Tiger Mike i Toksyczny Trójkąt – destrukcja zaszyta w przywództwie

Tiger Mike i Toksyczny Trójkąt – destrukcja zaszyta w przywództwie.

Jon Joyce i Natalie Tracy z Hogan Assessments piszą tak:

Pojęcie przywództwa tradycyjnie omawiano w pozytywnych, konstruktywnych kategoriach, jednak coraz częściej (i niektórzy twierdzą, że jest to konieczne) zwraca się uwagę na jego ciemniejsze aspekty, które doprowadziły do upadłości, korupcji i skandali w wielu organizacjach. Dla osób niewtajemniczonych może to być nowością, jednak dla tych, którzy są bliżej związani z tym środowiskiem, destrukcyjne przywództwo jest dobrze znanym zjawiskiem.

Cykl destrukcyjnego przywództwa gwałtownie narasta w organizacji, tworząc „idealną burzę” między liderem, jego zwolennikami oraz czynnikami środowiskowymi, które razem składają się na tzw. Toksyczny Trójkąt. Aby zilustrować Toksyczny Trójkąt oraz symptomy i skutki destrukcyjnego przywództwa w miejscu pracy, wystarczy spojrzeć na prawdziwe notatki służbowe byłego naftowca z Houston, Edwarda Mike’a „Tiger Mike’a” Davisa.

Pełny tekst tych notatek krąży w internecie jako oburzający, ale prawdziwy przykład destrukcyjnego przywództwa; ton, w jakim Tiger Mike zwraca się do swoich pracowników, jest tak boleśnie nieczuły i agresywny, że wydaje się być satyrą. Niestety, istnieje wystarczająco dużo anegdotycznych dowodów pierwszoosobowych, które sugerują, że Tiger Mike był dokładnie takim „znanym sukinsynem”, jakim się określał w swoich komunikatach, a jego pisma ujawniają podręcznikowe przykłady tendencji destrukcyjnego przywództwa.

Definiowanie destrukcyjnego przywództwa

Ponieważ istnieje wiele potencjalnych czynników destrukcyjnego przywództwa, stworzenie jego jasnego obrazu było tradycyjnie trudne. Można jednak śmiało powiedzieć, że tendencje tego typu zaczynają się na poziomie osobistym i, jeśli nie zostaną stosowanie zaopiekowane, mogą przerodzić się w tzw. „złośliwy” schemat, który może zniszczyć całe organizacje. Osobowości liderów z ciemnej strony zwykle kojarzone są z pozytywnymi efektami, przynajmniej w krótkim okresie. To długoterminowe konsekwencje nadają im destrukcyjny charakter.

W badaniu tych zachowań, znanych również jako „derailers” (czynniki wykolejające), Hogan Assessment Systems opracował 11–punktową miarę potencjalnie szkodliwych tendencji behawioralnych zwaną Hogan Development Survey (HDS). Badania naukowe stojące za HDS pokazują, że „derailers” bezpośrednio wpływają na styl przywództwa jednostki i są najbardziej widoczne w stresujących i naładowanych emocjonalnie okolicznościach, które w przypadku Tiger Mike’a wydają się być normą. Rozważmy następujące fragmenty:

  • „To, co robią pracownicy Tiger Oil International, Inc., nie jest twoją sprawą! Pracujesz dla Tiger Oil Company lub Tiger Drilling Company, jeśli chodzi o procedury zatrudnienia lub cokolwiek innego. Tiger Oil International to osobna firma i jest całkowicie prowadzona jako osobna firma.”
  • „Pisanie ręczne zajmuje dużo więcej czasu niż pisanie na maszynie – marnujesz swój czas, ale co ważniejsze, marnujesz mój czas. Jeśli nie wiesz, jak pisać na maszynie, lepiej się naucz.”
  • „Rozmowy na luzie i plotki w tym biurze między pracownikami będą skutkować natychmiastowym zwolnieniem.”
  • „Nie rozmawiaj o innych ludziach i innych sprawach w tym biurze.”
  • „WYKONUJCIE SWOJE ZADANIA I TRZYMAJCIE JĘZYK ZA ZĘBAMI!”

Konfrontacyjny ton w tych fragmentach sugeruje, że Tiger Mike ma bardzo wysoką wartość na skali „Excitable” (pobudliwy) HDS, co oznacza, że był kapryśny, łatwo irytujący się, trudny do zadowolenia i emocjonalnie zmienny. Ponadto, Tiger Mike wykazuje podwyższoną wartość na skali „Colorful” HDS, co tłumaczy jego skłonność do bycia dramatycznym, burzliwym i poszukującym uwagi.

Niezależnie od osobistych problemów wynikających z tego rodzaju zachowań, skutki destrukcyjnego przywództwa w organizacji mogą być znacznie bardziej dalekosiężne. W dążeniu do narzucenia autorytetu i wpływu na swoich zwolenników (tj. pracowników), destrukcyjni liderzy mogą powodować powszechne cierpienie i ogólną niestabilność wśród pracowników.

Toksyczny trójkąt: Cechy destrukcyjnych liderów

Koncepcja Toksycznego Trójkąta została pierwotnie zarysowana przez Arta Padillę, Roberta Hogana i Roberta Kaisera w ich białej księdze z 2007 r. pt. „Toksyczny trójkąt: Destrukcyjni liderzy, podatni zwolennicy i sprzyjające środowiska”.

Badania Padilli, Hogana i Kaisera pokazują, że destrukcyjne przywództwo składa się z pięciu kluczowych czynników: charyzmy, spersonalizowanej potrzeby władzy, narcyzmu, negatywnych motywów życiowych oraz ideologii nienawiści. Choć niektóre z tych terminów mogą wydawać się zbyt ostre w kontekście Tiger Mike’a, podstawowe koncepcje każdego z nich są widoczne w jego tekstach.

Charyzma

Nie każde charyzmatyczne przywództwo jest destrukcyjne, jednak najbardziej wyzyskujące przywództwo zawiera element charyzmy, który tworzy atmosferę autorytetu. Rozważmy następujący fragment z notatki Tiger Mike’a z 10 lutego 1978 roku:

  • „Zrobimy to tak, jak ja chcę. Jeśli masz sugestię, jak możemy poprawić nasze metody, twoje sugestie są mile widziane. Najlepszym sposobem na złożenie sugestii jest zapisanie jej na piśmie, podpisanie się imieniem i nazwiskiem, a następnie wysłanie do mnie listem poleconym – wtedy nie będziesz mógł powiedzieć, że się zgubiła. NIE CHCĘ ŻADNYCH WYMÓWEK.”

Spersonalizowana potrzeba władzy

Dobrzy liderzy wykorzystują swój wpływ, aby poprawić życie innych, podczas gdy destrukcyjni liderzy wykorzystują swoje stanowiska do osobistych korzyści i własnego interesu. Ta chęć kontrolowania każdego aspektu operacji może przybierać formę odwoływania się do potrzeb zwolenników w zakresie ochrony, bezpieczeństwa lub inkluzywaności. W przypadku Tiger Mike’a, potrzeba władzy może być również przekazywana za pomocą otwartych żądań lojalności oraz groźb zwolnienia dla tych, którzy się nie zgadzają:

  • „Każdy pracownik, który nie chce przestrzegać powyższych punktów, może zrezygnować. Jeśli którykolwiek z was myśli, że zbankrutuję, bo nie mogę zatrudnić ludzi, wynoście się, a ja zatrudnię ludzi, którzy wykonają pracę. Nie potrzebuję pracy – to wy potrzebujecie wziąć się do roboty.”

Narcyzm

Badania Padilli, Hogana i Kaisera opisują narcyzm jako „blisko związany z charyzmą i osobistą potrzebą władzy.” Narcyzów wśród liderów cechuje często dominacja, arogancja oraz poczucie, że mają prawo wymagać bezwzględnego posłuszeństwa wobec zasad i polityk firmy. Przykładowo, jeden z takich liderów może powiedzieć:

  • „Jeśli nie płacę ci wystarczająco dużo, żebyś mógł robić to, czego chcesz prywatnie, to poproś o podwyżkę lub znajdź inną pracę.”
  • „Nie wykorzystuj mnie, bo będę cię dokładnie obserwować. Ty potrzebujesz tej pracy – ja nie!”
  • „Nie mów do mnie, kiedy mnie widzisz. Jeśli będę chciał z tobą rozmawiać, sam to zrobię. Nie chcę zdzierać gardła na witanie się z wami, dupki.”

Negatywne wzorce życiowe

Badania osobowości pokazują, że liderzy destrukcyjni nie rodzą się tacy; raczej rozwijają te skłonności w odpowiedzi na doświadczenia życiowe, które mogą sięgać nawet dzieciństwa. Trudne sytuacje, takie jak nieprawidłowe lub przemocowe środowisko rodzinne, bieda czy brak edukacji, są często katalizatorami dla nadużywających władzy zachowań dorosłych.

Choć niewiele wiadomo o dzieciństwie „Tiger Mike’a”, wiadomo, że urodził się w Libanie i jako chłopiec wyemigrował do Stanów Zjednoczonych. Nie mając formalnego wykształcenia, zaczął jako taksówkarz w Denver, zanim został szoferem bogatej damy z towarzystwa, a później ożenił się z nią po śmierci jej męża. Pieniądze z rozwodu pozwoliły mu zainwestować w wydobycie ropy naftowej, co doprowadziło do powstania firmy Tiger Drilling w Houston. Wydaje się prawdopodobne, że zachowanie „Tiger Mike’a” było wynikiem prób przezwyciężenia trudnego dzieciństwa, a następnie presji związanej z utrzymaniem swojej nowej pozycji.

Ideologia nienawiści

Badania Padilli, Hogana i Kaisera pokazują, że nienawiść jest kluczowym elementem destrukcyjnych tendencji przywódczych, ponieważ nienawiść legitymizuje użycie przemocy, odwetu i zastraszenia. W przypadku „Tiger Mike’a” szczególnie widoczne jest wytykanie pewnych grup społecznych i uzasadnianie swojej nienawiści stwierdzeniem, że „czystość jest obok pobożności”:

  • „Każdy, kto ma włosy dłuższe niż do uszu, oznacza, że się nie myje. Jeśli się nie myje, to śmierdzi, a jeśli śmierdzi, nie chcę mieć takiego sukinsyna w pobliżu siebie.”

Toksyczny trójkąt: Ulegli zwolennicy

Dlaczego niektórzy ludzie nie potrafią lub nie chcą sprzeciwić się dominującym i nadużywającym władzy liderom? Być może potrzebują poczucia bezpieczeństwa, przynależności do grupy oraz przewidywalności w niepewnym świecie.

Niektórzy zwolennicy korzystają z destrukcyjnych działań lidera i ostatecznie przyczyniają się do realizacji jego toksycznej wizji. Przykład:

  • „Fred Addison będzie kontrolował każdą platformę przynajmniej raz w tygodniu i nie powie brygadziście, kiedy przyjdzie.”

Wszystkie grupy społeczne mają podstawowe potrzeby związane z porządkiem, tożsamością i koordynacją działań, a te potrzeby łączą się z naturalną skłonnością ludzi do podporządkowywania się autorytetom, naśladowania osób o wyższym statusie oraz dostosowywania się do kultury grupy.

Wyróżnia się dwa rodzaje zwolenników: konformistów i współpracowników. Konformiści podporządkowują się destrukcyjnym liderom z powodu strachu, podczas gdy współpracownicy aktywnie uczestniczą w realizacji ich destrukcyjnej agendy. Obie grupy są motywowane własnym interesem, ale ich obawy są różne. Konformiści starają się zminimalizować konsekwencje sprzeciwu, podczas gdy współpracownicy dążą do osobistych korzyści z bliskości z destrukcyjnym liderem. Wrażliwość konformistów wynika z niezaspokojonych podstawowych potrzeb, negatywnej samooceny i psychologicznej niedojrzałości. Z kolei współpracownicy są ambitni, egoistyczni i podzielają destrukcyjne poglądy lidera.

Badania opisują także koncepcję samooceny – czyli ogólnej oceny własnej wartości. Osoby o niskiej samoocenie częściej podporządkowują się kontrolującym liderom, wierząc, że zasługują na takie traktowanie.

Osoby z zewnętrznym poczuciem kontroli często nie postrzegają siebie jako liderów, co czyni je bardziej podatnymi na manipulacje i skłonnymi do przyciągania silnych osób, które wydają się mieć władzę i troszczyć się o nie.

W związku z tym osoby o niskiej samoocenie, niskim poczuciu własnej skuteczności oraz zewnętrznym umiejscowieniu kontroli są najbardziej podatne na wpływ destrukcyjnych liderów.

Toksyczny Trójkąt: Sprzyjające Środowisko

Trzeci element Toksycznego Trójkąta dotyczy otoczenia, które wpływa na interakcje między liderami a ich zwolennikami. Większość badaczy przywództwa zgadza się, że „sytuacja” odgrywa istotną rolę. W przeglądzie Padilli, Hogana i Kaisera wskazano cztery kluczowe czynniki środowiskowe sprzyjające destrukcyjnemu przywództwu: niestabilność, postrzegane zagrożenie, wartości kulturowe oraz brak mechanizmów kontroli i instytucjonalizacji.

Niestabilność

W czasie niestabilności liderzy mogą zwiększać swoją władzę, promując radykalne zmiany, aby przywrócić porządek. Liderzy obejmujący władzę w takich warunkach zazwyczaj otrzymują większe uprawnienia, ponieważ niestabilność wymaga szybkich decyzji i jednostronnych działań. Gdy jednak proces decyzyjny staje się scentralizowany, trudno jest to później cofnąć.

Postrzegane zagrożenie

Podobnie jak niestabilność organizacyjna, poczucie bezpośredniego zagrożenia sprawia, że ludzie są bardziej skłonni akceptować stanowcze przywództwo, zwłaszcza gdy ich sytuacja zawodowa jest zagrożona:

  • „Nadzór nad wami będzie teraz bardziej rygorystyczny niż kiedykolwiek. Jeśli nie chcesz dla mnie pracować, odbierz swoją wypłatę lub zaakceptuj moje warunki. Nieprzestrzeganie powyższego oznacza natychmiastowe zwolnienie.”

Wartości kulturowe

Historia pokazuje, że destrukcyjni liderzy częściej pojawiają się w kulturach, które preferują unikanie niepewności, kolektywizm (w przeciwieństwie do indywidualizmu) oraz duży dystans władzy. Unikanie niepewności odnosi się do stopnia, w jakim społeczeństwo czuje się zagrożone przez niejasne sytuacje; w takich społeczeństwach ludzie szukają silnych liderów, którzy zapewnią im kierunek działania.

W przypadku „Tiger Mike’a” jasno określał, jaką kulturę chce promować w swojej firmie:

  • „Nie płacimy głodowych pensji, a są jeszcze na świecie ludzie, którzy chcą pracować. Nie przepadam za hipisami, osobami z długimi włosami, narkomanami ani alkoholikami. Proponuję, aby każda osoba na stanowisku nadzorczym (od wiertacza w górę) eliminowała takich ludzi.”

Brak mechanizmów kontroli i instytucjonalizacji

Padilla, Hogan i Kaiser opisują stopień swobody, jaki mają menedżerowie w kontekście ograniczeń instytucjonalnych, jako „dyskrecję”. Chociaż liderzy potrzebują pewnego stopnia wolności, aby wykonywać swoje zadania, to ta sama swoboda może prowadzić do nadużywania władzy przez destrukcyjnych liderów. W przypadku „Tiger Mike’a”, który był właścicielem i CEO, nie wahał się wykorzystać swojej pozycji, by podkreślić swoją władzę każdemu, kto śmiałby go kwestionować:

  • „Mam prawo publicznie przeklinać i robić, co chcę, bo to ja płacę rachunki. Pracując dla mnie, nie masz takiego przywileju. Reprezentujesz mnie. Nie zachowuj się tak, jak ja. To ja jestem jedyną osobą, która może sobie na to pozwolić.”

Podsumowanie

Opisując elementy Toksycznego Trójkąta i przedstawiając przykłady liderów, którzy stracili kontrolę, wyłania się jasny obraz tego, jak zapobiec tworzeniu toksycznego środowiska pracy. Destrukcyjni liderzy mają trudności z przetrwaniem w stabilnych organizacjach, które mają zmotywowanych pracowników oraz skuteczne mechanizmy kontroli i równowagi w zakresie wpływu i władzy.

W epilogu do historii „Tiger Mike’a”, firma, którą założył dzięki szybkim zyskom i rządził twardą ręką, ostatecznie upadła zaledwie dwa lata po rozesłaniu omawianych notatek. Po serii prawie 50 nieudanych odwiertów, Tiger Drilling ogłosiła upadłość, składając wniosek o ochronę przed wierzycielami w 1980 roku.

 

Przeczytałeś nasz przekład tekstu Jon Joyce i Natalie Tracy z Hogan Assessments, organizacji polecanej nam przez Roba Kaisera, twórcę modelu Versatile Leadership. Oryginał artykułu znajdziesz tutaj.