Problem z przywództwem służebnym – z komentarzem Piotra Karpowicza

Scott Mautz zauważa, że dla wielu czytelników może być zaskakujące, iż bierze na celownik koncepcję przywództwa służebnego. Jak pisze, jest to przecież forma przywództwa szczególnie ceniona przez osoby kierujące się wartościami i troską o innych.

W klasycznym ujęciu, przywództwo służebne opiera się na odwróconej hierarchii – to lider służy swoim pracownikom, a nie odwrotnie. Głównym zadaniem lidera jest wspieranie podwładnych i stawianie ich potrzeb na pierwszym miejscu. Mautz przyznaje, że sam popiera to podejście, ponieważ nie skupia się ono na ego lidera, lecz na dobrostanie i rozwoju całego otoczenia. Jak obrazowo stwierdza: „to kwestia ekosystemu, a nie ego-systemu”.

Mimo to klasyczne przywództwo służebne ma swoje ograniczenia. Opierając się na wywiadach z ponad 3000 skutecznych menedżerów średniego szczebla, które przeprowadził Mautz na potrzeby swojej książki Leading from the Middle: A Playbook for Managers to Influence Up, Down, and Across the Organization, wskazuje cztery główne problemy tego stylu przywództwa:

1. Liderzy służebni mogą być postrzegani jako zbyt „miękcy”

Scott Mautz zauważa, że niektórzy liderzy, z dumą identyfikujący się z podejściem służebnym, skupiają się bardziej na tym, jak osiągają wyniki, niż na samym ich osiąganiu. Nadmierna koncentracja na zaspokajaniu potrzeb pracowników prowadzi często do gorszych rezultatów biznesowych. Liderzy poświęcali zbyt mało czasu na planowanie i realizację celów firmy, ponieważ całkowicie koncentrowali się na wspieraniu jednostek w zespole.

2. Problemy z budowaniem autorytetu i widoczności w organizacji

Badanie pokazuje, że liderzy służebni mogą zbyt łatwo zrezygnować z wywierania wpływu, „znikając” z pola widzenia organizacji. W efekcie stają się mało widoczni dla otoczenia, a ich wpływ jest niedostrzegalny – zwłaszcza przez przełożonych.

Autor podkreśla, że choć organizacje cenią liderów pełnych empatii, oczekują jednocześnie, że będą oni również kompetentni, wyraziści i zdolni do podejmowania decyzji oraz wpływania na otoczenie we wszystkich kierunkach – nie tylko „w dół”.

3. Konflikty z autorytarnymi liderami wyższego szczebla

Według Mautza, klasyczni liderzy służebni często wchodzą w konflikt z przełożonymi, którzy preferują styl oparty na silnej kontroli i jednoznacznej decyzyjności. Przykładowo – przywódca służebny może chcieć chronić swój zespół, podczas gdy jego przełożony będzie skupiał się wyłącznie na wynikach finansowych.

Dodatkowo, jak podkreśla autor, taki przełożony może oczekiwać, że jego podwładni będą się wyraźnie wyróżniać jako liderzy. Jeśli styl służebny powoduje, że lider stapia się z zespołem, może to podważać jego wiarygodność i autorytet – co utrudnia mu zdobycie potrzebnych zasobów czy wsparcia. Mautz przyznaje, że sam osobiście doświadczył takiej sytuacji.

4. Zbyt jednostronne ukierunkowanie energii

Liderzy służebni, skupiając się niemal wyłącznie na potrzebach podwładnych, często zaniedbują inne relacje: z przełożonymi, współpracownikami, a nawet… z samym sobą. W efekcie narażeni są na tzw. „zmęczenie współczuciem” (compassion fatigue) – czyli wypalenie spowodowane ciągłym przedkładaniem potrzeb innych ponad własne.

Co proponuje Mautz jako alternatywę?

Zamiast całkowicie odrzucać przywództwo służebne, autor proponuje jego rozwiniętą formę – tzw. Przywództwo zorientowane na innych (Others-Oriented Leadership). W jego ocenie jest to bardziej zrównoważone podejście, które łączy serce sługi z odpowiedzialnością i siłą przywódczą.

Mautz opisuje lidera zorientowanego na innych w następujący sposób:

„Zaczynasz z sercem sługi. Nie uważasz się za mniej ważnego, po prostu mniej się na sobie skupiasz. Wiesz, że siła nie służy dominacji, lecz umożliwia służenie.

Ale służenie nie oznacza uległości.

Masz świadomość swojej mocy i wiesz, kiedy z niej skorzystać. Prowadzisz z myślą o innych, ale nie rezygnujesz z przywództwa. Potrafisz służyć i przewodzić jednocześnie.

Wiesz, kiedy trzeba stanąć na czele, a kiedy lepiej wspierać z drugiego planu. Umiesz rozpoznać oczekiwania przełożonych i dostosować się do nich.

Kierujesz energię we wszystkich kierunkach – w górę, w dół i na boki – i nie zapominasz także o sobie.

Rozumiesz, że czasem trzeba zrobić to, czego wymaga sytuacja biznesowa, nawet jeśli nie jest to zgodne z oczekiwaniami pracowników.

Działasz z rozwagą i empatią.

Myślisz jak inżynier, czujesz jak artysta.”*

Podsumowując, Scott Mautz przekonuje, że praktykowanie przywództwa zorientowanego na innych pozwala osiągać lepsze rezultaty – zarówno biznesowe, jak i ludzkie.

Nasz komentarz:

Piotr Karpowicz pisze tak: Przeczytałem ten tekst z dużą ciekawością – dla mnie to znakomity przykład dojrzałego i świadomego przywództwa, który idealnie wpisuje się w ramy Versatile Leadership. Myślę, że Others-Oriented Leadership to więcej niż odpowiedź na ograniczenia klasycznego servant leadership. To ucieleśnienie magii „i” – integracja miękkości i twardości, empatii i odpowiedzialności, służby i przywództwa. Lider nie znika w cieniu, ale świadomie przełącza się między stylami i rolami, w zależności od kontekstu, potrzeb zespołu, organizacji i samego siebie. Widzę tu wyraźne echo lidera 5 poziomu Jima Collinsa – połączenie cichej pokory z zawodową siłą, ale także jego kluczowego „czynnika and”, który uczy, że prawdziwe przywództwo rodzi się w łączeniu przeciwieństw, a nie w wyborze jednej skrajności. Dostrzegam też silne powiązania z koncepcjami Ryszarda Praszkiera: Paradox Mindset – zdolnością do działania w napięciu między pozornie wykluczającymi się wartościami oraz z jego ideą empowering leadership – przywództwa, które nie dominuje, lecz uwalnia potencjał innych. Szczególnie ważna wydaje mi się obecność empassion – Praszkierowskiej integracji empatii i współczucia – czyli zdolności do wspierania innych bez utraty kontaktu ze sobą i własną równowagą emocjonalną. To ochrona przed wypaleniem, ale też przeciwieństwo emocjonalnej naiwności.

A jednak, jak trafnie zauważa Jacek Santorski – żaden z (tych) modeli nie obroni się bez fundamentu, jakim jest samoświadomość lidera. Bez kontaktu z własnym „cieniem” – gniewem, chciwością, nieświadomą potrzebą dominacji czy uznania – nawet najbardziej wartościowe narracje mogą stać się niespójne lub powierzchowne. Wtedy pojawia się rozdźwięk między deklaracjami a rzeczywistością – przegięcia, hipokryzja i zakłamanie. Dlatego właśnie tak cenne jest podejście, które wnosi psychologia głębi: perspektywa terapeutów jungowskich, Kaisera, Hogana, de Vriesa, APP – oraz samego Praszkiera, o którym wspomniałem i który łączy spojrzenie systemowe i społeczne z klinicznym doświadczeniem terapii Gestalt i pracy z rodziną.

Z mojej perspektywy Others-Oriented Leadership to model, który pokazuje, że na fundamencie Versatile Leadership można byłoby zbudować nowoczesne, służebne przywództwo – głęboko osadzone w samoświadomości, pełne empatii i siły, relacyjne i skuteczne, a przy tym wolne od pułapek klasycznego servant leadership. To przywództwo, które naprawdę służy – i naprawdę prowadzi… „i” z serca „i” z cienia.

Piotr Karpowicz to nasz absolwent, autor licznych już publikacji na naszej stronie i w Wisdomletterze. Od 25 lat z sektorem bankowym, obecnie pełni funkcję Wiceprezesa Zarządu ds. Handlu w Banku Spółdzielczym w Wysokiem Mazowieckiem. Jest Przewodniczącym Rady MBA Business Club WANS przy Wschodnioeuropejskiej Akademii Nauk Stosowanych w Białymstoku. Absolwent Zarządzania, Marketingu, studiów z zakresu Zarządzania Jakością i studiów MBA. Od ponad jedenastu lat szuka w bankowości spółdzielczej normalności bankowania, często poszukując prostych rozwiązań skomplikowanych sytuacji. Pasjonuje się inspirowaniem innych liderów, dzieląc się swoimi spostrzeżeniami i samemu szukając przy tym inspiracji. Wierzy, w magię „i” – jak nazywa ją Jacek Santorski, która umożliwia budowanie mostów między różnymi podejściami, postawami, zamiast koncentrowania się na podziałach. Współorganizuje spotkania „Akademia Przywództwa dla Przyszłości” przy Wschodnioeuropejskiej Akademii Nauk Stosowanych w Białymstoku, które dedykowane są lokalnym menedżerom, studentom, studentom MBA oraz absolwentom uczelni. Organizator i współorganizator otwartych webinarów m.in. z Kenem Blanchardem, Randy Conleyem, Stanem Phelpsem.

Kontakt: piotr.karpowicz@wans.edu.pl

Oryginał tekstu znajdziesz tutaj.