BANI – jak odnajdywać się w chaotycznym świecie?

Coraz częściej przy okazji konferencji biznesowych i w opracowaniach na temat zarządzania w kryzysie i zmianach pojawiają się te dwa akronimy. Wyglądają jak zaklęcia – ale nie są nimi, zarazem nie są to wnikliwie opracowane teorie, ani modele które można operacjonalizować do badań, diagnozy, prognozy, wskazówek działania. Co nie oznacza, że nie mogą być w tym pomocne – jeśli nie z uwagi na treść – to na fakt, że są świadectwem podejmowania prób zrozumienia świata i siebie. Myślę, że służyć mogą przede wszystkim jako pomoc w nazwaniu tego, co nieuchwytne i trudno ogarnąć, źródło „kontroli poznawczej”, które dawać może minimum komfortu i poczucia mentalnego bezpieczeństwa. Bo mózg potrzebuje minimum jasności, poznawczej kontroli, wyjaśnienia, źródła wiary, jak i urealnienia. Kryzys to stan umysłu, a nie tylko obiektywne zdarzenia. Na swojej scenie wewnętrznej zdecydujemy, czy zdominuje nas lęk i bezradność, czy wzajemne wsparcie i nadzieja. Rozpatrzmy więc przez chwilę poetykę VUCA i BANI zanim pojawi się nowa narracja – i ogarniajmy siebie i złożoną rzeczywistość tak, aby wyprowadzić z tego proste działania, nie dać się porwać lękowi i żywić nadzieję pozostając realistami.

Jacek Santorski

Wszyscy znamy to – dziś szczególnie trafne – zdanie Heraklita z Efezu: jedyną stałą jest zmiana, przytacza Sridharan. W świecie VUCA doświadczaliśmy dwuznaczności i niestabilności, natomiast w BANI mierzymy się z  chaosem i nieporozumieniami jak cały ten chaos powstał. VUCA stanowiła użyteczny kompas w świecie, który coraz trudniej było zrozumieć. Jednak pandemia i największy kryzys zdrowotny od dekad zamieszały w tym kotle raz jeszcze, generując nowe odczucia, ponownie destabilizujące dla ludzi, wyjaśnia autor. Tu wkracza koncepcja BANI.

VUCA – Początki

Opisana po raz pierwszy w 1985 roku przez ekonomistę i profesora uniwersyteckiego Warrena Bennisa oraz Burtona Nanusa w ich książce Leaders. The Strategies For Taking Charge, opisującej wyzwania stawiane liderom i menadżerom przez różne czynniki zewnętrzne i konsekwencji dla korporacyjnego przywództwa, pisze Sridharan. We wczesnych latach 90., generał amerykańskiej uczelni wojskowego US Army Warm College Maxwell Reid Thurman odpowiedział za pomocą VUCA na upadek ZSRR. Przez zniknięcie Bloku Wschodniego jako jednego wroga, wyzwaniem było znalezienie i zaimplementowanie nowych sposobów widzenia i odpowiadania w warunkach VUCA:

V (Volatility) – zmienność: brak stabilności i przewidywalności

U (Uncertainty) – niepewność: brak możliwości przewidywania, jakie większe zmiany mogą nadejść

C (Complexity) – złożoność: poruszanie się w sposób, jakiego eksperci nigdy wcześniej nie widzieli

A (Ambiguity) – dwuznaczność: trudności w zrozumieniu jaki jest najlepszy kierunek działania.

Deaktualizowanie…

Termin VUCA został stworzony prawie 30 lat temu przez doradców menadżerów i spopularyzowany przez strategów militarnych. Koncepcja ta dominowała w świecie biznesu i salach konferencyjnych przez ostatnie 20 lat. Była użyteczna, aby opisywać czasy, w których żyliśmy i pomogła zrozumieć pierwszy wpływ pandemii. Jednak teraz zaczyna być coraz bardziej przestarzała w związku z tempem zmian, którego wszyscy doświadczamy, wyjaśnia Sridharan.

BANI

Zaktualizowaną perspektywę – BANI – przedstawił na wydarzeniu organizowanym przez Institute of The Future Jamais Cascio. Według niego narzędzia VUCA nie pomagają nam zrozumieć, co się wydarzy: “Sytuacji, w których warunki nie są po prostu niestabilne, a chaotyczne. Których rezultaty nie są trudne do przewidzenia, ale kompletnie nieprzewidywalne. Lub, używając specyficznego dla tych opracowań języka, sytuacji, w których to co się wydarza nie jest po prostu dwuznaczne, a niepojmowalne.” To dlatego, że model VUCA opisuje bieżącą rzeczywistość. Cascio zaproponował zatem bardziej pomocną koncepcję, aby móc zrozumieć przyszłość. BANI.

B (Brittle) – kruchy

Jak wyjaśnia Sridharan, ideą tego elementu jest to, że w każdej chwili jesteśmy podatni na katastrofę. Wynika to z wysiłków w stronę zmaksymalizowana wydajności, wyciśnięcia z systemu każdego kawałka wartości – pieniędzy, władzy, jedzenia, pracy. Ta kruchość może wpłynąć na bezpieczeństwo organizacji, co niesie za sobą ryzyka bankructwa i transformacji sposobu, w jaki zachowuje się rynek. Co więcej, firmy zbudowane na kruchych fundamentach mogą rozpaść się z dnia na dzień. Ostatni okres pokazał nam kruchość świata. Może się nagle pojawić wirus, konkurent może zmienić logikę rynku, a porażka po drugiej stronie świata może wpłynąć na nasz kontynent. Według autora w tym kontekście miejsca pracy nie są już gwarantowane, stanowiska nie są równoznaczne z bezpieczeństwem, a zmiany w karierze są normalne. Istnieje wzajemne powiązanie między rzeczami i jeśli jedna część zawiedzie, efekt domina może być katastrofalny dla szerszego systemu. Coś, co jest kruche, stwarza pozór mocnego i solidnego, ale może szybko się rozlecieć, ponieważ brakuje mu sprężystości. Aż do chwili upadku wydaje się, że działa bardzo dobrze, a przez iluzję stabilności nie przygotowaliśmy poduszki na porażkę i możemy nie być w stanie poradzić sobie z katastrofą. Czasami pojedynczy, przeoczony punkt słabości wewnątrz systemu może powodować kruchość, zaznacza Sridharan.

A (Anxious) – niespokojny

“Obawiam się, że jakikolwiek wybór, którego możemy dokonać, może być zły. Jest teraz tak wiele niepewności (dzięki naszemu światowi VUCA), że wywołują one ogromny niepokój i ciągłe poczucie impotencji. Każdy zaczął odczuwać przynajmniej trochę chorobę XXI wieku, która wiąże się ze strachem przed tym, co może się zdarzyć lub pójść nie tak, niezależnie od tego, co robimy”, pisze autor. Niespokojny świat to taki, w którym zawsze staramy się odświeżyć kartę, aby zaktualizować wiadomości i zobaczyć, jaki horror pojawi się dalej. Jest to charakterystyczny niepokój, który odnajdujemy również w akronimie FOMO, który odnosi się do strachu przed pominięciem jakiegoś ważnego wydarzenia. Innymi słowy, jest to strach przed byciem wykluczonym z tego, co się dzieje lub przed utratą czegoś, twierdzi Sridharan. Za przykład podaje ciągłą potrzebę, którą wielu z nas odczuwa: aby być na bieżąco w mediach społecznościowych, w czasie rzeczywistym, przez cały dzień. Niepokój odzwierciedla udrękę i stres naszych obecnych czasów, uwydatnione niepewnością w odniesieniu do zdrowia i ryzykiem zarażenia się COVID–19. Lęk jest obecnie jednym z najbardziej widocznych objawów, nie tylko w życiu osobistym ludzi, ale także w biznesie. Żyjemy na krawędzi, co stwarza poczucie pilności, które kieruje podejmowaniem decyzji. Musimy szybko je podejmować, ponieważ każda stracona minuta wydaje się pozostawiać nas w tyle. W kontekście BANI różnica między sukcesem, a porażką może leżeć w czasie reakcji na nasze słabości. Kiedy jesteśmy niespokojni, każdy wybór może być potencjalnie katastrofalny. Jesteśmy stale spięci i czekamy na kolejne złe wieści na naszych ekranach. Autor zaznacza, że niepokój prowadzi nas do stanu bierności, ponieważ boimy się dokonać złego wyboru i pogorszyć sytuację. Dlatego mamy tendencję do opóźniania decyzji i działań, a to z kolei może prowadzić do psychologicznego stanu depresji,

N (Nonlinaear) – nieliniowy

Sridharan określa to jako odłączenie pomiędzy przyczyną, a skutkiem w czasie, proporcji i percepcji. To, co było złożone, stało się z kolei nieliniowe, pozbawione jednego znaczenia, prowadzące do wielu celów. Systemy przyczyny i skutku stały się rozłączone lub nieproporcjonalne. To prowadzi nas, jak pisze autor, bezpośrednio do pandemii. Nie można przewidzieć, jak pojawienie się wirusa w jednej części Azji może spowodować wszystkie (niestety tragiczne) wydarzenia, które widzieliśmy na całym świecie. Koncepcja spłaszczenia krzywej przypadków COVID–19 jest właściwie wojną z nieliniowością.

W związku z tym, że żyjemy w świecie, którego wydarzenia wydają się oderwane i nieproporcjonalne, bez dobrze zdefiniowanej i znormalizowanej struktury nie jest możliwe tworzenie ustrukturyzowanych organizacji, zaznacza Sridharan. W nieliniowym środowisku mała decyzja może mieć katastrofalne konsekwencje.
Kiedy tracisz liniowość, wzloty i upadki nie są proporcjonalne. Z ostatnich doświadczeń dowiedzieliśmy się, że konsekwencje jakiegoś wydarzenia czy decyzji mogą pojawić się szybko lub mogą minąć miesiące, zanim dadzą o sobie znać. Pewne nie jest też planowanie strategiczne, ponieważ to jasne, że musi ono być dostosowane do okoliczności, zauważa Sridharan.

W nieliniowym świecie nie widzimy wyraźnego i oczywistego związku między przyczyną, a skutkiem. Skutek, który może być nieproporcjonalny w stosunku do przyczyny, może być przez to znacznie większy lub mniejszy niż się spodziewaliśmy. Podobnie wynik działania może pojawić się z dużym opóźnieniem lub w ogóle nie być widoczny. Co więcej, efekt może wzmacniać przyczynę, która go wygenerowała w sposób kołowy, powiązania wewnątrz tego procesu mogą być niejasne i niemożliwym może być zidentyfikowanie jasnego początku i jasnego końca.

I (Incomprehensible) – niezrozumiały…

…czyli niezwykle trudny, jeśli nie niemożliwy do zrozumienia, według autora. Próby znalezienia wszystkich odpowiedzi nie mają już większego sensu. Obsesyjna analiza danych może przytłoczyć zdolność każdej osoby do ich zrozumienia, a także utrudnić odróżnienie sygnału od szumu. W tym momencie koncepcja BANI wkracza w sferę rezygnacji. Według BANI, ponieważ często trudno jest spróbować przetłumaczyć lub zrozumieć sytuację, uznanie jej za nieczytelną może być tym, co jest potrzebne, aby zrobić krok naprzód i spróbować znaleźć własną ścieżkę, wyjaśnia Sridharan. Nieporozumienie powstaje, gdy znajdujemy odpowiedzi, ale nie mają one sensu. Musimy więc zrozumieć, że nie mamy kontroli nad wszystkim. Staramy się znaleźć odpowiedź na wszystko i opieramy się na danych i niezliczonych informacjach, które mamy pod ręką. Jednak przeciążenie powoduje niezrozumienie. Pytasz, jak to się stało?  To wydaje się naturalne, pisze autor. Jednak odpowiedź nie jest taka oczywista. Nasze koncepcje i pomysły cały czas się zmieniają. Wszystko dzieje się tak szybko, że wydaje się, że coraz mniej rozumiemy. Sytuacji niezrozumiałej doświadczamy wtedy, gdy staramy się znaleźć odpowiedzi i/lub odpowiedzi nie są przekonujące i/lub nie możemy naprawdę wykorzystać ich do kierowania dalszymi działaniami. Zwykle staramy się przezwyciężyć ten problem, zwiększając ilość dostępnych danych, ale może to przynieść efekt przeciwny do zamierzonego; im bardziej staramy się zrozumieć niezrozumiałą sytuację, tym bardziej czujemy się przytłoczeni, opisuje Sridharan.

Podobieństwa

Zarówno VUCA, jak i BANI oferują nam struktury, których możemy użyć do dekodowania tego, co dzieje się wokół nas, pisze autor, a więc możemy radzić sobie ze zdarzeniami zewnętrznymi. Oba modele mają stanowić opisowe akronimy, które stanowią ramy dla tego, czego ludzie już doświadczają. W sensie naklejania etykietki na uczucie i w konsekwencji uczynienie go trochę bardziej namacalnym. Ludzie kochają etykiety. Musimy kategoryzować informacje, aby działać, więc posiadanie etykiet, których możemy używać do dyskusji, pomaga nam przetwarzać, a w konsekwencji pozbyć się tych z nich, które nam nie pomagają.

Możemy użyć tych samych akronimów do opisania umiejętności potrzebnych do odpowiedzi na każdy element. Na przykład w przypadku VUCA, aby poradzić sobie ze zmiennością, niepewnością, złożonością i niejednoznacznością, umiejętności, których potrzebujemy, to wizja (Vision), zrozumienie (Understanding), przejrzystość (Clarity) i zwinność (Agility). W rzeczywistości jednak te umiejętności nie są tak łatwe do znalezienia, brzmią nieco jak uproszczenie, a może nawet tautologia.

Radzenie sobie z BANI

Zwracając się zamiast tego w stronę modelu BANI, autor proponuje bazujący na swoim doświadczeniu komplementarny zestaw postaw inspirowanych BANI.

B (kruchy)

Jeśli coś jest kruche, musimy pokazać swoją “przepustowość” – umiejętność pomieszczenia w sobie różnych odzuć i sprężystość. Solidny plan B pomoże pomóc poradzić sobie z czymś, co jest kruche – zawsze przygotuje alternatywę, nawet dla czegoś, co wydaje się dobrze działać. W kontekście delikatności świetnym sposobem żeby się dostosować i wzrastać jest wzmacnianie twoich zespołów. Dążenie do kultury współpracy, adaptowanie dobrze rozdystrybuowanych struktur i inwestowanie w szkolenia to narzędzia, które mogą pomóc twojej organizacji zwiększyć odporność. Wdrożenie kultury współpracy może zwiększyć komunikację i przejrzystość między poszczególnymi osobami, zespołami, działami i oddziałami, sugeruje Sridharan.

A (niespokojny)

Według autora, jeśli odczuwamy niepokój, potrzebujemy empatii i uważności. Najlepszym sposobem radzenia sobie z lękiem jest podnoszenie świadomości. Nie możemy zarządzać czymś, jeśli nie możemy tego kontrolować i nie możemy kontrolować tego, czego nie jesteśmy świadomi. Radzenie sobie z lękiem wymaga większej empatii w organizacji, twierdzi Sridharan. Pomocne może być również szkolenie pracowników w zakresie umiejętności miękkich, które w nadchodzących czasach będą coraz bardziej istotne.

N (nieliniowy)

Jeśli coś jest nieliniowe, wymaga kontekstu i zdolności adaptacyjnych. Do zjawiska nieliniowego należy podchodzić bez żadnych oczekiwań, sugeruje autor. Powinniśmy zachować świeże oczy i szczere, otwarte podejście do wydarzeń, ludzi i technologii. W nieliniowym świecie sztywne plany bywają obciążeniem dla biznesu. Firmy, które nie wprowadzają innowacji i opierają się tylko na „sprawdzonych” metodach działania, często znajdują się w tyle za konkurencją i nie potrafią wystarczająco szybko dostosować się do zmian w swoim otoczeniu.

I (niezrozumiały)

Sridharan uważa, że jeśli coś jest niezrozumiałe, to wymaga przejrzystości i intuicji. Kiedy coś jest niezrozumiałe, nie możemy się doczekać, aby w pełni zbadać, co się dzieje przed podjęciem decyzji, dlatego musimy rozwijać naszą Intuicję i polegać na niej. Nieporozumienia można rozwiązać po prostu za pomocą technologii takich jak sztuczna inteligencja, Big Data i Data Science.

Podsumowanie

Kategoryzacja niepewności za pomocą pojęć takich jak VUCA i BANI jest bardzo ważna. Dzięki temu nowemu zrozumieniu głównych globalnych wyzwań możemy lepiej przygotować się na to, co nas czeka. Koncepcja BANI daje o wiele lepsze wyjaśnienie tego, co dzieje się wokół nas i może być punktem wyjścia do budowania i opracowywania proaktywnych rozwiązań i map do tego przytłaczającego nowego świata.

Oryginał tekstu ukazał się na łamach Think Insights.