Tańcząc ze zmianą – Jakie podejście do zmiany powinien wybrać lider?

THINKTANK: Rozmawiając z liderami o zmianie, zauważamy, że często zastanawiają się oni, co dziś daje lepszy efekt. Czy zmieniać swoje organizacje autorytarnie, narzucając własny punkt widzenia? Czy też raczej, biorąc pod uwagę, że realia organizacji, schematy komunikacji i relacje między ludźmi są już tak złożone, że trudno je całkowicie kontrolować, szukać metod innych niż rządy silnej ręki? Czy forsowanie zmiany jest dziś możliwe? I więcej – czy jest wskazane?

Ryszard Praszkier: Musimy tutaj rozróżnić, w mojej opinii, dwa typy zmiany: krótkofalową i długofalową. W środowisku firmy czy w życiu społecznym łatwo, działając forsująco, o krótkoterminową, pozorną zmianę, której efekty po pewnym czasie zostaną zniweczone. Tak dzieje się w przypadku 70% do 80% zmian – po chwilowej mobilizacji (na przykład w sytuacji widma bankructwa)wszystko wraca do „normy”. Podam przykład z zakresu zmian społecznych: w popegeerowskiej gminie ktoś wpada na pomysł, żeby unijną dotację zainwestować w rozwój kultury: zrobić festiwal. Ktoś wypisuje wniosek, ktoś inny organizuje logistykę, zaprasza artystów – impreza odbywa się przy wielkim entuzjazmie mieszkańców. Ale festiwal się kończy, pieniądze zostają wydane. Po pewnym czasie mieszkańcy zadają sobie pytanie: dlaczego nie ma znów festiwalu? Czemu do nas nie przyjeżdżają? Są źli, że przez moment dotknęli czegoś zupełnie nowego, a teraz jest znowu po staremu. Więcej: czekają na jakichś zewnętrznych „onych”. Powrót do szarej, smutnej rzeczywistości jeszcze bardziej pogłębia ich frustrację: taki krótkofalowy, forsujący „zryw” przynosi więcej szkód niż korzyści. Nie prowadzi do żadnej zmiany społecznej.

_ Jacek Santorski: Ale musimy pamiętać, że forsowanie nie jest z gruntu niewłaściwe! Nie może być jednak jedyną opcją do wyboru. Dziś liderzy zaczynają rozumieć, że ich nierzadko folwarczne – posługując się terminologią prof. Janusza Hryniewicza – metody działania (czyli oparte na autorytaryzmie, unikające partycypacji) przestają działać w każdej sytuacji. Ale jednak wciąż w wielu z nich się sprawdzają. Liderzy stwierdzają, że w relacjach z klientami, dostawcami, wspólnikami muszą czasem zagrać ostro: albo będzie po mojemu, albo w ogóle. Nie mogę odpuścić, bo po prostu przegram.
Zarazem tak jak mówisz, nadmierne forsowanie nie sprawdza się na dłuższą metę. Jak zwykle zatem, również w zmianie, musimy szukać złotego środka. Badania, które prowadzona przeze mnie Akademia Psychologii Przywództwa zrealizowała z Polską Agencją Rozwoju Przedsiębiorczości pokazują, że większość polskich liderów w swoich organizacjach działa w stylu „forsującym”, ale już tylko jedna trzecia przegina w tym forsowaniu – używa zbyt autorytarnych metod. Czyli przymuszają, każą i karzą, nie dają suwerenności myślenia i działania podwładnym. Badania pokazują też, że wielu z nich nawet chciałoby bardziej angażować pracowników, ale po prostu nie wiedzą jak. Zbyt przywykli – oni, jak również ich pracownicy – do stylu rozkazowo-wykonawczego. I nie mają pomysłu, jak te zachowania zmienić.
Tu może się sprawdzić model „Wszechstronnego przywództwa”, opracowany przez firmę Kaplan DeVries, a rozwijany przez jej autora Roba Kaisera i przeze mnie w Polsce. W tym modelu liderzy uczą się, jak nie nadużywać swoich mocnych stron, jak nie tracić umiaru, jak kalibrować swoje siły – również w zmianie.

TT: Czyli musimy pamiętać, że skutki „zmiany dla zmiany”, stosowanej na siłę, będą krótkotrwałe, z tendencją do powrotu do stanu początkowego.Jednak forsowanie nie musi być z gruntu błędne – powinno tylko być odpowiednio skalibrowane. Porozmawiajmy o innym rodzaju presji: tej wywieranej na samych liderów. Często skarżą się oni na „tyranię zmiany”. Oczekuje się od nich, że zarządzanie musi wiązać się z jakimiś gruntownymi reformami.

J.S.: Obserwuję to bardzo często w organizacjach, które szukają nowych źródeł dochodu, rekonfigurują ofertę. Przykładowo, firma energetyczna chce teraz sprzedawać ubezpieczenia, albo deweloper myśli o rozpoczęciu wynajmowania swoich budynków zamiast ich sprzedawania. Lider, od którego oczekuje się takiego „nowego otwarcia”, prezentuje swoją wizję w organizacji. Strategia jest świetna, budżet się domyka, nawet sprzedawcy są elastyczni – zaczynają z entuzjazmem proponować klientom zupełnie nowe produkty.
Tymczasem za chwilę okazuje się, że wszystkie działy „backoffice”: IT, zakupy, administracja nagle zaczynają wykazywać opór. Niby chodzi o to samo, sprzedajemy tym samym klientom trochę inną wartość, ale coś nie działa. Pracownicy nie myślą twórczo, nie potrafią wejść w nowe tory, gubią się. I okazuje się, że, przykładowo, firma telekomunikacyjna nie potrafi wcale sprzedawać usług finansowych.

R.P.: Tutaj dochodzimy do bardzo ważnego wniosku. Lider, niezależnie od tego, którą z taktyk wprowadzania zmiany przyjmie – forsującą, czy bardziej angażującą – musi dobrze znać i „wyczuwać” swoją organizację, aby ją zmienić. Jak pokazują badania neuropsychologiczne, każdy z nas posiada tzw. neurony lustrzane, odpowiedzialne za empatię. Dobry lider musi intensywnie z nich korzystać. Zrozumieć, jakie marzenia mają pracownicy, co mówi się na papierosie, czego oczekują od swoich menedżerów i od stylu pracy, a czego – od własnego życia prywatnego.
Dopiero gdy lider ma takie wyczucie, może zacząć to, co nazywam „tańcem ze zmianą” – chodzi o to, aby stale łapać równowagę pomiędzy stabilnością, bezpieczeństwem i stałością, a przekształcaniem organizacji. Tancerzami, ale absolutnie nie marionetkami, są oczywiście pracownicy. Oni najlepiej znają organizację i najlepiej będą wiedzieli, jak ją zmieniać. Choreografem jest lider, który między innymi powinien wyszukiwać wiodących

J.S.: Metafora tańca jest niezwykle trafna. Lider musi być obecny w zespole: niekoniecznie zawsze fizycznie, ale w myślach i odczuciach pracowników. Musi być takim choreografem, który tworzy ramy, forsuje odpowiednie układy taneczne tam, gdzie jest to konieczne, ale nie steruje każdym ruchem, sprawia, że pracownicy sami umiejętnie wchodzą i wychodzą ze swojej strefy komfortu, wykonując to trudniejsze, to łatwiejsze figury.
Często proponuję liderom ćwiczenie: spójrzcie na każdego swojego pracownika czy domownika w ten sposób, jakbyście patrzyli na niego pierwszy raz w życiu. Kim ona, on jest? Jakie są jego potrzeby, zachowania? Czego potrzebuje? A jak ja na niego, na nią patrzę? Jak ją oceniam? Jeśli lider będzie potrafił zawiesić swoje założenia, odruchowe myśli i oceny, będzie też potrafił powstrzymać się od nadmiernego forsowania, interwencjonizmu. Będzie choreografem, ale nie kontrolerem sterującym gronem ubezwłasnowolnionych robotów.

R.P.: Taniec to metafora, ale też – przy okazji – badania pokazują, że dobrodziejstwa prawdziwego tańca są bardzo duże. Osoby, które tańczą, są zdrowsze; pary, które przez lata wspólnie oddają się tej przyjemności, mają lepszą kondycję psychofizyczyną, ich związki są trwalsze, a oni sami – bardziej kreatywni. Dlaczego tak się dzieje?
Po pierwsze, taniec wymusza wczuwanie się w drugiego człowieka, synchronizowanie ruchów, które przekłada się na współodczuwanie i myślenie tymi samymi kategoriami. Uruchamia też neurony lustrzane, pozwala lepiej zrozumieć drugiego człowieka.
Po drugie, taniec jest zabawą. Jest czynnością pozornie bezcelową. Tworzy więc dystans do samego siebie, drugiego człowieka, sytuacji. A jak pokazuje wiele badań, taki dystans, o czym wspomniałeś, pomaga w kreatywnym myśleniu, znajdowaniu nowych rozwiązań.
W pewnym eksperymencie badanych podzielono losowo na dwie grupy i dano im do rozwiązania zadanie. Więzień chciał uciec przez okno z więzienia, ale miał linę długą na połowę wysokości z okna do ziemi. Przeciął więc sznur na pół, związał obie części, a następnie zsunął się po nim i uciekł. Jak to możliwe? Jedna grupa badanych otrzymała informację, że więzień uciekał z daleko położonego więzienia, druga – że było to zaraz
obok, w najbliższym zakładzie karnym. Okazało się, że ci, którzy rozwiązywali zadanie z dalekim więźniem, częściej wpadali na rozwiązanie: lina została przecięta wzdłuż (a nie w poprzek, jak to sie zwykle na początku kojarzy), dlatego stała się dwa razy dłuższa. Osoby, które myślały o jakimś pobliskim więzieniu, nie potrafiły rozwiązać zadania, trzymając się stereotypowej wizji, że lina była przecięta w poprzek. Umiejscawiały akcję w kontekście własnej rzeczywistości, myślały bez dystansu potrzebnego do spojrzenia „z zewnątrz”.
Dlatego, szczególnie w firmach stojących przed poważnymi wyzwaniami, warto cofnąć się o krok, „zatańczyć”, nabrać dystansu, a potem często rozwiązanie się samo nasuwa.

J.S.: Podobnie jest w organizacjach, w których dokonuje się zmiana. Liderzy i pracownicy, na przykład podczas fuzji dwóch przedsiębiorstw, tak skupiają się na celach i kolejnych etapach zaprojektowanego w największych detalach procesu, że zapominają o najważniejszym: że z dwóch zupełnie różnych firm robi się jedna. Ogłaszają z pompą finał takiego połączenia, a po kilku miesiącach okazuje się, że nic nie działa. Pracownicy cały czas tkwią w dwóch „obozach”, odnoszą się do siebie z niechęcią, nic nie gra tak, jak powinno. Wszyscy byli zbyt skupieni na technikaliach: negocjacjach finansowych, procesach due dilligence, decyzjach kadrowych. Nikt nie pomyślał, że oto integrują się ze sobą dwie zupełnie różne kultury organizacyjne: ludzie, którzy działają inaczej, myślą
odmiennie, nie rozumieją się wzajemnie. A może trzeba było zrobić „przerywnik”: wyjechać z pracownikami z obu firm na kilkudniowy wyjazd integracyjny, poznać się lepiej, złapać dystans do zmiany?

TT: Sugerujecie Panowie, że taka ucieczka od przymusu zmiany w poważnym, obciążonym odpowiedzialnością wielkich pieniędzy procesie, takie „złapanie
oddechu w środku zmiany” powinny być zawsze elementem jej planowania?

J.S.: Uczestniczyłem w podobnym „tańcu ze zmianą” w 1998 r., kiedy Mariusz Łukasiewicz zakładał Lukas Bank. Zaprosił pracowników, przyjaciół i interesariuszy na dwa dziesięciodniowe wyjazdy do Austrii – na narty, ale też do pracy. Po śniadaniu szliśmy na stok. Popołudniem wracaliśmy na lunch, po nim siadaliśmy na tradycyjne spotkania projektowe, wymyślaliśmy koncepcje. Później była wczesna kolacja, a następnie szliśmy na dyskotekę, gdzie bawili się ze sobą turyści z różnych krajów. Tańczyliśmy, rozmawialiśmy, wracaliśmy do hotelu koło północy.
I nagle wydarzała się rzecz niebywała. Okazywało się, że w środku nocy spotykają się małe grupki i rozmawiają, co zrobimy w Polsce – jak będziemy kłaść podwaliny pod nowy bank. Kiedy wróciliśmy do Wrocławia, strategia nowego banku detalicznego powstała błyskawicznie. I była genialna – nie wchodząc w szczegóły można powiedzieć, że wyprzedzała o lata inne tego typu przedsięwzięcia w tej części Europy.

Tańczący ze zmianą” Jakiego podejścia do zmiany uczą doświadczenia wybitnych liderów biznesu i liderów społecznych

1. Użyj empatii – skorzystaj z neuronów lustrzanych, aby dobrze poznać ludzi, z którymi będziesz pracował w zmianie. Odkryj „głęboki nurt rzeki” organizacji: procesy, motywy, oczekiwania, które rządzą umysłami jej pracowników.
2. Zbuduj mapę nieformalnych sieci społecznych – zrozum, jakie powiązania łączą pracowników, zarządzających, otoczenie firmy.

3. Zadbaj o atmosferę twórczości, uruchamiającą myślenie dywergencyjne: prowadzące do zupełnie nieoczekiwanych, ale rozwiązujących wiele problemów rezultatów.

4. Nie skupiaj się na konfrontacji z atraktorami negatywnymi. Poszukaj tych pozytywnych – takich mikrokorekt, które będą mogły poprzez emergencję uruchomić całą lawinę zmian.

5. „Zatańcz ze zmianą”: trochę forsuj, trochę „puszczaj na żywioł”. Okresy intensywnych reform powinny być przeplatane chwilami stabilności, wytchnienia, przerywnikami dającymi do niej dystans.

6. Puszczając na żywioł, szukaj synchronizacji. Początkowy chaos po pewnym czasie zaowocuje porządkiem na skutek działających między ludźmi sprzężeń zwrotnych.

7. Odkryj magię „i” – zmianę można wprowadzić zarówno poprzez odpowiednio skalibrowane forsowanie, jak i wykorzystanie zrozumienia „głębokiego nurtu” organizacji do sięgnięcia po potencjał „z dołu piramidy”

R.P.: Zadziałała atmosfera twórczości. Oderwanie się od przymusu myślenia o zakładaniu nowego biznesu, o zmianie. Wszyscy potraktowali ten projekt jako jakieś niezwykłe przedsięwzięcie, o którym można na luzie porozmawiać w środku nocy z kolegami. Takie zdystansowanie uwalnia myślenie dywergentne, w którym dzięki połączeniu z pozoru kompletnie odległych perspektyw powstają nowe rozwiązania.
Przypomina mi to historię zmiany społecznej z jednego
z państw afrykańskich z długą listą problemów cywilizacyjnych: niski poziom edukacji, deficyt źródeł energii, wysoki poziom zanieczyszczenia środowiska. Poznałem ją dzięki organizacji Ashoka, z którą jestem związany. To międzynarodowa organizacja, która wyszukuje i zrzesza przedsiębiorców społecznych wprowadzających innowacyjne i systemowe rozwiązania dla najbardziej palących problemów społecznych. Lider ten stworzył konkurs zachęcający dzieci do zbierania puszek po napojach. Po co? By nie zaśmiecały środowiska. Ale nie tylko. By robić z nich wklęsłe lustra, skupiające promienie światła. Dlaczego? By można było za pomocą skupienia promieni światła słonecznego ogrzewać wodę. Powstały więc setki takich instalacji. Pomysłodawca konkursu osiągnął jednocześnie trzy cele: redukcję zanieczyszczenia, naukę fizyki, wykorzystanie odnawialnych źródeł energii. Jednym działaniem rozwiązał kilka problemów. Ale by wpaść na taki pomysł, trzeba umieć „tańczyć ze zmianą”, dostrzegać jej złożoność, widzieć wiele – z pozoru odległych – perspektyw. Złożonej, długoterminowej zmiany nie da się przeprowadzić kreatywnie, konfrontując się „w zwarciu” z problemami; potrzebny jest dystans, umożliwiający myślenie dywergentne i zabawę twórczymi rozwiązaniami.

TT: Mamy coraz więcej dowodów na to, że „wielkie zmiany” często prowadzą do punktu wyjścia – zabrakło prawdziwej refleksji nad tym, co rzeczywiście może zmienić nawyki ludzi. Coraz więcej mówi się zaś w zmianie o „mikrokorektach” i „atraktorach zmian”. Dlaczego?

J.S.: W matematycznej teorii chaosu mówimy o efekcie motyla, polegającym na dużej wrażliwości rozwiązań na dowolnie małe zaburzenie parametrów. Innymi słowy, mała zmiana może zrobić wielką różnicę. Takie sytuacje, w których małe i delikatne oddziaływania powodują skokowe, duże zmiany nazywamy emergentnymi. W swojej ostatniej książce „Wielcy z wyboru” Jim Collins pokazuje, dlaczego niektóre firmy działające w warunkach turbulencji radzą sobie lepiej. Ich liderzy potrafili sięgnąć właśnie po takie interwencje, które rozpędzają biznes. To tzw. mikrokorekty.
Przychodzi tu na myśl historia prezesa Sony Pictures, który, widząc, jak bardzo jest przepracowany, zaczął wprowadzać sobie krótkie przerwy, chwile bezczynności co 90 minut pracy. Zauważył, jak świetnie odświeża mu to umysł. I zarządził, całkiem autorytarnie i w sposób forsujący, wprowadzenie takiej przerwy w całej firmie. Nie lokalnie. Na całym świecie. Po tej interwencji firma zwiększyła sprzedaż o kilkadziesiąt procent. Zadziałał paradoks efektywności: okresowe nicnierobienie zwiększyło całkowitą skuteczność. Na przepracowanych podwładnych te chwile spadku napięcia podziałały jak orzeźwiający prysznic – i przyniosły lawinę kolejnych, pozytywnych zachowań. Oczywiście, aby wprowadzić dobre mikrokorekty, trzeba wysilić swoje neurony lustrzane. Posłuchać, co mówią pracownicy na korytarzu, zbadać, jak zareagują na interwencję.

R.P.: Z tym, że musimy pamiętać, że mamy atraktory „pozytywne”, ale też – negatywne. Atraktor to zespół czynników, który powoduje, że system ma tendencję do powrotu do pewnego początkowego stanu równowagi. Coś, co powoduje, że piłka ciągle wraca do tego samego zagłębienia. Może to być np. uwarunkowany poprzednimi negatywnymi doświadczeniami opór pracowników przed nowym systemem informatycznym. Lider robi spotkania motywacyjne, prosi, przymusza, czasem nawet grozi, a często zwalnia i wprowadza terror. Zmiana jest wprowadzana, ale wszystko szybko wraca do rutyny. A może warto spojrzeć z zupełnie innej perspektywy – poszukać mikrokorekty, pozytywnego atraktora, jak w przykładzie Sony Pictures. Dowiedzieć się, co pracowników dręczy – może to być na przykład prosty fakt, że teraz już nie mogą poświęcić 15 minut na kawę i rozmowy z samego rana, bo system wymaga od nich właśnie w tym
czasie obecności przed komputerem. Zmiana tego jednego elementu nagle błyskawicznie przyśpiesza adaptację do nowej sytuacji. Znalezienie takiego nowego, pozytywnego atraktora jest możliwe i nawet nie tak trudne przy dobrym „wyczuwaniu” świata pracowników.

J.S.: Atraktory, zarówno negatywne, jak i pozytywne, działają za pomocą sprzężenia zwrotnego. Wyobraźmy sobie tłum ludzi, powiedzmy 200 osób, które chcemy nauczyć klaskać w jednym rytmie. W organizacji do takiego problemu pewnie zabrano by się w myśl klasycznych teorii zarządzania. Szef zadekretuje kilkanaście sekcji, w których menedżerowie będą uczyli równomiernego klaskania, a następnie liderzy sekcji spotkają się i umówią, jak ich zespoły będą klaskać równo. Po pierwszej próbie okazuje się, że to kompletnie nie działa. Tymczasem jeśli sprawę „puścimy na żywioł” i poprosimy całą tę salę ludzi, żeby zaczęli razem klaskać, nagle okaże się, że wychodzi to świetnie. Ludzie mają bowiem empatię: widzą, jaka jest częstotliwość klaskania ich i sąsiada. I synchronizują się. Następnie na skutek pozytywnego sprzężenia zwrotnego synchronizacja ogarnia całą salę.

R.P.: Podam przykład dobrze obrazujący taką wyłaniającą się z nieładu synchronizację działań. To koncern W.L. Gore & Associates, znany z produktu goreteks. Jej prezes W.L. Gore na pewnym etapie funkcjonowania firmy podjął ryzyko. Zlikwidował tradycyjne korporacyjne hierarchie, a wprowadził struktury poziome i nacisk na silniejszą komunikację w niewielkich grupach. Początkowo pracownicy mówili o chaosie, niezdecydowaniu, dezorientacji. Jednak nagle coś „zaskoczyło”. Dziś firma ma 9 tys. pracowników i 3 mld dolarów obrotu rocznego. Początkowy chaos zaowocował w pewnym momencie synchronizacją. Powstała zupełnie inna struktura, pracująca na zupełnie innych zasadach niż tradycyjna korporacja. Drogą do nowego ładu były nowe atraktory, które stworzyły nową organizację.

TT: Czy recepty, o których mówimy, możemy zastosować też w życiu instytucji publicznych, wprowadzając zmiany społeczne? Politycy stracili zdolność do wprowadzania zmian, zamiast „tańca zmian” uprawiają teatr. Co doradziliby Panowie tym, którzy chcą wprowadzać skutecznie zmiany społeczne?

J.S.: Przede wszystkim, aby w ogóle mówić o jakiejś synchronizacji, musielibyśmy rozpocząć od dekonserwatyzacji polityki – sięgnięcia po zbiorowy potencjał całej społeczności. Niby w Polsce mamy niski kapitał społeczny, a widzieliśmy, jak bardzo potrafimy być jednomyślni i spójni w protestach przeciwko regulacji ACTA. To był przecież fenomen na skalę światową. Energia społecznych zmian gdzieś w nas drzemie, ale jest głęboko ukryta. Trzeba znieść bariery – zarówno mentalne jak i prawne, ograniczające kreatywność społeczności i różnych grup społecznym. Przykładem może być większe zaangażowanie thinktanków i organizacji pozarządzowych w zarządzaniu państwem.

R.P.: Moc jest na dole piramidy. Polecam wszystkim moją ulubioną książkę C.K. Prahalada i Stuarta L. Harta „The Fortune at the Bottom of the Pyramid”, w której autorzy piszą o tym, że wartości społeczne mogą harmonijnie łączyć się z prawami rynku. Trzeba tylko oddać inicjatywę zwykłym ludziom. Obserwowałem ten wielki zbiorowy kapitał intelektualny w stanie wojennym, kiedy spotykaliśmy się, żeby rozmawiać o nowej rzeczywistości – jaki będzie świat po komunizmie.
I zawiązywały się grupy dyskutujące o przyszłości: edukacji, gospodarce, sferze socjalnej (choć obawiam się, że owoce tych intelektualnych odkryć zostały później zmarnowane). Aby zainicjować makrozmianę społeczną, trzeba chodzić i zbierać pomysły, a następnie z determinacją je wdrażać.

J.S.: W chaosie procesów, zmian i deficytu zmian, w życiu społecznym i politycznym, żeby kryzys nie był jedyną alternatywą, musimy stale pracować nad kształceniem liderów. Takich, którzy rozumieją „folwarczny” element zarządzania swoich rodziców, ale jednocześnie są zdolni otwierać się na potencjał zbiorowości. Tacy przywódcy będą umieli „tańczyć ze zmianą” i motywować do niej otoczenie – w firmach, i w państwie.

» Artykuł pochodzi z Magazynu THINKTANK nr 24, wiosna 2015

dr hab. Ryszard Praszkier: adiunkt w Instytucie Studiów Społecznych Uniwersytetu Warszawskiego. Badacz sieci społecznych, procesów zmiany społecznej, synchronizacji społecznej i przedsiębiorczości społecznej. Wieloletni konsultant organizacji Ashoka. Współautor książek i artykułów o zmianie i przedsiębiorczości społecznej.