Niewspółmierne czynniki wpływu

“Przywództwo w punktach krytycznych ma swoje korzenie w epidemiologii i teorii ognisk epidemii. Opiera się na rzadko wykorzystywanym fakcie z życia korporacji, że każda organizacja to ludzie, czyny i działania wywierające niewspółmierny wpływ na wyniki. Dlatego, wbrew konwencjonalnej mądrości, stawienie czoła wielkiemu wyzwaniu nie polega na równie silnej reakcji tam, gdzie lepsze wyniki można uzyskać dzięki proporcjonalnym inwestycjom czasu i środków. Chodzi raczej o ograniczenie środków i czasu poprzez koncentrację na identyfikacji a potem na równoważeniu czynników niewspółmiernych  wpływów w organizacji. 

Kluczowe pytania, na jakie muszą odpowiedzieć liderzy punktów krytycznych, to: 

Jakie czynniki lub czyny mają niewspółmiernie duży pozytywny wpływ na przełamanie status quo? 

Na maksymalny zysk z każdego dolara zainwestowanych środków? 

Na motywowanie kluczowych osób, by agresywnie parły naprzód we wprowadzaniu zmian?

I na przełamywanie barier politycznych, które często stają na przeszkodzie nawet najlepszym strategiom? 

Koncentrując się wyłącznie na punktach niewspółmiernych wpływów, liderzy punktów krytycznych mogą pokonać cztery przeszkody ograniczające możliwości realizacji strategii błękitnego oceanu. Mogą zrobić to szybko i przy niskich kosztach.

Zastanówmy się więc, jak możesz sterować niewspółmiernymi czynnikami wpływu, by pokonać wszytkie cztery przeszkody i przejść od myśli do czynów w realizacji strategii błękitnego oceanu.

Przełam przeszkodę percepcyjną

W wielu przewrotach i przekształceniach korporacji najcięższe bitwy toczą się zazwyczaj o to, by uświadomić ludziom potrzeby strategicznych zmian i przekonująco uzasadnić ich przyczyny. Większość dyrektorów firm stara się uzasadnić zmiany, pokazując po prostu zestawienia jakichś liczb i twierdząc, że firma powinna uzyskiwać lepsze wyniki: “Istnieją tylko dwa rodzaje wyników: albo wykonuje się plan, albo nie”. 

Ale jak wszyscy wiemy, danymi można manipulować. Upieranie się przy realizacji zbyt wyśrubowanych celów zachęca do nadużyć w procesie budżetowania. To z kolei stwarza atmosferę wzajemnej wrogości i podejrzliwości różnych grup w organizacji. Nawet jeśli nie mamy do czynienia z manipulowaniem liczbami, może się okazać, że błędnie je interpretujemy. Sprzedawca z wynagrodzeniem prowizyjnym rzadko na przykład zwraca uwagę na koszty sprzedaży.

Co więcej, informacje wynikające z liczb rzadko przemawiają do ludzi. Potrzeba zmian wydaje się abstrakcyjna i odległa od sfery działania menadżerów “liniowych”, których zaangażowania najbardziej potrzebuje dyrektor generalny, by zrealizować swoje zamierzenia. Menadżerowie jednostek osiągających dobre wyniki są przekonani, że słowa krytyki nie są kierowane do nich; że jest to problem zarządu. Równocześnie menadżerowie jednostek gorzej sobie radzących czują się wywołani do raportu, a ludzie którzy martwią się o własne bezpieczeństwo pracy, często chętniej analizują oferty rynku pracy niż starają się rozwiązywać problemy firmy, w której aktualnie pracują. (…)”

Przywództwo w punktach krytycznych, zmierzające do rozwiązania problemów percepcyjnych w organizacji, nie opiera się na liczbach. W celu szybkiego pokonania przeszkody percepcyjnej liderzy punktów krytycznych, tacy jak Bratton, koncentrują się na czynach wywierających niewspółmiernie wielki wpływ – na tym, co sprawia, że ludzie natychmiast dostrzegają i odczuwają twardą rzeczywistość.

Badania w dziedzinie neurologii i percepcji wykazują, że ludzie pamiętają i reagują bardziej efektywnie na to, co dostrzegają i odczuwają: „Widzieć znaczy wierzyć”. W dziedzinie doświadczania pozytywne bodźce stymulują do określonych zachowań, podczas gdy negatywne nastawiają do zmiany nastawienia i zachowania.

Mówiąc po prostu: jeśli dziecko włoży palec do garnka z polewą czekoladową i skosztuje, jak ona smakuje, to im lepszy będzie ten smak, tym większe prawdopodobieństwo, że zachowanie zostanie powtórzone. Jeśli jednak dziecko włoży palec do garnka z wrzątkiem, nigdy więcej już tego nie uczyni. Po negatywnym doświadczeniu dzieci zmieniają swoje zachowanie według własnego uznania; również w tym wypadku ingerencja rodziców jest zbędna².

Z drugiej jednak strony doświadczenia niezwiązane z dotykaniem i oglądaniem albo odczuwaniem bezpośrednich skutków, prezentowane w formie abstrakcyjnych zestawień liczb, pozostają bez większego wpływu lub szybko popadają w zapomnienie³.

Przywództwo w punkcie krytycznym opiera się na tym właśnie spostrzeżeniu i liderzy starają się zainspirować do szybkich zmian świadomie powodowanych przez ludzi kierujących się własnymi odczuciami. Zamiast opierać się na liczbach, starają się przezwyciężać przeszkodę percepcyjną, pozwalając ludziom doświadczać potrzeby zmian. Czynią to na dwa sposoby (…)”

² Zob. Joseph Ledoux (1998), J.S. Morris i in. (1998).
³ Zob. Baddeley (1990) i Kolb (1983).

Zachęcamy do lektury “Strategii Błękitnego Oceanu”, Mauborgne Renee i Chan Kim, MT Biznes, 2018.