Czego ludzie nie rozumieją o psychologicznym bezpieczeństwie

Psychological safety, czyli psychologiczne bezpieczeństwo w pracy, to pojęcie, które jeszcze kilkanaście lat temu było znane głównie w akademickich kręgach psychologii i zarządzania. Dziś stało się jednym z najczęściej przywoływanych terminów w dyskusjach o nowoczesnym przywództwie, budowaniu kultury organizacyjnej i efektywnym zespole. Według autorek, uznanych badaczek tego zjawiska, rosnąca popularność psychologicznego bezpieczeństwa to pozytywny trend – bo liczne badania potwierdzają, że tam, gdzie pracownicy czują się bezpieczni, by zabierać głos, rośnie jakość pracy, innowacyjność i efektywność. Problem jednak w tym, że wraz z upowszechnieniem tego pojęcia, pojawiły się również jego nieporozumienia i błędne interpretacje. Jak zauważają autorki, nawet liderzy i konsultanci, którzy są jego gorącymi zwolennikami, coraz częściej frustrują się sytuacjami, w których psychologiczne bezpieczeństwo bywa mylone z brakiem możliwości wyrażenia krytyki czy stawiania wyzwań. A to – paradoksalnie – może prowadzić do spadku efektywności i blokować prawdziwe uczenie się w organizacji.

W oparciu o analizę Amy C. Edmondson i Michaeli J. Kerrissey, poniżej przedstawiamy sześć najczęstszych nieporozumień wokół tego, czym jest (a czym nie jest) bezpieczeństwo psychologiczne.

1. Bezpieczeństwo psychologiczne to bycie miłym

Według autorek, utożsamianie bezpieczeństwa psychologicznego z brakiem konfliktów czy uprzejmym milczeniem jest jednym z najczęstszych błędów. Poczucie bezpieczeństwa nie oznacza komfortu — oznacza przestrzeń do mówienia prawdy, nawet jeśli jest niewygodna.

Autorki przytaczają przykład konsultantki, która słyszała od klientów, że w ich zespole „nie ma kłótni, więc panuje bezpieczeństwo psychologiczne”. To, ich zdaniem, raczej sygnał alarmowy. Otwartość nie zawsze jest wygodna, ale jest konieczna, by zespół mógł się uczyć i unikać poważnych błędów — tak jak brak szczerości kosztował administrację Kennedy’ego katastrofalną inwazję w Zatoce Świń.

2. Bezpieczeństwo psychologiczne to gwarancja, że moje zdanie wygra

Niektórzy pracownicy sądzą, że skoro panuje bezpieczeństwo psychologiczne, to ich pomysły powinny zostać zaakceptowane. Według autorek to błędne rozumienie: bezpieczeństwo oznacza możliwość zabrania głosu — nie gwarancję, że ten głos zostanie uznany za najlepszy.

Liderzy nie muszą zgadzać się z każdą opinią, ale powinni tworzyć przestrzeń do jej wyrażenia. Jednocześnie, jak podkreślają autorki, bezpieczeństwo psychologiczne nie oznacza pobłażania nieetycznym czy toksycznym zachowaniom.

3. Bezpieczeństwo psychologiczne to brak ryzyka utraty pracy

Autorki przywołują reakcje pracowników Google na zwolnienia w 2023 roku. Wielu uznało to za zaprzeczenie deklarowanego bezpieczeństwa psychologicznego. Tymczasem — jak zauważają — możliwość publicznego wyrażenia krytyki wobec decyzji firmy była właśnie dowodem na istnienie tej przestrzeni.

Bezpieczeństwo psychologiczne nie chroni przed trudnymi decyzjami biznesowymi, ale pozwala je kwestionować — otwarcie i bez strachu.

4. Bezpieczeństwo psychologiczne obniża wyniki

Niektórzy liderzy obawiają się, że zbyt „bezpieczne” zespoły będą rozleniwione. Według autorek to fałszywa alternatywa. Wysokie standardy i otwarta kultura mogą i powinny współistnieć.

Zespoły osiągają najlepsze wyniki, gdy mogą popełniać błędy, uczyć się z nich i stale udoskonalać swoje działania. Ale nie stanie się to w atmosferze strachu czy obojętności.

5. Bezpieczeństwo psychologiczne można wdrożyć jako politykę

Pomysł, by bezpieczeństwo psychologiczne regulować przepisami lub nakazami, według autorek, nie działa. To zjawisko buduje się oddolnie — w codziennych rozmowach, interakcjach i w sposobie reagowania liderów. 

Autorki podkreślają, że żadna deklaracja czy regulamin nie zastąpi umiejętności zadawania pytań, słuchania z uwagą i udzielania konstruktywnej informacji zwrotnej. To kompetencje, które można (i trzeba) rozwijać – dopiero w taki “ucieleśniony” sposób mają szansę rzeczywiście budować kulturę, o jaką się staramy.

6. Bezpieczeństwo psychologiczne to coś, co zapewnia tylko szef

Hierarchia ma znaczenie, ale — jak zauważają autorki — poczucie bezpieczeństwa psychologicznego budowane jest lokalnie, w ramach każdego zespołu. Nawet w organizacjach o silnej kulturze mogą istnieć miejsca, gdzie panuje lęk i unikanie prawdy.

Każdy członek zespołu ma wpływ: poprzez pytania, aktywne słuchanie, wspieranie otwartości innych. Nawet drobne sygnały — jak ciekawość wobec czyjejś opinii czy zaakceptowanie czyjegoś błędu — wzmacniają klimat współpracy i rozwoju.

Jak budować realne bezpieczeństwo psychologiczne?

Według autorek, najważniejsze kroki to:

• Skupienie na wspólnych celach, a nie na samym „bezpieczeństwie”
  
• Prowadzenie wysokiej jakości rozmów – zadawanie pytań, słuchanie, zamykanie tematów
  
• Wprowadzenie rytuałów refleksji – np. cotygodniowe podsumowania, otwarte „biura godzinowe”, analiza porażek

Podsumowanie

Według autorek, błędne przekonania o bezpieczeństwie psychologicznym mogą prowadzić do jego odrzucenia jako pustego hasła. Tymczasem jest ono kluczowe w świecie, który wymaga elastyczności, odwagi i ciągłego uczenia się. Budowanie go wymaga wysiłku i świadomych działań — nie deklaracji.

 

Amy C. Edmondson to profesor zarządzania w Harvard Business School, światowej klasy ekspertka w dziedzinie pracy zespołowej, organizacyjnego uczenia się i bezpieczeństwa psychologicznego; autorka książki “The Fearless Organization”. Michaela J. Kerrissey jest adiunktką na Harvard T.H. Chan School of Public Health, specjalizującą się w przywództwie i innowacjach w zespołach sektora ochrony zdrowia; współpracuje z organizacjami w zakresie poprawy efektywności pracy zespołowej.

Oryginał tekstu znajdziesz tutaj.