Najlepsi liderzy są wszechstronni

Dzisiejsze przywództwo charakteryzuje się dwoma dużymi wyzwaniami. Jedno to potrzeba żonglowania rosnącymi seriami paradoksalnych wymagań (zrobić więcej za mniej; ciąć koszty, ale wprowadzać innowacje; myśleć globalnie, działać lokalnie). Drugim jest bezprecedensowe tempo „przełomowych zmian”, które przyspiesza interakcję tych wymagań i jednocześnie zwiększa presję na organizacje, aby się dostosowały.

Wyzwania te znacznie zwiększyły zapotrzebowanie na wszechstronnych liderów, którzy są w stanie poradzić sobie z różnorodnymi zmianami i mają możliwości rozwiązywania konkurujących ze sobą priorytetów. Nie będzie przesadą stwierdzenie, że wszechstronność jest dziś najważniejszym elementem skutecznego dowodzenia. Wszechstronni liderzy mają bardziej zaangażowanych pracowników i bardziej wydajne zespoły. Ich jednostki biznesowe są bardziej elastyczne i innowacyjne. Ich organizacje są bardziej zdolne do zdobycia przewagi konkurencyjnej, ponieważ wiedzą, jak się samemu destabilizować zanim czynniki zewnętrzne wytrącą z równowagi.

Od prawie 25 lat moi koledzy i ja pracujemy pomagając liderom zwiększać ich wszechstronność i stwierdziliśmy, że powyższe sprawdza się w wielu branżach w Ameryce Północnej, Europie, Ameryce Łacińskiej, Afryce i Azji. W trakcie naszej pracy przeszkoliliśmy setki menedżerów wyższego szczebla i systematycznie badaliśmy ich rozwój, a także dokonaliśmy oceny ponad 30 000 menedżerów wyższego szczebla w większości dużych, globalnych korporacji tak różnych, jak Google, The Walt Disney Company, Allianz, Schneider Electric i inne. Nasza praktyka i badania pomogły nam stworzyć ramy, które określają, czym jest wszechstronność i jak można ją rozwijać.

Czym właściwie jest wszechstronność?

Krótko mówiąc, wszechstronność to umiejętność czytania i reagowania na zmiany za pomocą szerokiego repertuaru uzupełniających się umiejętności i zachowań. Liderzy zazwyczaj lepiej radzą sobie z odczytywaniem zmian niż z reagowaniem na nie, głównie dlatego, że rozwinięcie w sobie szerokiego zakresu zachowań wymaga systematycznego wysiłku, który często wypycha ich ze strefy komfortu.

Aby pomóc liderom zrozumieć, jak poszerzyć ich repertuar behawioralny, opracowaliśmy praktyczny model, który łączy prace nad zachowaniami przywódczymi z ostatnich 100 lat badań zarówno w dziedzinie psychologii, jak i zarządzania. Ze względu na paradoksalne wymagania, przed jakimi stają wszechstronni liderzy, nasz model kładzie nacisk na zachowania przeciwstawne, ale uzupełniające się: z jednej strony rozróżnia to, jak przewodzisz (pod względem zachowań interpersonalnych służących wpływaniu na innych ludzi i interakcji z nimi), a z drugiej strony, czym dowodzisz (kwestie organizacyjne, na których się skupiasz). Pomyśl o yin i yang, gdzie oba rodzaje zachowań są dobre i konieczne, a każde z nich jest uzupełniane przez drugie.

Dopełniające się kompetencje, które posiadają wszechstronni liderzy

Jak przewodzisz rozróżnia przywództwo forsujące od przywództwa angażującego. Przywództwo forsujące polega na zapewnieniu osobistej i pozycyjnej władzy. Przywództwo angażujące polega na włączaniu innych i wydobywaniu z nich tego, co najlepsze. Oba obejmują określone pary zachowań: przejmowanie kontroli versus wzmacnianie, bycie decydującym versus uczestniczenie oraz bycie wymagającym versus wspierającym.

Podobnie czym dowodzisz rozróżnia przywództwo strategiczne i operacyjne. Przywództwo strategiczne polega na pozycjonowaniu organizacji tak, aby była konkurencyjna na dłuższą metę. Przywództwo operacyjne polega na wdrażaniu i wykonywaniu zadań. Oba obejmują również określone pary zachowań: wyznaczanie kierunku versus napędzanie realizacji działań, rozwój firmy versus koncentracja zasobów oraz wprowadzanie innowacji versus zapewnienie porządku i stabilności.

Pierwszym krokiem w kierunku wsparcia liderów w rozwijaniu wszechstronności jest diagnoza ich obecnej zdolności do wykorzystania efektywnej kombinacji powyższych zachowań. W naszej pracy korzystamy z narzędzia feedbacku 360 stopni, które prosi współpracowników (i samych liderów) o określenie stosowania przez nich zachowań forsujących, angażujących, strategicznych i operacyjnych przy użyciu unikalnej skali od „za mało” przez „optymalnie” do „zbyt wiele.” Takie podejście pokazuje liderom, które zachowania muszą podkreślać bardziej, a które mniej.

Nasze badania określają ilościowo to, co często widzimy w naszej praktyce coachingowej: tylko niewielka liczba liderów (mniej niż jeden na 10) w pełni opanowała zakres umiejętności ujęty w naszym praktycznym modelu. Większość ma tendencję do preferowania przywództwa opartego na ich mocnych stronach — zachowaniach i umiejętnościach, które rozwijają z łatwością, być może nawet nadmiernie, ponieważ przychodzą im najbardziej naturalnie. W rzeczywistości okazuje się, że liderzy są pięć razy bardziej skłonni do wykorzystywania zachowań związanych z ich mocnymi stronami, podczas gdy inne zachowania byłyby bardziej skuteczne. W rezultacie ich mocne strony stają się ich słabością. (Jak to się mówi, im większy młotek, tym bardziej każdy problem wygląda jak gwóźdź.)

Celem większości przywódców jest zatem rozwinięcie umiejętności rozważania przeciwstawnych potrzeb i unikanie maksymalizacji jednych kosztem drugich tylko dlatego, że ich obecny zestaw umiejętności sprawia, że są bardziej do nich dostrojeni. Czy zagłębiając się na przykład w szczegóły realizacji projektu, lider może jednocześnie mieć na oku całościowy obraz? Czy angażując zespół w podejmowanie decyzji może zsyntetyzować jego wkład i zadecydować? To trudne zadanie. Jak napisał F. Scott Fitzgerald: „Testem prawdziwej inteligencji jest zdolność do jednoczesnego utrzymywania w umyśle dwóch przeciwstawnych idei, przy równoległym zachowaniu zdolności do funkcjonowania”.

Jak rozwijać wszechstronność?

Jeśli wszechstronność ma kluczowe znaczenie dla skutecznego przywództwa, ale jest również rzadkim zjawiskiem, w jaki sposób menedżerowie mogą stać się bardziej wszechstronnymi liderami? Szeroko zakrojone prace i badania wykonywane przez lata – nie tylko przez nas, ale także przez wielu ekspertów ds. przywództwa – wykazały trzy strategie.
Pierwszą z nich jest uczenie się z różnych i wymagających doświadczeń zawodowych, które mogą poszerzyć ich perspektywę, dostarczyć szerszego zakresu umiejętności i zapewnić sieć współpracowników o różnej wiedzy i punktach widzenia. Wszechstronni liderzy mają zwykle bardziej zróżnicowane ścieżki kariery i doświadczenia zawodowe niż inni, a także łatwość uczenia się, która pozwala absorbować i włączać nowo nabyte umiejętności do swoich zestawów narzędzi przywódczych. Zachęcamy menedżerów do porównywania swoich obecnych umiejętności i doświadczeń z tymi, które są potrzebne w zawodach, do których aspirują i szukania ról, które mogą je rozwinąć. Na przykład bycie częścią procesu planowania strategicznego — nawet jako asystent lub piszący notatki — może zapewnić dostęp do nowych umiejętności, które są rzadziej praktykowane na stanowiskach taktycznych. Poszukiwanie doświadczenia handlowego w różnych firmach to również świetny sposób na przygotowanie się do kierowania przedsiębiorstwem.

Druga to nieustająca informacja zwrotna i rozwój. To niezwykle ważne, aby regularnie uzyskiwać informacje na temat wpływu i skuteczności swojego zachowania. Wszechstronni liderzy nie tylko dobrze reagują na zmiany, ale także zmieniają swoje zachowanie w odpowiedzi na konstruktywną krytykę. Ponieważ wszystko jest w ciągłym ruchu, warto usłyszeć od współpracowników, jakie korekty można wprowadzić, aby uzyskać lepszą równowagę. Prostym sposobem na uzyskanie tej informacji zwrotnej jest zadanie szanowanym współpracownikom pytań zalecanych przez nieżyjącego już Petera Druckera: „Co powinienem zaprzestać, co zacząć, a co kontynuować, aby być bardziej skutecznym?” Bardziej zaangażowane i systematyczne podejście polegałoby na przeprowadzeniu diagnozy osobowości lub mocnych stron i skonsultowaniu się z innymi, pytając: „Jak widzisz stosowanie przeze mnie tych konkretnych mocnych stron w działaniu? Czy kiedykolwiek przesadzam?”.

Trzecią strategią jest rozwój osobisty: stawanie się bardziej wszechstronną osobą. Wiąże się to z byciem świadomym i otwartym na przeciwstawne umiejętności i zachowania oraz nie bycie zaślepionym przez swoje mocne strony. Wszechstronni przywódcy wykazują wzorzec wychodzenia poza to, co znane i wygodne, często celowo, aby poszerzyć swoje horyzonty. Ich mniej wszechstronni odpowiednicy często mają sztywne i wąskie spojrzenie na siebie jako na określony typ osoby i uważają, że należy unikać przeciwstawnych perspektyw i zachowań, a nie eksperymentować z nimi i uczyć się od nich. Wyzwanie znów jest paradoksalne: czy potrafisz utrzymać silne, spójne poczucie samego siebie, jednocześnie pozwalając na możliwość stania się rozszerzoną i zdolniejszą wersją siebie? Jedną z przydatnych strategii jest zapraszanie na kawę lub lunch kolegów o umiejętnościach i perspektywach innych niż twoje. Z otwartym umysłem spróbuj spojrzeć na rzeczy z ich punktu widzenia i zrozumieć ich sposób myślenia. Możesz nawet zapytać, co czytają, jak się uczą i dodać niektóre z tych przykładów do swojej codziennej rutyny.

W związku z tą trzecią strategią toczy się obecnie wielka debata, nie tylko wśród profesjonalistów zajmujących się przywództwem, ale także wśród trenerów sportowych, nauczycieli i rodziców, którzy chcą przygotować sportowców, uczniów i dzieci na coraz bardziej niepewną przyszłość. Z jednej strony są tacy, którzy zalecają maksymalizację mocnych stron, co prowadzi do tego, że ludzie stają się wąskimi specjalistami. Z drugiej strony są tacy, którzy zalecają próbowanie różnych rzeczy, co prowadzi do tego, że ludzie stają się szerokimi generalistami. Książka Davida Epsteina pt.: „Range” dostarcza doskonałej analizy tej dyskusji.

Nasz program badań i praktyki jest zgodny z wnioskiem Epsteina: im szersza perspektywa spojrzenia lidera na świat, tym większy jego repertuar umiejętności, zdolności i zachowań oraz im bardziej wszechstronny jest jako osoba, tym większe prawdopodobieństwo, że będzie przewodził swoim ludziom, zespołom i organizacjom z sukcesem w szybko zmieniającym się świecie.

Jacek Santorski:

W programie APP wszystkie osoby tym zainteresowane pozyskują w swoich miejscach pracy feedback – jak postrzegana jest ich wszechstronność – i analizują wyniki, aby zaplanować mikro-korekty, które mogą przynieść wzrost wszechstronności. Dzięki narzędziu LVI dowiadują się nie tylko, jak równoważą nastawienie strategiczne z operacyjnym, a przywództwo forsujące z angażującym/wspierającym lecz także, jak wykorzystują w tym swoje mocne strony. Dokonują czasem ciekawych odkryć „przesterowania” swojej siły – jak ich działania forsujące mogą przeradzać się w dominację czy despotyzm albo jak wsparcie może się „wynaturzać” w stronę wyręczania czy pobłażania. Podobnie się może dziać w sferze nadmiaru kontroli i mikro-zarządzania w miejsce przywództwa operacyjnego albo tyranii celów w miejsce nastawienia strategicznego. Takie „przegięcia” mogą mieć charakter nawykowy albo wypływać z nie w pełni świadomych lęków i problemów osobowościowych, jak np. skłonności obsesyjno-kompulsywne skłaniające do nadmiaru kontroli, czy narcystyczne skłaniające do roli wybawiciela lub nadużywania pozycji dominującej  przez nadmiarowe poczucie mocy. Studiujemy też ryzyko „wizji bez implementacji”, która staje się ”halucynacją”…

Z drugiej strony odkrywamy, jak przesterowania siły nie muszą koniecznie sprowadzić do samoograniczania lecz raczej do rozwijania kompetencji dopełniających – np. osoba zbyt narzucająca swój punkt widzenia może wzmocnić słuchanie, a zbyt uległa, wskutek obawy przed ”utratą miłości” dać sobie więcej prawa do umiejętnego stawiania granic lub wymagania. Praca „na scenie wewnętrznej” nad wszechstronnością lidera opisana jest w książce Roba Kaisera pod znaczącym tytułem „Uważaj na swoją siłę” (oryg. Fear your strenghts) i moim artykule „Coaching wewnętrznego nastawienia” zamieszczonym w przygotowanej właśnie do wznowienia antologii pod red. Małgorzaty Sidor Rzadkowskiej „Coaching. Teoria, praktyka, studia przypadków”. Jesienią 2021 wznowimy także książkę „Uważaj na swoją siłę” oraz „Meta skrypt lidera”, w których znajdują się opracowania na temat coachingu wewnętrznego nastawienia oraz pułapek „trójkąta dramatycznego” skłaniających do podejmowania nadmiarowych zachowań w roli lidera.

Psychodynamiczna praca nad przywództwem to nie tylko refleksja nad ograniczeniami i przegięciami ważnych wymiarów przywództwa. Moc wszechstronnego, integrującego pozorne przeciwieństwa przywództwa objawia się w pełni, gdy doświadczamy siebie i relacji w jedności przeciwieństw, gdy okazujemy się i realistami i wizjonerami, gdy liderki okazują się i wrażliwe, czułe i „drapieżne”, gdy odkrywamy, jak możemy być zarówno architektami, jak budowniczymi swoich firm. A otwartość umysłu, która jest warunkiem i naturalną konsekwencją przyjęcia wszechstronnej, holistycznej perspektywy, owocuje otwartością serca, otwarciem pokładów twórczej radości i odpornością na trudności w realizacji naszych biznesowych i społecznych misji.

Tekst jest polskim przekładem artykułu, który ukazał się na łamach portalu Harvard Business Review.