy zwracają uwagę, że kryzys przestał mieć charakter epizodyczny. Nie jest już zakłóceniem, po którym organizacja wraca do wcześniejszego stanu równowagi. Niepewność staje się środowiskiem działania, zasilanym przez napięcia geopolityczne, ograniczenia finansowe, niestabilność rynku pracy, zmiany technologiczne i rosnące oczekiwania społeczne. Najbardziej wymowna obserwacja ze szczytu w Leeds dotyczyła nie samego używania słowa „kryzys”, lecz tonu, w jakim o nim mówiono. Nie było ono retorycznym wzmocnieniem ani nazwą wyjątkowej sytuacji. Stało się neutralnym opisem codziennych warunków funkcjonowania. To przesunięcie ma poważne konsekwencje dla przywództwa. Jeżeli kryzys jest przejściowy, można próbować odpowiedzieć na niego mobilizacją, centralizacją decyzji i czasowym zwiększeniem kontroli. Jeżeli jednak niepewność trwa latami, ten sam sposób działania zaczyna osłabiać zdolności najbardziej potrzebne do przetrwania: inicjatywę, eksperymentowanie, uczenie się, przepływ informacji i gotowość ludzi do sygnalizowania problemów. To, co w krótkiej perspektywie może wyglądać jak zdecydowane przywództwo, w dłuższej prowadzi czasem do przeciążenia formalnego lidera oraz bierności pozostałych członków organizacji. Ludzie przyzwyczajają się, że ktoś „na górze” powinien znać odpowiedź, podjąć decyzję i wziąć odpowiedzialność. Im większa niepewność, tym silniejsza staje się tęsknota za przywódcą-bohaterem. Jednocześnie właśnie w takich warunkach model bohatera okazuje się najmniej użyteczny.

Mit pierwszy: lider-bohater

Pierwszym mitem jest więc przekonanie, że organizację można przeprowadzić przez złożoność dzięki wyjątkowym cechom jednej osoby. Narracja ta jest atrakcyjna, ponieważ upraszcza rzeczywistość. Pozwala przypisać sukces wizji lidera, a porażkę jego niedojrzałości, brakowi odwagi albo niewłaściwemu stylowi. Nie trzeba wtedy pytać o jakość systemu, przepływ informacji, relacje między jednostkami, sprzeczne cele czy sposób premiowania zachowań. Cała opowieść skupia się na osobie. Tymczasem współczesne problemy coraz rzadziej mieszczą się w granicach jednej specjalizacji, zespołu czy pionu organizacyjnego. Jak zauważają autorzy artykułu, badania naukowe stały się działalnością zespołową, interdyscyplinarną i przekraczającą granice instytucji. Podobny proces obserwujemy w przedsiębiorstwach, administracji i organizacjach społecznych. Wartość powstaje na przecięciu różnych perspektyw, a nie w izolowanych silosach.

Nie oznacza to, że formalni liderzy przestają być potrzebni. Przeciwnie – ich odpowiedzialność może być dziś większa niż wcześniej. Zmienia się jednak jej istota. Lider nie musi wiedzieć wszystkiego, lecz powinien tworzyć warunki, w których wiedza rozproszona po organizacji może zostać ujawniona, połączona i wykorzystana. Nie musi samodzielnie rozwiązywać każdego problemu, ale powinien umożliwiać ludziom wspólne rozumienie sytuacji. Nie powinien rezygnować z nadawania kierunku, lecz musi łączyć go z przestrzenią dla autonomii, refleksji i eksperymentowania. Autorzy artykułu opisują przywództwo odpowiednie dla nieprzewidywalnego środowiska jako proces ciągłego uczenia się, adaptacji i podejmowania decyzji na podstawie niepełnych informacji. Jego fundamentem nie jest pełna kontrola, lecz zdolność poruszania się w złożoności.

Mit drugi: przywództwo to stanowisko

Drugi mit głosi, że przywództwo jest tożsame ze stanowiskiem. W tradycyjnej organizacji łatwo wskazać lidera, ponieważ jego nazwisko znajduje się na schemacie organizacyjnym. Znacznie trudniej dostrzec przywództwo, kiedy przejawia się ono w tym, że ktoś zadaje pytanie, którego inni bali się zadać, łączy osoby pracujące w różnych częściach systemu, zauważa rodzący się konflikt, pomaga zespołowi uporządkować niejasne priorytety albo zatrzymuje pochopnie podejmowaną decyzję. Takie działania często nie są wpisane do zakresu obowiązków. Nie mają spektakularnego charakteru i rzadko trafiają do prezentacji podsumowujących wyniki. Mogą jednak przesądzić o tym, czy organizacja odpowiednio wcześnie rozpozna problem i będzie zdolna na niego odpowiedzieć.

W artykule Lisy Colledge i współautorów przywództwo rozproszone nie oznacza zniesienia odpowiedzialności ani demokratycznego głosowania nad każdą decyzją. Chodzi o upowszechnienie zachowań zwiększających zdolność całego zespołu do współpracy i adaptacji. Ciekawość, słuchanie, życzliwość, dobra informacja zwrotna, gotowość do refleksji i współtworzenia rozwiązań nie są dodatkami do „prawdziwego” zarządzania. W warunkach złożoności stają się jego podstawą. Autorzy podkreślają, że takie nawyki powstają w małych, codziennych momentach i stopniowo kształtują kulturę. To istotne odwrócenie perspektywy. Kultura organizacyjna nie jest bowiem tym, co organizacja napisała o sobie, lecz tym, co jej członkowie wielokrotnie robią – zwłaszcza pod presją.

W późniejszej rozmowie wokół artykułu Lisa Colledge określiła działania łączące ludzi, priorytety i części systemu mianem „in-between work” – pracy wykonywanej „pomiędzy”. To praca koordynacyjna, relacyjna i interpretacyjna. Polega na tworzeniu wspólnego rozumienia, wychwytywaniu rozbieżności, umożliwianiu przepływu informacji, budowaniu zaufania i pomaganiu ludziom w poruszaniu się pomiędzy odmiennymi perspektywami. Nie wytwarza bezpośrednio produktu, nie zawsze generuje łatwy do przypisania przychód i często nie kończy się formalną decyzją. A jednak bez niej poszczególne elementy organizacji zaczynają działać obok siebie zamiast ze sobą. „Praca pomiędzy” jest niewidzialna nie dlatego, że niczego nie tworzy. Jest niewidzialna dlatego, że organizacje nauczyły się patrzeć przede wszystkim na wyniki końcowe. Widzą zakończony projekt, sprzedaż, publikację, wdrożenie, liczbę klientów czy wynik finansowy. Znacznie rzadziej dostrzegają rozmowy, korekty, pytania, mediacje i gesty zaufania, dzięki którym rezultat stał się możliwy. Nie zauważają też sytuacji, w których ktoś zapobiegł problemowi. Sukces takiej osoby polega na tym, że kryzys się nie wydarzył, konflikt nie eskalował, a błędna decyzja została skorygowana wystarczająco wcześnie. Paradoksalnie im lepiej wykonana jest ta praca, tym mniej spektakularne są jej rezultaty.

W naszej korespondencji nazwałem „in-between work” warstwą tłumaczącą wartości na działanie. Lisa uznała to rozwinięcie metafory za szczególnie trafne. Organizacje stosunkowo dobrze radzą sobie bowiem z formułowaniem deklaracji. Wartości takie jak szacunek, odpowiedzialność, współpraca, otwartość czy troska o człowieka pojawiają się w strategiach, kodeksach i materiałach rekrutacyjnych. Pomiędzy nazwaniem wartości a jej codziennym doświadczeniem istnieje jednak ogromna przestrzeń.

Szacunek nie staje się rzeczywistością dlatego, że znalazł się na plakacie. Staje się nią wtedy, gdy pracownik może dokończyć zdanie, jego wątpliwość nie zostaje wyśmiana, a przełożony potrafi zmienić zdanie pod wpływem lepszego argumentu. Odpowiedzialność nie powstaje przez wpisanie jej do modelu kompetencyjnego. Pojawia się wtedy, gdy ludzie wiedzą, za co odpowiadają, mają realny wpływ i mogą mówić o błędach bez natychmiastowego poszukiwania winnych. Współpraca nie jest efektem integracyjnego sloganu, lecz sposobu, w jaki dzieli się informacje, prowadzi spotkania, ustala priorytety i rozwiązuje konflikty. Jeżeli tej warstwy translacyjnej brakuje, wartości pozostają dekoracją. Organizacja może mówić językiem współpracy, a jednocześnie premiować indywidualną rywalizację. Może deklarować bezpieczeństwo psychologiczne, a równocześnie karać osoby przynoszące złe wiadomości. Może zachęcać do innowacyjności, lecz wymagać zgody na najmniejszy eksperyment. Może mówić o autonomii, pozostawiając wszystkie decyzje na najwyższym szczeblu.

Właśnie tutaj zaczyna się jedna z ważniejszych mistyfikacji przywództwa: uznajemy, że skoro nazwaliśmy pożądaną wartość i przeszkoliliśmy liderów z jej znaczenia, to zmiana już się dokonała. Można to nazwać przywództwo-washingiem. Podobnie jak greenwashing tworzy wizerunek odpowiedzialności środowiskowej bez odpowiedniej zmiany praktyk, a wellbeing washing przykrywa systemowe źródła przeciążenia językiem troski o dobrostan, przywództwo-washing pozwala organizacji mówić nowoczesnym językiem bez zmieniania sposobu działania. Powstają programy servant leadership, warsztaty empatii, modele inkluzywnego zarządzania i sesje dotyczące bezpieczeństwa psychologicznego. Jednocześnie struktury, systemy ocen, obieg decyzji oraz zachowania najwyższego kierownictwa pozostają takie same. Lider wraca ze szkolenia z nowym zestawem pojęć, ale funkcjonuje w otoczeniu, które nadal nagradza kontrolę, nieomylność, krótkoterminowy wynik i indywidualne bohaterstwo.

Autorzy artykułu wyraźnie dostrzegają to napięcie. Z jednej strony opisują inicjatywy rozwijające bardziej relacyjne, refleksyjne i adaptacyjne formy przywództwa. Z drugiej wskazują, że podstawowe struktury, systemy zachęt i architektura ról często pozostają niezmienione, a czasami wręcz utrudniają stosowanie nowych zachowań. To cenna uwaga, ponieważ chroni przed naiwnym przekonaniem, że problemy systemowe można rozwiązać wyłącznie poprzez rozwój osobisty liderów. Nawet najbardziej empatyczny menedżer będzie miał trudność z uważnym słuchaniem ludzi, jeśli jego kalendarz wypełnia kilkanaście spotkań dziennie, a system oceny rozlicza go wyłącznie z krótkoterminowych wskaźników. Nawet najlepsze szkolenie z delegowania nie pomoże, jeśli każda istotna decyzja wymaga wielostopniowej akceptacji. Nawet deklaracja zaufania nie zmieni kultury, jeśli pierwszy poważny błąd uruchamia poszukiwanie winnego.

Mit trzeci: szkolenie zamiast zmiany

To prowadzi do trzeciego mitu: przekonania, że przywództwo można „dostarczyć” organizacji wyłącznie poprzez program rozwojowy. Szkolenia są potrzebne, lecz sama obecność na zajęciach nie zmienia sposobu działania systemu. Autorzy artykułu zauważają, że rozwój przywództwa wymaga czegoś więcej niż uczestnictwa w programach czy stosowania kolejnych modeli przez osoby zajmujące wysokie stanowiska. Ludzie potrzebują warunków, w których mogą praktykować podejmowanie decyzji przy niepełnych danych, angażować innych we wspólne rozwiązywanie problemów, eksperymentować oraz refleksyjnie przyglądać się własnym zachowaniom. Przywództwo nie rozwija się wyłącznie przez poznawanie koncepcji. Rozwija się poprzez powtarzalne doświadczenia, w których nowe zachowanie okazuje się możliwe, bezpieczne i użyteczne.

Nie wystarczy więc uczyć ludzi słuchania. Trzeba również projektować spotkania tak, aby słuchanie było możliwe. Nie wystarczy mówić o autonomii. Trzeba określić granice, w których ludzie mogą podejmować decyzje bez pytania o zgodę. Nie wystarczy zachęcać do zgłaszania problemów. Trzeba sprawić, aby pierwsza reakcja na niepokojącą wiadomość nie zniechęcała do przekazania kolejnej. Nie wystarczy rozwijać współpracy. Trzeba zmienić cele i mierniki, które powodują, że działy optymalizują własny wynik kosztem całej organizacji. Przywództwo staje się wtedy nie tyle cechą osoby, ile właściwością dobrze zaprojektowanego środowiska.

W kontekście numeru poświęconego mitom i mistyfikacjom warto połączyć ten wątek z wellbeing washingiem. Wiele organizacji dostrzega dziś spadek dobrostanu pracowników i odpowiada na niego dodatkowymi inicjatywami: webinarami, aplikacjami, dniami zdrowia, ćwiczeniami oddechowymi czy dostępem do konsultacji psychologicznych. Część z tych rozwiązań jest wartościowa. Problem zaczyna się wtedy, gdy mają one kompensować źle zaprojektowaną pracę. Nie da się trwale poprawić dobrostanu, pozostawiając chaos decyzyjny, sprzeczne priorytety, chroniczne przeciążenie, brak wpływu i kulturę, w której ludzie boją się mówić prawdę. Być może wellbeing jest w większym stopniu rezultatem jakości codziennego działania, niż czasami chcemy przyznać. Rodzi się nie tylko z troski o samopoczucie, ale także z jasności odpowiedzialności, poczucia sensu, wpływu, zaufania, możliwości uczenia się i doświadczenia, że współpracownicy nie pozostawią nas samych wobec problemu.

W tym miejscu wellbeing spotyka się z welldoingiem. Nie chodzi o przeciwstawianie dobrostanu skuteczności, lecz o dostrzeżenie, że obie te sfery łączy sposób, w jaki ludzie współdziałają. Organizacja nie staje się zdrowsza wyłącznie dlatego, że zachęca pracowników do regeneracji. Staje się zdrowsza również wtedy, gdy ogranicza niepotrzebne tarcia, poprawia jakość koordynacji i tworzy warunki, w których można dobrze wykonywać sensowną pracę. „Praca pomiędzy” może być więc brakującym elementem wielu programów wellbeingowych. Kieruje uwagę z jednostki na relacje i system. Zamiast pytać wyłącznie: „Jak pracownik może lepiej radzić sobie ze stresem?”, pozwala zapytać: „Co w sposobie naszej współpracy ten stres niepotrzebnie wytwarza?”.

Zamiast koncentrować się jedynie na odporności psychicznej, zachęca do sprawdzenia, czy informacje docierają na czas, odpowiedzialność jest jasna, konflikty można bezpiecznie nazywać, a decyzje podejmowane są wystarczająco blisko miejsca, w którym znajduje się wiedza. Nie każdy problem dobrostanu można rozwiązać zmianą organizacyjną, ale wiele problemów organizacyjnych niesłusznie próbuje się rozwiązać poprzez zwiększanie indywidualnej odporności pracownika.

Artykuł Lisy Colledge i współautorów pozostawia jednak miejsce na nadzieję. Kryzys nie jest w nim przedstawiony wyłącznie jako zagrożenie. Może również ujawnić nieskuteczność dotychczasowych modeli oraz stworzyć przestrzeń do eksperymentowania z nowymi formami przywództwa.

Autorzy przywołują inicjatywy, w których rozwijane są wspólne formy podejmowania decyzji, refleksji i uczenia się. Sam szczyt UKRI został zaprojektowany jako przykład takiego podejścia: łączył jasny kierunek z przestrzenią, w której uczestnicy mogli współtworzyć doświadczenie, wnosić własną wiedzę i wspólnie badać możliwe scenariusze przyszłości. Nie było to zrzeczenie się przywództwa, lecz inny sposób jego sprawowania – poprzez stworzenie ram wystarczająco wyraźnych, aby zapewnić orientację, i wystarczająco otwartych, aby umożliwić wkład innych. Największym wyzwaniem pozostaje przejście od lokalnych eksperymentów do trwałej zmiany systemowej. Dobre praktyki często istnieją w niewielkich „wyspach”, zależą od energii kilku osób i znikają, gdy ich inicjatorzy odchodzą. Autorzy słusznie zauważają, że upowszechnienie nowych form przywództwa wymaga jednoczesnego działania na kilku poziomach: trwałego zaangażowania kierownictwa, wspólnego celu, świadomego rozwijania nowych zachowań oraz dostosowania struktur, procesów i systemów motywacyjnych.

Bez tego inspirujące inicjatywy pozostaną dodatkiem do starego systemu, który będzie je stopniowo neutralizował.

Kierunek i autonomia zamiast kolejnego idealnego modelu

Być może właśnie tu znajduje się najważniejsza lekcja dla organizacji spoza środowiska akademickiego. Nie potrzebujemy kolejnego zwrotu od jednego idealnego modelu lidera do następnego. Po micie lidera charyzmatycznego nie powinien nadejść mit lidera empatycznego, służebnego czy włączającego, przedstawianego jako uniwersalne rozwiązanie każdego problemu. Każda z tych idei może wnieść wartość, lecz każda może również stać się nową mistyfikacją, jeśli oderwiemy ją od kontekstu, napięć i realnych mechanizmów organizacyjnych. Nadmiar empatii może utrudniać stawianie granic. Źle rozumiane servant leadership może prowadzić do unikania odpowiedzialności i trudnych decyzji. Bezpieczeństwo psychologiczne może zostać pomylone z komfortem i brakiem wymagań. Przywództwo rozproszone może stać się wymówką dla niejasnej odpowiedzialności.

Nie chodzi więc o zastąpienie starego kultu bohatera nowym kultem współpracy.

Chodzi raczej o dojrzałe połączenie kierunku i autonomii, odpowiedzialności i zaufania, wymagań i troski, formalnego mandatu i rozproszonej inicjatywy. Formalni liderzy nadal muszą podejmować decyzje, ustanawiać priorytety, wyznaczać granice i brać odpowiedzialność za konsekwencje. Ich dojrzałość przejawia się jednak także w tym, czy potrafią sprawić, aby przywództwo nie kończyło się na nich samych. Najlepszy lider nie tworzy organizacji stale zależnej od jego obecności, wiedzy i energii. Tworzy warunki, w których inni ludzie potrafią zauważać, inicjować, współdecydować i odpowiedzialnie działać.

Największym mitem może więc nie być przekonanie, że liderzy są ważni. Są ważni. Mistyfikacja zaczyna się wtedy, gdy przyjmujemy, że przywództwo należy wyłącznie do nich.

W rzeczywistości zdolność organizacji do funkcjonowania pod presją powstaje w tysiącach codziennych interakcji. W sposobie, w jaki przekazywana jest zła wiadomość. W pytaniu zadanym przed zbyt szybką decyzją. W gotowości do przyznania, że czegoś nie wiemy. W rozmowie pomiędzy działami, które wcześniej broniły wyłącznie własnych interesów. W informacji zwrotnej udzielonej wystarczająco wcześnie. W chwili, gdy ktoś rezygnuje z kontroli, ale nie z odpowiedzialności.

Przywództwo dzieje się pomiędzy ludźmi

Przez lata szukaliśmy przywództwa przede wszystkim na szczycie organizacji. Być może powinniśmy częściej szukać go w przestrzeni, którą najtrudniej zaznaczyć na schemacie organizacyjnym – pomiędzy ludźmi.

To tam deklarowane wartości przechodzą próbę rzeczywistości. To tam kultura jest codziennie wzmacniana albo osłabiana. To tam rodzi się zaufanie, koordynacja i zdolność do zmiany. I to właśnie tam, w małych zachowaniach, które rzadko wyglądają jak heroiczne akty przywództwa, może znajdować się najważniejsza odpowiedź na kryzys tradycyjnego modelu lidera.

Tekst powstał na podstawie artykułu „Academia in crisis needs new forms of leadership” autorstwa Lisy Colledge, Candy Rowe, Sarah Shenow i współautorów, opublikowanego w serwisie Wonkhe, oraz późniejszej wymiany refleksji z Lisą Colledge dotyczącej „in-between work”, przywództwa rozproszonego i welldoingu. Polskie opracowanie zostało przygotowane za zgodą Lisy Colledge.

Oryginalny tekst artykułu:
https://wonkhe.com/blogs/academia-in-crisis-needs-new-forms-of-leadership/

O Lisie Colledge

dr Lisa Colledge jest konsultantką i ekspertką w obszarze przywództwa, neuroinkluzji oraz projektowania systemów pracy wspierających jednocześnie wysoką efektywność, dobrostan i odporność zespołów. Tworzy podejście Neuro-Inspired Teams™ oraz Future-Ready Team Pathway™, pomagając organizacjom przekształcać niewidzialną pracę związaną z koordynacją, zaufaniem i współpracą w mierzalne i trwałe rezultaty.

Łączy wykształcenie naukowe z wieloletnim doświadczeniem w kierowaniu zespołami wielokulturowymi i międzyfunkcyjnymi. Jej szczególnym obszarem zainteresowania jest rozpraszanie zachowań przywódczych oraz wykorzystywanie różnych neurostylów jako źródła innowacyjności i adaptacyjności. W 2025 roku otrzymała przyznawany przez Corporate LiveWire tytuł „Leadership Consultant of the Year”.

https://www.lisacolledgeconsulting.com/meet-lisa

* brytyjski program wsparcia i rozwoju kariery dla wybitnych, wschodzących liderów w dziedzinie badań naukowych i innowacji