Rozmowa Ilony Adamskiej z Jackiem Santorskim

IA Zacznijmy od początku. W drugiej połowie lat 90. zająłeś się prowadzeniem działalności jako konsultant przedsiębiorców w zakresie psychologii biznesu. Objąłeś również funkcję dyrektora programowego Akademii Psychologii Przywództwa…

JS Stworzyliśmy tę Akademię z Dominiką Kulczyk w ramach naszej spółki konsultingowej „Values”. I „Values” po ośmiu latach wyprodukowała Akademię Psychologii Przywództwa jako swój najlepszy produkt. Wtedy objąłem funkcję dyrektora w firmie, którą stworzyłem. Witold Orłowski był wtedy dyrektorem Szkoły Biznesu Politechniki, człowiekiem na ważnym stanowisku w prestiżowej szkole, który mi zaufał. Przyszedłem do niego z bardzo nowatorskim i odważnym programem. Powiedziałem, że oddam mu się w pełni pod warunkiem pełnej autonomii, że będzie to szkoła autorska, do której my rekrutujemy trenerów, konsultantów, że nasz program zależy tylko od nas. Prof. Orłowski odpowiedział – proszę bardzo.

IA Mądre przywództwo, jak doskonale wiemy, to trudna sztuka. Wymaga przede wszystkim doświadczenia i wiedzy, empatii i szacunku do drugiego człowieka. Co jest zatem istotą przywództwa?

JS Powiedziałaś właśnie, że przywództwo jest sztuką. Bo przywództwo jest sprzężone i powiązane z zarządzaniem. W myśl tradycyjnej definicji zarządzanie to stanie na straży tego, żeby ludzie robili właściwie to, co jest do zrobienia. Ale żeby robili właściwe rzeczy, do tego jest przywództwo. I teraz chodzi o to, żeby chcieli robić te właściwe rzeczy. To już będzie absolutne przywództwo. Jest wschodnie powiedzenie, że można konia doprowadzić do wodopoju (to zarządzanie), ale nie można go zmusić, by się napił (to jest przywództwo). I dlatego mówiąc, że przywództwo jest sztuką, powiedziałaś to, co jest sednem sprawy. Jeden z najwybitniejszych badaczy najefektywniejszych firm i liderów na świecie w ciągu ostatnich 40 lat, Jim Collins, autor bestsellera „Good to Great”, w pierwszych rozdziałach swojej najnowszej książki pt. „Twoja firma 2.0” definiuje przywództwo (można sobie na to pozwolić z perspektywy prawie pół wieku doświadczenia) i mówi, że przywództwo to sztuka. Sztuka doprowadzania do tego, by ludzie robili to, co jest właściwe i potrzebne. Żeby być liderem, trzeba więc wiedzieć, co jest właściwe i potrzebne. Samemu to proponować lub podłączyć się do czegoś. A potem trzeba być i działać w taki sposób, żeby ludzie też tego chcieli. I jak mówił generał Powell, który miał duże doświadczenie w przywództwie wojskowym (przeniesione później do wymiarów cywilnych), nie pamięta, by w ciągu swoich trzydziestu lat dowodzenia powiedział, że to jest rozkaz. On mówił po prostu, co jest ważne, co trzeba zrobić. On pytał innych: co o tym myślicie, jak się tym podzielimy? I dla wszystkich było oczywiste, że on to ma tak przygotowane, jest takim autorytetem, ma takie doświadczenie, że jest to zobowiązujące i że mogą czuć się bezpiecznie, robiąc to we wszystkich ryzykach, jakie wchodzą w armii czy akcjach bojowych. I teraz można powiedzieć, że nowoczesne przywództwo to takie bycie z ludźmi, ustalanie z nimi, co mają robić, wskazywanie i ustalanie, jak mają to robić, żeby oni tego naprawdę chcieli i byli właściwymi ludźmi na właściwych miejscach. A temu ma służyć dobre zarządzanie, czyli procedury, modele działania. To jest trochę co innego.

IA Szykując się do naszej dzisiejszej rozmowy, przeczytałam fajny wywiad z Tobą. Powiedziałeś w nim, że wielu liderów ma charyzmę, ale narcystyczną, związaną z despotyzmem i kontrolą.

JS Nie wszyscy ludzie są gotowi być prowadzeni w dojrzały sposób. Niektórzy chcą być prowadzeni w sposób, jaki psychologicznie nazywam dysfunkcjonalnym. Przykład – pięknie rozwijały się demokracje, ale w ciągu dziesięciu, kilkunastu lat nagle ludzie na własne życzenie zaczęli demontować demokrację i zamieniać ją w populistyczne mikroautorytaryzmy. I nagle się okazało, że ludzie się w tym dobrze czują. Idą, głosują i mówią do widzenia, jak Brytyjczycy. Niektórzy ludzie, nie do końca gotowi, dojrzali, potrzebują być trochę czarowani, uwodzeni, czasem straszeni, zamiast przekonywani i roztropnie prowadzeni. I do tego jest potrzebna tzw. charyzma. Jeżeli ktoś ma dar uwodzenia, uwodzenie, można powiedzieć, jest czymś naturalnym, neutralnym, sympatycznym, bo możemy uwodzić się np. w tańcu czy rozmowie, ale jeżeli staje się tak, że uwodzenie ma mnie, a nie ja mam je, i uwodzę ludzi po to, by ich potem uzależnić i wykorzystać, to zaczyna być groźne. A charyzma często polega na takim czarowaniu, tworzeniu złudzenia, że znam najlepsze odpowiedzi na najtrudniejsze pytania. I jeżeli ty się podłączysz do tego, to będziesz zbawiony w pewnym sensie. Taka charyzma może być skuteczna na rok, trzy lata w biznesie, do siedmiu, ośmiu lat w życiu społecznym i politycznym, ale już nie dzisiaj, kiedy chociażby algorytmy, które ludzie stworzyli, są krnąbrne i bezwzględne, i mówią: sprawdzam.

IA Czy przywódcą może być każdy? Czy istnieje gen przywództwa?

JS Istnieje, ale chyba nie wszyscy go mamy równie aktywnego. Nigdy nie wiadomo, czy epigenetycznie, wskutek doświadczeń, coś tam nie dojdzie mocniej do głosu. Powiedziałbym więc, że każdy z nas ma potencjał, ale na pewno nierównomiernie jest to rozrzucone i nie wszyscy mają takie doświadczenia w życiu, żeby być gospodynią klasy albo prowadzić klub sportowy, robić jakieś akcje, w których nagle wszyscy się do nich zwracają, mieć pewien rodzaj odwagi cywilnej, rodzaj komunikatywności, posiadać swoje zdanie, które ludzie dostrzegą i docenią, i co najważniejsze – pewien rodzaj sprawczości. Prawdopodobnie, tak genetycznie, ewolucyjnie na przywódcę wybieramy tego, który jest najbardziej sprawczy czy efektywny. Ale ta sprawczość równie dobrze może dotyczyć ustawiania kolejki do jedzenia. Czasami osobnik, który ustawia swoich czworonożnych pobratymców, wchodzi w rolę lidera dzięki temu, że jest w tym sprawczy. Sprawczość więc ma tu ogromną rolę. A nie wszyscy mamy dar sprawczości. W pewnym sensie więc przywództwa może próbować każdy. Można uruchomić ten dar czy gen, nawet nie spodziewając się tego. Ale może też być tak, jak w różnych teleturniejach, że ma talent (tak powiedzieli mu w jego wiosce, szkółce), a potem okazuje się, że nic z tego nie będzie.

IA Powiedziałeś mi przed rozmową, że Twoje ostatnie odkrycie jest takie – ze model wszechstronnego przywództwa którym posługujecie się w Values_ i APP nie jest kolejna koncepcja jak np. przywództwo autorytarne, transformacyjne, servant, czy turkusowe ale opisuje METAMODEL który można odnieść do każdej szkoły zarządzania i przywództwa. Na czym to polega?

JS Kilkanaście lat temu, kiedy przeszedłem z obszaru psychoterapii do firm powstających w Polsce czy działających już firm państwowych, a także międzynarodowych korporacji, zorientowałem się (potwierdziły to badania prof. Hryniewicza), że bardzo wiele organizacji na świecie, szczególnie wiele w Polsce w tamtym czasie, ma strukturę, kulturę szesnastowiecznego folwarku. Scentralizowana absolutna władza, jednostronna komunikacja, nakazy i zakazy, lęk i dzielenie, rządzenie. I znowu powiedziałbym: nawet nie jest tak, że narcystyczni, psychopatyczni despoci prowadzą te folwarki, tylko że ludzie wchodzą w nie, układają się w nich, odnajdują się w nich, że ta folwarczność to stan umysłu ludzi, a nie tylko działanie despotów. Mnie zafascynowało to, dlaczego my szczególnie w Polsce mamy do tego skłonność i zdolność. I profesor Hryniewicz zwrócił uwagę na to, że mimo iż mamy też korpofolwarki, tak jak w Ameryce, Europie Zachodniej (może mniej w Skandynawii), to historycznie na wschód od Łaby rozwój przez ostatnich kilkaset lat był taki, a na zachód od Łaby mieliśmy przemysł, miasta, porty i potrzebne były bardziej nowoczesne formy zarządzania, organizacji, komunikowania się. A to, co na wschód od Łaby, było spichlerzem dla tamtych miast i tamtego przemysłu, portów. A spichlerz to folwark. Jak prowadzić folwark? Feudalnie! Zawsze to wiedzieliśmy. W Wielkopolsce niektóre folwarki w sensie technicznym były nawet dosyć nowoczesne. Ale nadal dyskutowano, czy chłop jest własnością pana i czy może być bity lub zabity.

IA Czy wszechstronne przywództwo może tu być przydatne?

JS No właśnie. Zaczęliśmy myśleć, co zrobić, kiedy mamy taką sytuację, że w firmach, w których zaczynaliśmy pracować w latach 90., część osób chce się demokratyzować, upodmiotowić, wspólnie ustalać różne rozwiązania, chce mieć liderów, liderki i kierowników, osoby kierujące, które ich słuchają, traktują z szacunkiem, rozpatrują wspólnie różne rozwiązania, a część mówi: bij mnie i tratuj, tylko zapewnij bezpieczeństwo finansowe, bym nie stracił tej pracy. Część potrafi być bezwzględna i despotyczna dla innych, tworzyć familiarny immoralizm (to pojęcie socjologiczne), małe grupki interesu, które pilnują swoich interesów przeciwko innym, również przeciwko własnej firmie. I zaczęliśmy zastanawiać się w naszej Akademii Biznesu, jak możemy pomóc naszym polskim biznesmenom i managerom, kiedy w tej samej firmie, w jednym dziale mają tych, którzy mówią: chcemy znać cel, twórcze rozwiązania. A drudzy mówią, że jak jest target, kary, nagrody, to się podporządkujemy – przełożony, raz, dwa, trzy patrzy lub nie. I okazało się, że lider na tę fazę przejściową musi umieć być i rozmawiać, stawiać granice, wymagania i być charyzmatycznym dla tych regresywnych, niedojrzałych, tych, którzy chcą być prowadzeni silną ręką a zwalniani z odpowiedzialności. A w innym dziale, może na tym samym piętrze organizacji, są ludzie, którzy chcą być traktowani po partnersku i podmiotowo. Lider więc musi być wszechstronny. I zacząłem szukać wśród różnych modeli przywództwa i zarządzania takiego, które by uwzględniało, że z jednej strony potrzebne jest podejście autorytarne i twarde, a z drugiej słuchające, wspierające, partycypacyjne. I okazało się, że modelem przywództwa na tamte czasy, lata 90., który uwzględnia jedną i drugą opcję, jest coś, co się nazywa versatile leadership (wszechstronne przywództwo). Nawiązałem kontakt z twórcami tego modelu. Okazało się, że mają narzędzia, by nawet mierzyć, w jakim stopniu jestem wszechstronny i zrównoważony. I właśnie ten model zawiera opcje do bycia i forsującym (to są podstawowe kategorie wszechstronnego przywództwa), czyli wymagającym, twardym, kontrolującym, i zarazem angażującym, czyli słuchającym, zapraszającym, wzmacniającym, partycypacyjnym. Z perspektywy tego modelu liderka czy lider mają więc dwa skrzydła. Są rozpięci między jednym skrzydłem, którym jest wymaganie, forsowanie (forcefull leadership), a z drugiej strony wzmacnianie, słuchanie, angażowanie. Twórcy tego modelu odkryli, że każdy lider napotyka w swoim życiu i praktyce jedne i drugie sytuacje, jednych i drugich ludzi. Jeżeli będzie jednostronny, to biada mu, bo powinien być skłonny do bycia i forsującym, i angażującym. A potem odkryli, że podobnie jak z zarządzaniem, z jednej strony dobrze, żeby był i bywał architektem firmy, organizacji, miał podejście strategiczne. Ale, z drugiej strony, umiał też stać na straży operacji. I nagle się okazało, że są managerowie, kierownicy, którzy grzęzną w procedurach i operacjach. A są tacy, którzy twórczo je traktują. Są też tacy, którzy nadmiernie fantazjują, spekulują, a wizja bez implementacji to halucynacja. W związku z tym też okazało się (dodatkowy element), że, po pierwsze, mamy te dwa skrzydła – forsujące i angażujące, jedno i drugie, w zależności od sytuacji. I to jest przywództwo. Po drugie, mamy zarządzanie, na ile odwołuje się do strategii, innowacji, stawianych celów, klientów, do których adresujemy swoje działania, a na ile stoimy na straży operacji. I jeśli jesteśmy zrównoważeni, skłonni być forsujący i angażujący, strategiczni i operacyjni, to wielu z nas ma przechylone swoje profile (i to można zbadać metodą, którą używamy z naszymi adeptami). Ale potem twórcy modelu odkryli dodatkową rzecz, i ona jest bardzo psychologicznie trafna, bardzo ludzka, że każdą z tych cnót dobrego wymagania, wspierania, oparcia o strategię czy dobrego bycia na straży operacji można przegiąć, przesterować. Czyli można być wymagającym i forsującym albo być despotycznym, niszczącym przez swój despotyzm. Można być również angażującym w twórczo możliwy sposób, ale można też wchodzić w rolę wybawiciela, dać się ludziom zagadać, omamić i stracić koncentrację na wyniku (mogą być halucynacje). Chodzi o to, by nie przeginać tego wymiaru operacyjnego. I my pozyskaliśmy licencję na ten model, bo on ma też metodę badania, diagnozowania. Po pierwsze, na ile jestem zrównoważony, a na ile jednostronny. Po drugie, na ile przeginam i przesterowuję swoje mocne strony, w kwestii przeforsowania, przeangażowania strategii czy operacji, a na ile mam to w punkt. Okazało się, że to świetnie działa. Okryliśmy tę metodę, bo była potrzebna w Polsce, takiej, która była jeszcze folwarkiem, ale nie w pełni, bo uczyła się już demokracji, gdzie lider musiał być wszechstronny. Z czasem okazało się, że świat potrzebuje takiego podejścia, bo myśmy mieli postęp, odchodziliśmy od folwarku, a świat zaczynał się cofać (przykładem wszystkie zmiany polityczne, które miały miejsce). W tej chwili podejście wszechstronnego przywództwa jest światowym hitem. Pewnie nie dostałbym licencji na tę metodę na Polskę (a może dostałbym?), gdyby było wiadomo, jaką ona ma pozycję teraz. Ale tak jest. I to, co wydaje mi się bardzo ciekawe, do czego się przygotowuję na jutrzejsze wystąpienie w Akademii Przywództwa, która opiera się na tym modelu, że model wszechstronnego przywództwa to nie jest jeszcze jedna metoda przywództwa, zarządzania, obok autokratycznej, służebnej, partycypacyjnej, wizjonerskiej, afiliacyjnej. To jest raczej pewien schemat, grid. Bo np. ty jako modelka masz zaprezentować jakąś kolekcję, to szkice są ujęte w postaci pewnej siatki, żeby wszystko się trzymało wzajemnie. Podstawą sztuki, nawet bardzo spontanicznej, literniczej, graficznej, jest siatka, ukryty porządek. I my doszliśmy tutaj, że model wszechstronnego przywództwa to taki grid dla każdego nowoczesnego, dobrego przywództwa. To jest taka siatka, którą można rozrysować – na jednej osi mam forsujące, angażujące i jest np. za dużo forsowania, za dużo angażowania. A na drugiej osi mam strategiczne, operacyjne i np. za dużo strategicznego, za dużo operacyjnego, upierdliwego podejścia do życia i działania. I na każdą działalność przywódczą, która jest sztuką i może być spontaniczna, da się nałożyć tę siatkę i zapytać: na ile jest to zrównoważone i kompletne? Czy to jest dobrze poukładane? Aby potem dokonywać pewnych korekt takiego stylu, który jest twój. Możesz być powściągliwa albo żywiołowa. Ale jeśli jesteś żywiołowa, to w oparciu o tę siatkę zorientujesz się, że są pewne elementy forsujące, bardzo aktywne, ale dobrze, byś czasem się zatrzymywała i słuchała angażująco. A jeżeli jesteś bardziej słuchająca, wspierająca, to żebyś była angażująca i co jakiś czas wykazywała się drapieżnością. I okazuje się, że kobieta liderka, mężczyzna lider mogą być empatyczni i drapieżni zarazem. Aby zintegrować te przeciwieństwa, nie być tylko drapieżnym albo tylko empatycznym, potrzebny jest metamodel, żeby przyjrzeć się sobie, na ile to jest w nas zrównoważone, jak się to w nas dopełnia i czy gdzieś nie trzeba dokonać korekty.

IA Jak można wypracować własny styl przywództwa?

JS Początek polega na zadaniu sobie pytania, czy są jakieś znamiona przywództwa, które emanują ze mnie? W życiu cały czas mam jakąś sprawę, coś staje się dla mnie ważne, a czasem jest coś ważniejsze od mojego ja. Jak mam załamanie zdrowotne, to moją sprawą nadrzędną jest odzyskać zdrowie. Ale jeśli chodzi o zdrowie mojej rodziny czy społeczeństwa, i stawiam sobie to jako wyzwanie, to jest to już sprawa ważniejsza niż ja. Ale gdy się rano budzę, to zadaję sobie pytanie, kogo kocham (mam nadzieję, że mam na to dobrą odpowiedź) i co jest dla mnie najważniejsze w życiu teraz i co w związku z tym mam zrobić. Warto sprawdzić, czy w życiu raczej reagujesz czy odpowiadasz, czy raczej dryfujesz, odrabiasz lekcje, które inni zadają, czy masz swoje sprawy. Jeżeli masz swoje sprawy, odkrywasz (to się nazywa w terminologii biznesowej, że masz wizję i misję), to masz pierwszą predyspozycję. Druga jest taka, czy masz pomysł, w jaki sposób tę sprawę można zrewidować, tzn. jakie działania podjąć, co należy zakomunikować, komu i jak? Jakie zmiany mikroelementy czy makrokorekty wprowadzić, żeby to mogło zadziałać? I czy umiesz o tym opowiedzieć? Ktoś powiedział, że jeśli masz wizję zmiany świata, zaczynasz opowiadać o tym, ale nikt cię nie słucha, nie zatrzymuje się, by słuchać, to nie jest jeszcze przywództwo. To zwierzenie wizjonera, monolog. Kolejnym elementem jest umiejętność porozumienia się z ludźmi, takiego opowiedzenia o tej sprawie, która jest ważna dla mnie, a może być ważna dla innych, żeby się z nią zidentyfikowali. Dobry lider umie opowiadać historię. Wszyscy liderzy tego świata, począwszy od przywódców religijnych, opowiadali nam różne historie. Człowiek od dziecka lubi słuchać bajek. I w pewnym sensie lider to ktoś, kto opowiada bajki. Tylko że potem te bajki muszą mieć lewą i prawą stronę bilansu, gdzieś musi być „sprawdzam”, więc bajki muszą być urealniane, mieć operację i strategię, ten drugi wymiar.

IA Jak zdiagnozować kryzys przywództwa?

JS Jednym z przejawów kryzysu przywództwa jest to, że wstaję rano i ledwo wychodzę z domu, a już nie mam siły i gotowości, co znaczy, że straciłem energię albo wiarę w to, co robię, albo kogo prowadzę. Kryzysem przywództwa można nazywać sytuację, kiedy ludzie, którzy chcieli wczoraj coś robić, dziś nie chcą, kiedy ludzie, którzy wczoraj mówili, że w tym projekcie coś nie działa, poszukajmy przyczyn i rozwiązań, zaczynają szukać winnych i zaczynają się chować, by nie wyszło, że to ich wina. Jeżeli ludzie nagle zaczynają kierować się nie serotoniną, hormonem twórczości, przyjemności, ale kortyzonem, hormonem stresu, ucieczki, walki, zagrożenia, to tu mamy kryzys przywództwa. Wtedy zadaniem lidera jest przywrócenie ludziom poczucia bezpieczeństwa i wiary, żeby zamiast się chować, chcieli dzielić się tym, ujawniać, że jest błąd i mieć pomysł, żeby coś z tym zrobić.

IA W jednym z wywiadów powiedziałeś, że prawdziwy lider musi pracować nad spójnością wewnętrzną, żeby być sobą w roli lidera. Ale żeby móc pozwolić sobie na to, by być sobą w roli lidera, trzeba najpierw być kimś. Co to znaczy?

JS Ktoś właśnie napisał (pod postem) bardzo mądrze, że liderzy są drogowskazem. Liderzy są drogowskazem, który schodzi na drogę, a ludzie z tego, jak idzie, widzą, że to, co wskazywał, pokrywa się z tym, jak on idzie. Albo koryguje krok, jak się okazuje, że pomysł, który miał, nie sprawdził się do końca. Czyli że ma odpowiedni pierwiastek pokory względem swoich pomysłów i ich realizacji, jest szczery i otwarty. To się nazywa wtedy spójność. Walk the talk – robisz to, co zapowiedziałeś, jakie masz intencje. Lider, który czasem podąża przed ludźmi, czasem za (są różne modele), ale też podąża tą drogą, jakimiś odcinkami przez jakiś czas, on się wtedy ujawnia jako ktoś, kto może prowadzić. On się urealnia i koryguje. Wtedy staje się wiarygodnym dla ludzi. To się nazywa integralność. Odnosi się oczywiście do wartości. Jeżeli zrobi błąd, który dotyka kogoś lub narusza czyjąś godność albo czyjeś prawa, to przede wszystkim przeprasza. Jeżeli zrobił błąd w doborze narzędzi albo ludzi na określone pozycje, to zamiast mówić „a to wszystko przez niego, inny dział, przez polityków albo przez prawników”, mówi, że nie był dość przewidujący, nie dość roztropny. Wyznaje: „Zdecydowałem się na to rozwiązanie, ale teraz widzę tego konsekwencje i teraz będę szukał sposobu wyjścia”. Ktoś taki staje się kimś dla ludzi. Staje się dla nich wiarygodny. Jeżeli jesteś kimś dla ludzi jako spójny i wiarygodny, to wtedy możesz pozwolić sobie na to, żeby być sobą. Możesz pozwolić sobie, żeby być spontaniczny. Jeżeli będziesz spontaniczny, ale bez autokorekty i bez zatrzymania, tak spontaniczny narcystycznie, służący omnipotencji, „uda mi się wszystko, mogę wszystko, a jeśli mnie ktoś krytykuje, to obraża mnie i lepiej żeby go tu nie było”, to w ten sposób nie budujesz naturalnego autorytetu. Nie budujesz chemii i pasji, które tworzy lider.

IA Prawdziwy lider nie ogranicza, ale zachęca innych do realizacji pomysłów, dzięki czemu sam też się rozwija, poznając inny punkt widzenia…

JS Jak już powiedziałem, są dwa aspekty przywództwa. Forsujące, związane z ustaleniem celów, standardów, rozliczaniem, przypominaniem, jak to działa, z pewnym elementem egzekwującym. Drugi, angażujące przywództwo, polega przede wszystkim na proszeniu i pytaniu ludzi o konsultacje wewnętrzne, o powiedzenie, co oni myślą o danym pomyśle. Albo jakie mają pomysły i rozwiązania. Czasem pracownicy jakiegoś szczebla, którzy na co dzień przebywają z klientami czy dostawcami, mają do czynienia z pewnymi sytuacjami społecznymi, widzą lepiej tę sytuację niż lider. To tak jak z żołnierzami w akcji, którzy widzą lepiej, co wokół nich, od lidera, dowódcy, który dowodzi z centrum dowodzenia. Dobry lider umie pytać i słuchać, wykorzystywać pomysły i inicjatywy, a jednocześnie nie tworzy pseudodemokracji. To nie jest tak, że robi głosowanie nad wszystkimi pomysłami, ale potrafi uczciwie wyjaśnić, dlaczego posłuchał lub nie posłuchał pomysłu. I czasem nie wdraża go ze względu na inne cele, wątpliwości. Ludzie, gdy się dowiedzą, że ich pomysły zostaną wysłuchane i uwzględnione, zazwyczaj nie muszą mieć sto procent realizacji, by czuć się też autorami, poczuć, że są w jakiejś dziedzinie autorytetami.

IA W jednym z wywiadów dostępnych w sieci powiedziałeś, że w polskim biznesie wciąż nie jesteśmy gotowi i skłonni do zmian, nie jesteśmy całkiem na nie otwarci. Podałeś przykład Nokii, która sama, na własne życzenie, oddała władzę nad rynkiem Apple, bo nie chciała zamieścić komputera w telefonie.

JS To było bardzo ciekawe i stało się potem przedmiotem badań jako studium przypadku. Okazuje się, że takie elementy korpofolwarczne mogą istnieć nie tylko w naszej rzeczywistości na wschód od Łaby. Analizowano, dlaczego Nokia, która była liderem rynku technologii, a której szef pojawiał się na wszystkich okładkach, począwszy od Forbesa po prasę brukową, fotografował się do każdego wywiadu i mówił, że ma wspaniałą firmę, nagle któregoś dnia stanęła w miejscu, a inne spółki technologiczne (jedna w Ameryce, druga na Wschodzie) wpadły na pomysł, żeby komputer zainstalować w smart telefonie i uczynić z niego smartphone, zrobić z tego megaprzewagę konkurencyjną, na zupełnie nową generację komunikacji i integracji. Okazało się, kiedy to analizowano, że w Nokii, w dziale RMD, gdzie są studia nad nowymi technologiami, leżało rozpisane, rozrysowane, opatentowane nawet formalnie, rozwiązanie zainstalowania komputera w telefonie. Tylko poziom lęku i niepokoju w hierarchicznie i autorytarnie wtedy prowadzonej organizacji spowodował, że nikt ze średniej kadry kierowniczej nie powiedział – hej, zatrzymajmy się, bo mamy inny pomysł – kiedy główny szef ogłaszał przyrost jakościowy i ilościowy firmy. Przez poczucie braku bezpieczeństwa nie mieli odwagi przedstawić swojego pomysłu, który mógł uczynić Nokię liderem. Wiele badań, zwłaszcza współczesnych, pokazuje, że ludzie potrzebują jakiegoś rygoru i dyscypliny, ale potrzebują też czuć się bezpiecznie. Gdy czują się bezpiecznie, mogą korygować błędy, zanim staną się brzemienne w skutkach, żeby coś zatrzymać i zmienić. Poza tym chcą wtedy prezentować swoje pomysły. Aby to zrobić, nie można się bać, że ktoś mnie skrytykuje, powie, że się wygłupiłem. I dlatego to poczucie bezpieczeństwa jest takie ważne.

IA Alvin Toffler powiedział: „Analfabetyzmem XXI wieku nie będzie to, że niektórzy nie radzą sobie z Excelem, ale analfabetami będą ci, którzy nie potrafią się uczyć, oduczać i uczyć na nowo”.

JS Toffler przewidział niebywały wzrost i przemianę wszystkiego związanego z technologiami, które po prostu domagały się nowej rzeczywistości. On zorientował się, że będziemy musieli nie tylko oduczyć się prowadzenia magazynu na zeszyt, aby przejść na Excel, ale też nauczyć się nowych nawyków związanych z danymi, nowymi rozwiązaniami, nowymi sposobami komunikacji. Po prostu odkładać i rezygnować z tego i sięgać po nowe. A to wymaga pokory, feedbacku, podejścia takiego, że firma nie jest już jak fabryka, ale jak laboratorium, że się ujawnia błędy, pomysły i jak coś nie działa, odchodzimy od tego i szukamy nowego rozwiązania.

IA Czy jest coś, co chciałbyś na koniec przekazać kobietom biznesu?

JS Największym dla mężczyzn, ale szczególnie dla kobiet, przeciwnikiem, wrogiem są stereotypy. Ludzie z pewnymi stereotypami próbują nas zamykać w klatkach. Z perspektywy wszechstronności przywództwa i tego, o czym mówiliśmy, jedna z najpoważniejszych klatek, według badań psychologicznych, w psychologii społecznej, jest taka, że są dwa wymiary funkcjonowania człowieka. Jednym jest sprawstwo, drugim wspólnotowość. W stereotypie społecznym mężczyzna może być sprawczym i wspólnotowym, jest skuteczny, zdziała wiele. A jak trzeba, obejmie, uśmiechnie się i pobawi z nami. A kobieta? Niekoniecznie. Kobieta ma być wspólnotowa, ale wtedy może nie będzie sprawcza, będzie kobietką do średniego szczebla, do HR, ale nie do zarządzania. Gdzież by ona mogła coś przedsięwziąć? Widzimy je jako te wijące gniazdko koleżanki i współmałżonki. Albo niektóre kobiety mówią: nie chcę, nie zgadzam się, pokażę, że umiem być sprawcza, że mogę być w pewnym sensie męska i agresywna. Ale popadają w jednostronność. Stają się bezduszne i bezwzględne. Ci, którzy ich nie lubią, widzą je jako polityczki, „zimne suki”, że mogą być sprawcze, mogą być prezeskami, ale prawie nieludzkimi, nieempatycznymi. Straszną pułapką jest to, że kobiety nie pozwalają sobie być i sprawcze, i wspólnotowe. Przestają być i działać z gracją. A gracja to łaska.
Najlepsze liderki, jakie spotykam, są i drapieżne, i łagodne. Jak na przykład Ty, Ilono. Od dawna obserwuję, jak działasz i jesteś doskonałym przykładem łączenia właśnie tych wszystkich cech. Wszechstronne przywództwo to jego forte i piano. Możecie być forsujące i angażujące. Jedno i drugie jest możliwe. I takie podejście można rozwijać w naszej Akademii Przywództwa.