Opracowanie powstało na podstawie materiałów, które otrzymaliśmy od Darii Widerowskiej, EMBA – strateżki biznesowej i ekspertki w obszarze neuromarketingu, psychologii decyzji i zachowań konsumenckich. Daria jest założycielką firmy Neurostrategia oraz portalu BRANDnew, wykładowczynią akademicką i konsultantką. W swojej pracy łączy psychologię, neuronaukę i strategię, przekładając wiedzę naukową na praktyczne rozwiązania dla biznesu i codziennego życia.
Lubimy myśleć o sobie jak o obserwatorach rzeczywistości: patrzymy, oceniamy, a potem na chłodno podejmujemy decyzję. Neuronauka od kilkudziesięciu lat pokazuje jednak coś nieco innego: że najpierw działamy, czujemy albo decydujemy, a dopiero potem nasz umysł dorabia do tego uzasadnienie. I robi to tak sprawnie, że jesteśmy przekonani, iż było odwrotnie.
Umysł dorabia historię
Amerykański psycholog i neurobiolog Michael Gazzaniga, badając pacjentów z przeciętym spoidłem wielkim (w wyniku czego dwie półkule mózgu przestały się ze sobą komunikować), opisał w lewej półkuli coś, co nazwał „interpreterem”. To moduł, którego zadaniem jest tworzenie w naszym umyśle spójnych opowieści wyjaśniających nasze zachowanie. Działa tu mechanizm, który nadaje sens naszym działaniom, nawet gdy nie zna ich logicznego, prawdziwego powodu.
A z kolei to, że dotyczy to nas wszystkich, a nie tylko pacjentów neurologicznych, pokazał spektakularny eksperyment Pettera Johanssona nad „ślepotą na wybór”. Uczestnicy wskazywali w nim spośród dwóch zdjęć to, które przedstawiało atrakcyjniejszą twarz. Badacz następnie niepostrzeżenie podmieniał fotografię i wręczał im tę odrzuconą. Ludzie nie tylko nie zauważali podmiany. Z przekonaniem i w szczegółach tłumaczyli, dlaczego wybrali tę twarz, której w rzeczywistości nie wybrali.
Jonathan Haidt ujął to w metaforze słonia i jeźdźca. Ogromny i silny słoń, czyli nasza automatyczna intuicja, podejmuje decyzję kierunkową w ułamku sekundy. Mały w porównaniu ze słoniem jeździec, czyli świadomy rozum, siedzi na jego grzbiecie i wydaje mu się, że nim kieruje. W istocie najczęściej tylko dorabia uzasadnienie do drogi, którą słoń już wybrał.
Choć to dla wielu z nas niewygodny punkt wyjścia, jest bardzo ważny do zrozumienia, że duża część tego, co bierzemy za obiektywny osąd, jest racjonalizacją, która następuje dopiero po fakcie.
Przewidujący mózg
Dlaczego tak się dzieje? Okazuje się bowiem, że mózg nie odbiera świata biernie, a go nieustannie przewiduje. Zgodnie z tzw. zasadą swobodnej energii, sformułowaną przez Karla Fristona, układ nerwowy działa jak maszyna do minimalizowania zaskoczenia: cały czas generuje oczekiwania co do tego, co za chwilę zobaczy, usłyszy i poczuje, a potem porównuje je z napływającymi danymi. Interesuje go głównie wynikająca z tego różnica, czyli błąd między przewidywaniem a rzeczywistością.
Ten błąd można zredukować na dwa sposoby. Pierwszy z nich polega na zaktualizowaniu swoich oczekiwań (czyli nauczeniu się czegoś). Drugi jest bardziej podstępny – Friston nazwał go aktywną inferencją. Polega on na tym, że zamiast zmieniać model świata, zaczynamy działać tak, by świat potwierdził nasze oczekiwania.
Właśnie w ten sposób domyka się samospełniające się proroctwo – nie w rozumieniu magicznym, a neurobiologicznym:
Ktoś nosi w sobie głębokie przekonanie, np. „ludzie są wrodzy i niebezpieczni”. → Żeby zredukować niepewność, zachowuje się chłodno, nieufnie, wycofuje się albo atakuje z wyprzedzeniem. → Otoczenie, reagując na ten chłód, odpowiada dystansem i niechęcią. → Napływające sygnały idealnie pasują do wyjściowego przekonania, że ludzie są wrodzy i nie można im ufać. Nie ma tu więc ani błędu, ani nauki, a samo przekonanie zostaje utrwalone. I koło się zamyka, a co gorsza – z wnętrza tego koła wygląda ono na czysty, obiektywny dowód, że „mieliśmy rację co do ludzi”.
W relacjach
Nigdzie ta pętla nie działa równie boleśnie jak w bliskich relacjach. John Gottman opisał zjawisko, które nazwał negative sentiment override – przesłonięciem przez negatywne nastawienie. W związku, który wpadł w kryzys, negatywne przekonanie o partnerze staje się filtrem tak gęstym, że całkowicie neutralne albo dwuznaczne komunikaty odbierane są jako celowe ataki. Partner na przykład pyta neutralnie: „O której wróciłaś?”, a druga osoba słyszy w tym wyrzut: „Znowu się szwendasz”.
Gottman opisał też cztery sygnały, które mogą zwiastować rozpad relacji. Nazwał je Czterema Jeźdźcami Apokalipsy: krytyka, pogarda, postawa obronna i obojętność. To wskaźniki, że pętla predykcyjna w relacji całkowicie się załamuje.
Ciekawe, że ten mechanizm działa też w drugą stronę. Sandra Murray i John Holmes pokazali ochronną rolę pozytywnych złudzeń: umiarkowane przecenianie zalet partnera potrafi działać jak stabilizujące relację proroctwo – traktujemy drugą osobę trochę lepiej, niż „obiektywnie” na to zasługuje, a ona ma szansę temu obrazowi sprostać.
Do tego dochodzą dwie pułapki opisane przez Nicholasa Epleya. Złudzenie przejrzystości, czyli przekonanie, że nasze intencje i stany są dla innych oczywiste i czytelne (a nie są). Oraz klątwa wiedzy, czyli niezdolność wyobrażenia sobie, jak dany problem wygląda z perspektywy kogoś, kto nie wie tego, co my. Obie sprawiają, że w rozmowie nadajemy i odbieramy na zupełnie innych częstotliwościach, niż nam się wydaje.
W organizacji
Ta sama dynamika działa na poziomie zespołów i firm. W tym przypadku jednak nieco trudniej ją zauważyć. Edgar Schein opisał kulturę organizacji jako trzy warstwy: widoczne artefakty (procesy, zachowania), deklarowane wartości (oficjalne cele i strategie) oraz, znajdujące się najgłębiej, milczące założenia. Czyli niewypowiedziane, często nieuświadomione przekonania o naturze ludzi i świata, które tworzą prawdziwy rdzeń organizacji. To właśnie one, a nie formalnie spisana strategia organizacji, decydują, jak firma naprawdę działa.
Chris Argyris i Donald Schön odróżnili dwa tryby uczenia się w organizacji. Uczenie w pojedynczej pętli to korekta procedur bez ruszania założeń – poprawiamy, jak robimy rzeczy. Uczenie w podwójnej pętli to z kolei odwaga, by zakwestionować same założenia, a więc czy w ogóle robimy właściwe rzeczy i dlaczego uznaliśmy, że tak trzeba. Większość organizacji (i większość z nas) utyka w pierwszej pętli, bo druga wymaga podważenia własnego modelu świata – a to, jak już wiemy, mózg traktuje jak zagrożenie.
Amy Edmondson dołożyła do tego ważny warunek: bezpieczeństwo psychologiczne. W zespołach, w których ludzie mogą ujawnić błąd, wątpliwość czy odmienne zdanie bez lęku przed karą i odrzuceniem, błędy predykcji w końcu mają szansę dotrzeć na powierzchnię i czegoś nas nauczyć. Tam, gdzie tego bezpieczeństwa nie ma, wszyscy grzecznie potwierdzają model szefa.
Jak wysoka bywa stawka, pokazuje analiza Karla Weicka dotycząca pożaru w Mann Gulch w Montanie w 1949 roku. Oddział spadochroniarzy-strażaków wysłano do rutynowej, jak sądzili, akcji, gdy ogień nagle eksplodował i ruszył w górę wąwozu wprost na nich. Dowódca wydał wtedy rozkaz sprzeczny z całym ich wyszkoleniem: porzucić ciężki sprzęt i położyć się w kręgu wypalonej przez niego samego ziemi. Większość nie posłuchała. Biegła pod górę, wciąż ściskając w rękach piły i łopaty, które ich spowalniały. Zginęło trzynastu ludzi – przeżyli ci, którzy potrafili porzucić swoje role i zakwestionowali jej założenia. Strażacy nie zdołali zaktualizować swojego modelu („jestem strażakiem, a strażak nie porzuca narzędzi i się nie kładzie przed ogniem”), a w efekcie trzymanie się starego przewidywania kosztowało ich życie.
Co z tego wynika
Jeśli mózg z natury zamyka pętlę i broni własnych przewidywań, to zmiana nie polega na mówieniu sobie, by myśleć pozytywnie, ani na przekonywaniu siebie argumentami, bo te odbijają się od modelu jak od ściany. Polega na czymś trudniejszym – na świadomym wpuszczaniu błędu. Na szukaniu dowodu przeciwnego, zanim uznamy, że mamy rację. Na pytaniu „a jeśli widzę tę osobę lub sytuację przez filtr, a nie taką, jaka jest?”. Na budowaniu – w związku i w zespole – takiego poziomu bezpieczeństwa, na którym rzeczywistość ma prawo nas zaskoczyć. Pętla bowiem domyka się sama. Otwiera ją dopiero świadoma decyzja, żeby na chwilę przestać mieć rację.
Opracowano na podstawie tekstu Darii Widerowskiej „Architektura predyktywna umysłu. Neurorozwojowe, ewolucyjne i poznawcze mechanizmy tworzenia głęboko zakorzenionych założeń oraz metody ich dekonstrukcji”.