Samopoświęcające się przywództwo

Okazuje się, że pracownicy, inspirowani postawą samopoświęcenia swoich przełożonych, mogą zacząć usprawiedliwiać nieetyczne zachowania, jeśli służą one organizacji. Co więcej, kluczowym mechanizmem tego zjawiska jest psychologiczna identyfikacja z liderem – im bardziej pracownik czuje się związany z liderem, tym większa pokusa, by łamać zasady „dla dobra sprawy”. Ten paradoksalny efekt self-sacrificial leadership zmusza do ponownego przemyślenia granic lojalności i sensu etyki w środowisku pracy. Warto przeczytać cały artykuł, by lepiej zrozumieć, dlaczego nawet najbardziej szlachetne intencje liderów mogą prowadzić do ryzykownych decyzji ich zespołów. Przed Tobą opracowanie najważniejszych punktów badania Yang, Wei i Wu pt. “Influence of self-sacrificial leadership on the pro-organizational unethical behavior of employees: a moderated mediating model”

Temat i kontekst

Według autorów, współczesne organizacje coraz częściej promują model przywództwa, który zakłada poświęcanie się liderów dla dobra wspólnego – tzw. self-sacrificial leadership. Tacy liderzy rezygnują z osobistych korzyści, aby wspierać zespół i interes organizacji, czym zyskują lojalność i podziw pracowników.

Jednak, jak twierdzą Yang, Wei i Wu, ten styl przywództwa może mieć nieoczekiwane skutki uboczne. Zamiast wyłącznie pozytywnych efektów, może on sprzyjać nieetycznym, choć proorganizacyjnym zachowaniom pracowników (ang. unethical pro-organizational behavior – UPB), czyli działaniom, które łamią normy etyczne, ale są podejmowane w przekonaniu, że służą interesowi firmy (np. fałszowanie danych, ukrywanie błędów, manipulowanie klientami).

Cel i model badawczy

Celem badania było zrozumienie mechanizmu, poprzez który przywództwo ofiarne może wpływać na UPB. Autorzy zaproponowali model moderowanej mediacji, w którym:

• Identyfikacja z liderem (identification with leader) pośredniczy w relacji między stylem przywództwa a zachowaniem pracowników.
• Moralna tożsamość jednostki (moral identity) moderuje siłę tej relacji.

Innymi słowy, według autorów wpływ lidera, który poświęca się dla dobra zespołu, staje się silniejszy, jeśli pracownik silnie się z nim identyfikuje – a jednocześnie jest ograniczany, jeśli moralna tożsamość pracownika jest wysoka.

Kluczowe wyniki

1. Self-sacrificial leadership wpływa pozytywnie na UPB – autorzy potwierdzili, że im bardziej lider poświęca się dla organizacji, tym bardziej pracownicy są skłonni do działań nieetycznych, jeśli uznają, że wspierają one organizację.
2. Identyfikacja z liderem jako mediator – według autorów to właśnie psychologiczna identyfikacja z liderem pełni kluczową rolę w wyjaśnianiu tego zjawiska. Pracownicy, którzy postrzegają lidera jako wzór moralny, są bardziej skłonni działać „dla jego dobra” – nawet w sposób nieetyczny.

3. Moralna tożsamość jako bufor – wysoki poziom moralnej tożsamości ogranicza skłonność do UPB. Osoby, dla których wartości moralne są kluczowe, rzadziej łamią zasady, nawet jeśli chcą pomóc organizacji czy zadowolić przełożonego.

Wnioski i znaczenie

Według autorów badanie rzuca światło na ciemną stronę heroicznego przywództwa. Choć self-sacrificial leadership może inspirować i budować silne więzi w zespole, niesie też ryzyko powstawania kultury lojalności ponad etykę.

Dlatego Yang, Wei i Wu rekomendują, aby organizacje równolegle do promowania zaangażowanego przywództwa:

• wzmacniały etyczne standardy i moralną refleksyjność wśród pracowników,
• szkoliły liderów w zakresie rozpoznawania ryzykownych efektów ich zachowań,
• prowadziły otwarty dialog o etycznych granicach działań „dla dobra firmy”.

Jianchun Yang, Hongming Wei i Ying Wu to chińscy badacze zajmujący się psychologią organizacji i zachowaniami w miejscu pracy. Ich prace koncentrują się na relacjach między stylem przywództwa, kulturą organizacyjną i postawami etycznymi pracowników.

Badanie znajdziesz tutaj.