Paradoksy w firmach rodzinnych

Relacje w firmach rodzinnych – klucz do trwałego sukcesu

Osiągnięcie sukcesu w firmie rodzinnej nie sprowadza się wyłącznie do stworzenia sprawnej struktury zarządzania, generowania wysokich zysków czy budowania rozpoznawalnej marki na arenie międzynarodowej. Wszystkie te elementy tracą na znaczeniu w chwili, gdy relacje między członkami rodziny zaczynają się psuć, a na pierwszy plan wysuwają się konflikty.

Niniejszy artykuł opiera się na badaniach i bogatym doświadczeniu Caroline Fakhoury – coacha i doradczyni wspierającej firmy rodzinne na Bliskim Wschodzie, jak również na wieloletnich obserwacjach i pracy badawczej prowadzonej w ramach firmy Praesta. Caroline pełni także rolę udziałowczyni i członkini zarządu w liczącym ponad sto lat rodzinnym konglomeracie Fattal Holding z siedzibą w Libanie.

Dzieląc się wnikliwą analizą destrukcyjnych wzorców komunikacyjnych i powracających napięć obecnych w firmach rodzinnych, Fakhoury dochodzi do głębokiego i poruszającego wniosku: jedyną siłą, która może rzeczywiście uchronić firmę rodzinną przed rozpadem, jest miłość.

Dwa filary ładu w firmach rodzinnych

Istotą niniejszego artykułu jest zrozumienie, że fundamentem każdej firmy rodzinnej są dwa wzajemnie powiązane filary: struktura oraz relacje. Pierwszy z nich obejmuje zasady, procedury i formalności, drugi zaś dotyczy emocji, zachowań i dynamiki międzyludzkiej. Oba te aspekty składają się na szeroko rozumiany ład korporacyjny (governance), który – aby był skuteczny – musi żyć w codziennych interakcjach między członkami rodziny.

W firmach rodzinnych dobre praktyki zarządzania nabierają realnej wartości dopiero wtedy, gdy są zakorzenione w zdrowych, autentycznych relacjach. Koncentracja wyłącznie na strukturze i technicznych aspektach ładu może prowadzić do poważnych zaniedbań w obszarze relacyjnym. Tymczasem to właśnie zdolność do budowania porozumienia, pielęgnowania zaufania i znajdowania dopasowanych do danej rodziny rozwiązań decyduje o długofalowym powodzeniu.

Głównym przedmiotem tego artykułu jest relacyjna strona ładu – ta, której nie da się zapisać w regulaminach, lecz która przejawia się w sposobie komunikacji, poziomie otwartości, sile rodzinnych więzi i poczuciu odpowiedzialności za wspólne dobro.

Choć te wartości mogą stać się źródłem niezwykłej przewagi konkurencyjnej, mogą też – jeśli nie zostaną właściwie pielęgnowane – prowadzić do napięć, nieporozumień i destrukcji zarówno w firmie, jak i w samej rodzinie. W artykule wskazano trzy kluczowe obszary, które najczęściej prowadzą do zaburzeń w relacjach: toksyczne wzorce komunikacji, powtarzające się konflikty oraz skomplikowana struktura ról i ich ukrytych znaczeń (zob. Rysunek 1).

Toksyczne wzorce komunikacji

Toksyczna komunikacja – cichy zabójca relacji w firmie rodzinnej. Największym zagrożeniem dla trwałości relacji w firmach rodzinnych są cztery niszczycielskie wzorce komunikacyjne, które niczym trucizna przenikają codzienne interakcje, zatruwając atmosferę pracy i życia. Psycholog John M. Gottman określa je jako „Czterech Jeźdźców Apokalipsy”. Jak zauważa, są to: krytycyzm, pogarda, postawa obronna i mur milczenia – cztery zachowania, które rujnują próby porozumienia i budowania zaufania.

Choć różnią się intensywnością i formą, wszystkie prowadzą do jednego – pogłębiania konfliktu i rozpadu więzi. Ich toksyczność sprawia, że nawet dobrze prosperujące firmy mogą stanąć na krawędzi rozpadu, gdy ulegną ich wpływowi.

Pierwsza trucizna: Krytycyzm

Kiedy krytyka nie dotyczy konkretnego zachowania, lecz staje się atakiem na osobowość, traci swój konstruktywny charakter i staje się narzędziem raniącym. W rodzinnych firmach przybiera często formę uogólnień: „Zawsze się spóźniasz”, „Nigdy nie słuchasz”, „Nie obchodzi cię to”.

Tego rodzaju oskarżenia wywołują u drugiej strony natychmiastową obronę i pogłębiają dystans emocjonalny. Zamiast prowadzić do zmiany, budują mur niezrozumienia.

Druga trucizna: Pogarda

Najbardziej destrukcyjnym ze wszystkich wzorców jest pogarda. To nie tylko krytyka, ale świadoma próba poniżenia, odebrania drugiemu człowiekowi poczucia godności. Pogarda objawia się w słowach i gestach: kpinach, drwinach, złośliwościach, przewracaniu oczami, ironicznym uśmiechu czy pogardliwym tonie głosu.

To nie tylko niszczy relację – to podważa fundament zaufania i wzajemnego szacunku. Przykładowo, zdanie „Jesteś kompletnym idiotą. Boję się dnia, w którym będziesz zarządzać tą firmą” nie tylko rani – zostawia trwały ślad, który trudno wymazać.

Pogarda pojawia się często wtedy, gdy problemy nie są nazywane i rozwiązywane – gromadzą się i mutują w cynizm i złość.

Trzecia trucizna: Postawa obronna

Kiedy ktoś czuje się atakowany – słownie lub emocjonalnie – naturalną reakcją jest obrona. Problem pojawia się wtedy, gdy obrona staje się postawą stałą: zamiast słuchać, człowiek ucieka w wyjaśnienia, zrzuca winę, przyjmuje rolę ofiary. Zamiast budować mosty – pogłębia podziały. Co więcej, osoba postępująca defensywnie często nie zdaje sobie sprawy ze szkodliwości tej postawy – bo przecież „ma prawo się bronić”. I w tym właśnie tkwi niebezpieczeństwo: postawa obronna nie tylko utrudnia komunikację, ale utwierdza strony w poczuciu niezrozumienia i odrzucenia.

Czwarta trucizna: Mur milczenia

Kiedy emocjonalne przeciążenie sięga zenitu, niektórzy wybierają wycofanie. Przestają rozmawiać, słuchać, reagować – stają się niczym mur, który odcina ich od relacji. Ta „emocjonalna ewakuacja” nie rozwiązuje konfliktu – zamienia go w zimną obojętność. Milczenie nie jest neutralne – to forma komunikatu, który mówi: „Nie chcę już w tym uczestniczyć”. Gdy milczenie staje się nawykiem, relacja zaczyna obumierać. Wydobycie się z tego stanu wymaga nie tylko wysiłku, ale i głębokiej autorefleksji.

Rany, które wracają – o konfliktach nie do rozwiązania

Nie każdy konflikt da się zakończyć. W relacjach – także biznesowych – większość sporów wynika z trwałych różnic osobowości, przekonań, priorytetów. Zamiast próbować „uleczyć” to, co jest naturalną różnicą, lepiej nauczyć się z tym żyć. Kompromisy, cierpliwość, akceptacja i poczucie humoru – to klucze do życia z problemami, które będą wracać.

W firmach rodzinnych takie „wieczne konflikty” pojawiają się szczególnie mocno w chwilach zmiany pokoleniowej. Nowe pokolenie postrzega założycieli jako zbyt kontrolujących, zaś starsze pokolenie nie ufa młodym. To napięcie jest naturalne – trzeba jednak skupić się na tym, co da się rozwiązać, i unikać perfekcjonizmu na rzecz rozwiązań wystarczających.

Rola roli – czyli jak warstwy relacji wpływają na rodzinny biznes

Każda relacja to nie tylko człowiek, ale też jego rola. W firmie rodzinnej te role bywają wielopoziomowe – widoczne i ukryte, narzucone i wybrane. Można je porównać do warstw geologicznych, które sięgają głęboko i mają różny ciężar.

Kiedy role są jasne i elastyczne – porządkują rzeczywistość. Kiedy jednak są sztywne lub nieuświadomione – zaczynają ograniczać i uwierać. Przykład? Osoba uznana za „krytyczną” nie może potem łatwo stać się „mediacyjną”, bo inni – zakotwiczeni w przeszłości – nie dają jej na to przestrzeni.

Dlatego w rodzinnych firmach warto nie tylko rozmawiać o zadaniach, ale też o tym, kim jesteśmy wobec siebie – i jaką rolę faktycznie pełnimy.

Warstwa pierwsza: Rola zewnętrzna

To ta najbardziej widoczna – formalna, funkcjonalna, zapisana w strukturach. CEO, dyrektor finansowy, członek zarządu, spadkobierca, założyciel. To rola, która niesie ze sobą konkretne zadania i odpowiedzialność. W firmach rodzinnych często jednak formalny tytuł to dopiero początek gry – bo prawdziwe napięcia zaczynają się tam, gdzie kończy się opis stanowiska.

Warstwa druga: Rola wewnętrzna

To rola emocjonalna – subtelna, ale silnie oddziałująca. Często nieuświadomiona. Ktoś może być „inicjatorem zmian”, inny pełnić rolę „oponenta”, ktoś inny „mediatora” czy „przerywacza”. Te role nie są zapisane w żadnych dokumentach, ale każdy w rodzinie je zna – instynktownie. I właśnie te role mają ogromny wpływ na to, jak przebiegają rozmowy, jak podejmowane są decyzje, i gdzie zaczynają się konflikty.

Przykład? Matka, która nie ma oficjalnej funkcji w zarządzie, ale zawsze łagodzi napięcia między braćmi walczącymi o schedę po ojcu.

Warstwa trzecia: Rola ukryta (sekretne ja)

Najgłębszy poziom to nasza prywatna historia – zranienia, kompleksy, emocje, które ukształtowały nas od dzieciństwa. W chwilach kryzysu nie przemawia przez nas CFO ani matka-założycielka. Wychodzi na powierzchnię zraniony chłopiec, zazdrosna siostra, sfrustrowany syn, ambitna kuzynka. To „wewnętrzne ja” często sabotuje logiczne rozmowy i profesjonalne relacje.

Kiedy w sali zarządu siedzą formalnie dyrektorzy, ale emocjonalnie nadal dzieci rywalizujące o uwagę rodzica – wtedy nawet najlepsza strategia może runąć.

Rola-widmo, zmęczenie funkcją i inne pułapki systemu ról w firmie rodzinnej

Funkcjonowanie firm rodzinnych opiera się nie tylko na formalnych strukturach i nazwach stanowisk, lecz również – a może przede wszystkim – na rolach, jakie odgrywają poszczególni członkowie rodziny. Niektóre z tych ról są widoczne i oficjalne, inne zaś ukryte – ale nie mniej wpływowe.

Rola-widmo – niewidzialny uczestnik organizacji

W każdej rodzinnej firmie mogą pojawić się tzw. „role-widma” – symboliczne, emocjonalne obecności osób, które wciąż oddziałują na dynamikę zespołu, choć fizycznie już ich nie ma.

To może być zmarły założyciel, którego zasady i decyzje wciąż są „obowiązujące”, choć nikt ich oficjalnie nie kwestionuje. To może być syn, który odszedł z firmy sfrustrowany, ale którego brak wciąż wywołuje napięcia lub poczucie winy.

Takie role mogą zarówno wspierać ciągłość firmy (np. przez inspirację czy autorytet), jak i hamować jej rozwój. Kluczowe jest umiejętne rozpoznanie, kiedy dana rola przestaje służyć organizacji i wymaga zmiany lub „uwolnienia”.

Typowe problemy z rolami

• Zmęczenie rolą
  Gdy ktoś przez lata tkwi w jednej roli bez możliwości rozwoju lub zmiany, może dojść do wypalenia i frustracji. Brak przestrzeni na naturalną ewolucję roli może być duszący – i niebezpieczny dla relacji w rodzinie.
  Przykład: Syn od lat oczekuje na symboliczne przekazanie władzy przez ojca – założyciela, który nie potrafi odpuścić.
• Niejednoznaczność ról
  Brak jasnych granic kompetencji i odpowiedzialności prowadzi do chaosu i napięć. Zdarza się to często w okresach przejściowych – np. gdy obok siebie funkcjonują dawny lider (założyciel) i nowy CEO.

• Niewłaściwa osoba na stanowisku
  Rodzinna lojalność może sprawić, że funkcję kierowniczą obejmuje ktoś, kto nie ma do niej predyspozycji. To źródło napięć, strat i demotywacji całego zespołu.
• Brakująca rola – potrzeba nowego układu
  Firmy rodzinne ewoluują. Zmiany pokoleniowe, nowe rynki czy zmieniające się potrzeby klientów wymagają tworzenia nowych ról – także takich, które wcześniej nie istniały.

Proces sukcesji to właśnie taki moment, kiedy nie wystarczy „przekazać stanowiska”. Konieczne jest przedefiniowanie całego układu ról w organizacji.

Przetrwanie sukcesji – próba ognia

Statystyki są bezlitosne: jedynie 5% firm rodzinnych przetrwa do trzeciego pokolenia. Powód? Brak świadomego zarządzania zarówno ładem właścicielskim, jak i relacjami wewnątrz rodziny.

Zmiany pokoleniowe, skomplikowana sieć emocji, zależności i ról, toksyczna komunikacja oraz narastające konflikty – to wszystko prowadzi do erozji firmy.

Bo jeśli twój udziałowiec to ojciec, a twój podwładny to siostrzeniec – nie sposób odciąć się od emocji. Ale można nauczyć się nimi zarządzać.

Tradycyjne i systemowe podejście – dwie ścieżki budowania zdrowych relacji w firmach rodzinnych

W obliczu napięć i złożoności, jakie nierzadko towarzyszą firmom rodzinnym, istnieją dwa sprawdzone antidota: podejście systemowe oraz zasada konstruktywnej komunikacji.

1. Podejście systemowe – widzieć całość, a nie tylko części

Zastosowanie podejścia systemowego pozwala członkom rodziny i organizacji lepiej zrozumieć wzajemne relacje i ich wpływ na funkcjonowanie biznesu. System to więcej niż suma jego części – to dynamiczna całość, której elementy (czyli ludzie i ich role) pozostają w nieustannej, wzajemnej interakcji.

Analogicznie jak w zespole sportowym, chórze czy grupie projektowej, indywidualne ambicje ustępują miejsca wspólnemu celowi. W firmach rodzinnych ten system oparty jest na dwóch potrzebach: stabilności (zapewniającej ciągłość i poczucie bezpieczeństwa) oraz zdolności do adaptacji (pozwalającej przetrwać zmiany pokoleniowe i osobiste).

System wymaga równowagi – nadmiar zmian grozi rozpadem, zbyt duża stagnacja prowadzi do obumarcia.

Z tej perspektywy kluczowe staje się:

• rozwijanie dojrzałego dialogu,
• unikanie toksycznej komunikacji,
• umiejętność patrzenia na rodzinę nie jako zbiór jednostek, lecz jako żywy organizm.

Liderzy firm rodzinnych – zarówno przewodniczący, jak i prezesi – powinni:

•  postrzegać konflikty jako sygnały potrzeby zmiany, a nie jako winy jednostek;
•  umieć „czytać emocje systemu” i nazwać jego aktualny klimat;
• pozwolić przemówić wszystkim głosom – nawet tym trudnym i niewygodnym, bo niosą one cenną wiedzę o stanie całego układu.

Kluczowa staje się zmiana myślenia: zamiast „to opinia X”, widzimy „X wyraża coś, co istnieje w systemie” – a to już nie jest osobiste.

2. Proporcja konstruktywnej komunikacji

Drugim filarem zdrowego funkcjonowania firmy rodzinnej jest przestrzeganie zasady tzw. konstruktywnej proporcji komunikacyjnej – czyli zachowania odpowiedniego stosunku między komunikatami pozytywnymi a negatywnymi.

W przeciwieństwie do podejścia systemowego, które może wymagać pomocy z zewnątrz, ta zasada może być wdrażana natychmiast – we wszystkich relacjach rodzinno-biznesowych.

Pięć do jednego – sekret zdrowych relacji rodzinnych

Fundamentem trwałych relacji – także w firmie rodzinnej – nie jest unikanie konfliktów, lecz sposób, w jaki się z nimi obchodzimy. Kluczowa okazuje się proporcja: ile konstruktywnych interakcji (jak empatia, życzliwość czy zadawanie pytań) przypada na jedną trudną lub konfrontacyjną (krytykę, złość, milczenie)?

Badania są jednoznaczne: relacje, które przetrwają, charakteryzuje stosunek 5:1.
Innymi słowy – każdy negatywny komentarz wymaga pięciu pozytywnych, by nie naruszyć więzi. To nierówna walka: słowa ranią mocniej niż uzdrowią. Krytyka zapada głębiej niż komplement. Dlatego tak ważna jest świadomość proporcji w codziennym funkcjonowaniu.

I jeszcze jedno, na zakończenie:
Choć tekst ten oferuje szereg konkretnych narzędzi do budowania trwałych, zdrowych relacji w firmie rodzinnej – nie zawsze da się przejść tę drogę samemu. Jeśli sytuacja w rodzinie lub biznesie staje się zbyt złożona, warto dać sobie prawo do skorzystania z profesjonalnego wsparcia. Może to być decyzja, która zmieni nie tylko firmę, ale też relacje na lata.

Warto też pamiętać o dwóch prawdach, które – choć pozornie sprzeczne – są równie prawdziwe:

„W firmach rodzinnych często toczy się więcej konfliktów, niż można dostrzec z zewnątrz.”

„W firmach rodzinnych jest często więcej miłości, niż sami zainteresowani pamiętają, pochłonięci codziennymi obowiązkami.”

To właśnie ta zapomniana miłość może być antidotum na toksyczność. Warto jej używać jako filtra, który oddzieli zdrową komunikację od destrukcyjnych wzorców.

Zarówno w sali posiedzeń zarządu, jak i przy rodzinnym stole – nie ma miejsca na obwinianie, pogardę, defensywę czy milczenie. Niech te mechanizmy zostaną za drzwiami – niech nie mają wstępu ani do rozmów o strategii, ani do rozmów przy kawie.

Dopiero wtedy rodzina może naprawdę cieszyć się wspólnym lunchem w piątkowe popołudnie. Dopiero wtedy wspólna praca przynosi wspólne owoce – w postaci bezpieczeństwa, sukcesu i relacji, które dają siłę.

Opracowaliśmy tekst na podstawie artykułu z Tharawat Magazine, Odc. 11, 2011.