Pięć etapów upadku

Pięć etapów upadku

„Pięć etapów upadku to koncepcja opracowana w książce How the Mighty Fall (Jak Upadają Giganci). Każda instytucja może doświadczyć upadku, bez względu na to, jak wielka jest. Odkryliśmy, że duże firmy często upadają w pięciu etapach: 1) Pycha wynikająca z sukcesu, 2) Niezdyscyplinowana gonitwa po więcej, 3) Zaprzeczanie ryzyku i zagrożeniom, 4) Chwytanie się ratunku, i 5) Kapitulacja wobec nieistotności lub śmierci. Instytucje mogą być chore wewnątrz, mimo że z zewnątrz wyglądają na silne; upadek może zakraść się niepostrzeżenie, a potem – wydaje się, że nagle – pojawia się poważny problem.

Fragmenty z książki How the Mighty Fall (Jak Upadają Giganci):

W pewnym sensie moi współpracownicy i ja badaliśmy porażkę i przeciętność przez lata, ponieważ nasza metodologia badawcza opiera się na kontrastach – analizowaliśmy firmy, które stały się wielkie, w porównaniu z tymi, którym się to nie udało, zadając pytanie: „Co je różni?”. Jednak głównym celem naszych badań było budowanie wielkości, temat inherentnie jasny i optymistyczny. (…) Chciałem odwrócić to pytanie, ciekaw zrozumieć upadek i degradację niegdyś wielkich firm. Żartowałem z kolegami: „Przechodzimy na ciemną stronę mocy”.

Etap 1: Pycha wynikająca z sukcesu
Wielkie przedsiębiorstwa mogą być zbyt pewne siebie z powodu swojego sukcesu; nagromadzony impet może przez jakiś czas utrzymywać firmę na powierzchni, nawet jeśli jej liderzy podejmują złe decyzje lub tracą dyscyplinę. Etap 1 rozpoczyna się, gdy ludzie stają się aroganccy, traktując sukces niemal jako przywilej, tracąc z oczu prawdziwe czynniki, które ten sukces zbudowały. Kiedy retoryka sukcesu („Jesteśmy skuteczni, bo robimy te konkretne rzeczy”) zastępuje głębokie zrozumienie i wnikliwość („Jesteśmy skuteczni, bo rozumiemy, dlaczego robimy te konkretne rzeczy i w jakich warunkach przestałyby one działać”), bardzo prawdopodobne jest, że nastąpi upadek.

Etap 2: Niezdyscyplinowana gonitwa po więcej
Pycha z Etapu 1 („Jesteśmy tak wielcy, że możemy wszystko!”) prowadzi wprost do Etapu 2, czyli niezdyscyplinowanej pogoni po więcej: więcej skali, więcej wzrostu, więcej uznania, więcej tego, co osoby u władzy uznają za „sukces”. Firmy na Etapie 2 odchodzą od zdyscyplinowanej kreatywności, która doprowadziła je do wielkości, podejmując nieprzemyślane skoki w obszary, w których nie mogą być świetne, lub rosnąc szybciej, niż są w stanie utrzymując doskonały standard, lub jedno i drugie. Kiedy organizacja rośnie ponad swoje możliwości obsadzenia kluczowych stanowisk właściwymi osobami, ustawia się na upadek. Choć samozadowolenie i opór wobec zmian pozostają zagrożeniami dla każdej odnoszącej sukcesy firmy, nadmierne dążenie do więcej lepiej ilustruje, jak upadają wielcy.

Etap 3: Zaprzeczanie ryzyku i zagrożeniom
Gdy firmy przechodzą do Etapu 3, wewnętrzne sygnały ostrzegawcze zaczynają się piętrzyć, ale zewnętrzne wyniki pozostają wystarczająco silne, by „wytłumaczyć” niepokojące dane lub zasugerować, że trudności są „tymczasowe” lub „cykliczne” albo „nie aż tak poważne” i „nic fundamentalnie złego się nie dzieje”. Na Etapie 3 liderzy bagatelizują negatywne dane, wyolbrzymiają pozytywne informacje i nadają pozytywny wydźwięk dwuznacznym danym. Osoby u władzy zaczynają obwiniać czynniki zewnętrzne za niepowodzenia, zamiast wziąć odpowiedzialność na siebie. Energiczny, oparty na faktach dialog, który charakteryzuje zespoły o wysokiej wydajności, zanika lub znika całkowicie. Kiedy osoby u władzy zaczynają narażać przedsiębiorstwo na niebezpieczeństwo, podejmując nieproporcjonalnie duże ryzyko i działając w sposób ignorujący konsekwencje tych zagrożeń, zmierzają prosto do Etapu 4.

Etap 4: Chwytanie się ratunku
Skumulowane zagrożenia i/lub niepowodzenia związane z ryzykiem z Etapu 3 stają się widoczne, wprowadzając przedsiębiorstwo w gwałtowny spadek, który jest widoczny dla wszystkich. Kluczowe pytanie brzmi: Jak na to reaguje jego kierownictwo? Czy próbuje szybko znaleźć ratunek, czy też wraca do dyscypliny, która doprowadziła do wielkości na początku? Ci, którzy szukają ratunku, wpadli w Etap 4. Typowe „koła ratunkowe” to charyzmatyczny, wizjonerski lider, odważna, ale niesprawdzona strategia, radykalna transformacja, dramatyczna rewolucja kulturowa, oczekiwany przełomowy produkt, „zmieniająca grę” akwizycja lub dowolna liczba innych „srebrnych kul”. Początkowe wyniki podejmowania dramatycznych działań mogą wydawać się pozytywne, ale nie trwają długo.

Etap 5: Kapitulacja przed nieistotnością lub śmiercią
Im dłużej firma pozostaje na Etapie 4, wielokrotnie chwytając się „srebrnych kul”, tym bardziej prawdopodobne jest, że wpadnie w spiralę spadkową. Na Etapie 5 skumulowane niepowodzenia i kosztowne, fałszywe początki tak bardzo osłabiają siłę finansową i ducha organizacji, że jej liderzy porzucają wszelką nadzieję na budowanie wielkiej przyszłości. W niektórych przypadkach liderzy po prostu sprzedają firmę; w innych, instytucja stopniowo zanika do całkowitej nieistotności, a w skrajnych przypadkach przedsiębiorstwo po prostu umiera.”

To drugi przekład koncepcji Jima Collinsa, którego oryginał znajdziesz na jego stronie.