Wszechstronny lider: roztropny ekonomicznie i wrażliwy społecznie

MWs I istnieje model lidera, który pozwala odejść od folwarku na rzecz partnerstwa, otwartości?

JS Tak, to model tak zwanego “versatile leadership”, który najprościej rzecz ujmując, rozpatruje działania lidera, czy zarządu w kategoriach rozpiętych skrzydeł: jedna para skrzydeł jest zarządcza, pomiędzy strategicznym i operacyjnym podejściem, druga –przywódcza – pomiędzy byciem forsującym i angażującym. Charakterystyczne dla tego podejścia jest to, że każdy z czterech biegunów może być niedoinwestowany, a wtedy potencjalnie dopełniający i przeciwstawny biegun jest zazwyczaj w pewien sposób “przegięty”.

MWs Jak to działa w praktyce? W polskim biznesie raczej nie jesteśmy skłonni do otwartości i zmian, szczególnie w zarządzaniu.

JS Niezbyt angażujące przywództwo może być zbyt siłowe – i wtedy jest "przegięte" w stronę "folwarku". Albo firma może być na poziomie zarządu – czyli strategii – za mało elastyczna, otwarta na zmiany, ale za to mieć dużo energii na poziomie operacyjnym. Tak było z Nokią, która na własne życzenie oddała władzę nad rynkiem Apple i innym, kiedy przez zbytnią sztywność oraz hierarchię nie przepchnęli do zarządu pomysłu umieszczenia komputera w telefonie – stworzenia smartfona.
Na koniec zwróćmy uwagę, że każda cecha, również otwartość i dzielenie się, musi być roztropnie konfigurowana. Porównując: otwartość jest wartością w biznesie, ale wyobraźmy sobie, że chcemy wietrzyć dom, otwierając naraz wszystkie drzwi i okna – zrobi się przeciąg. Ja sam to przeżyłem w 1993 roku, gdy zabierałem się za biznes wydawniczy.

MWs Stracił Pan pieniądze na zbytniej otwartości w biznesie?

JS Zabrakło mi wtedy dostatecznej roztropności i drapieżności. Moje wydawnictwo miało moment, że na przełomie 2–3 lat stało się głównym i pierwszym wydawnictwem literatury psychologicznej w Polsce. Dzisiaj to ogromny rynek, którego tworzeniem wtedy się zająłem, korzystałem m.in. ze swojej atrakcyjności medialnej. Wokół mnie urodziło się kilka podobnych wydawnictw, też zorientowanych na książki psychologiczne. Z czasem okazało się, że bezwiednie "tworzę" dział PR–owo–brandingowy dla całej grupy wydawców, którzy podpięli się pod ten trend. Nie przyszło mi wtedy do głowy, by obciążać ich kosztami swoich kampanii, ani też nie przyszło mi do głowy, że sednem zaawansowanej sprzedaży jest kształtowanie kryteriów zakupu, a nie tylko odgadywanie i kształtowanie potrzeb.Raz nawet, czując ich gorący oddech na plecach, na zjeździe Polskiego Towarzystwa Psychologicznego, gdzie postanowiłem sprzedawać psychologom książki za pół ceny, koledzy z konkurencyjnych wydawnictw mówili mi: Jacek, to nie fair, dumpingujesz rynek. Na koniec 1993 roku okazało się jednak, że sprzedaż w moim wydawnictwie była niewspółmiernie mała do rozpoznawalności marki. Ja myślałem wtedy, że razem wypełniamy jakąś misję, tworzymy konstelację, zapełniamy puste półki psychologiczne. Pod tym względem wtedy przegiąłem, bo trzeba było jasno powiedzieć, co klient dostanie tylko u mnie, że tylko tu nie będzie “discopolowej psychologii”. Od tamtej pory wspominam słowa Mandeli: wizja bez implementacji to halucynacja, ja miałem wtedy halucynacje.

MWs I jak Pan zareagował na tę biznesową porażkę, u której podstaw leżała misyjność, dobra wiara?

JS Zgłosiłem się wtedy do prof. Krzysztofa Obłoja, którego mentoring polega nie tylko na pokazywaniu potencjału, ale i urealnianiu. I on mi wtedy powiedział, że pionier ginie ze strzałą w plecach, a kopiowanie daje mniej satysfakcji moralnej, ale więcej materialnej. Mimo to nadal mam poczucie, że opłaca się dzielić, wychodzić poza polską nieufność i tworzyć konstelację, ekosystem firm.
Na otwartości można zarobić, ona może służyć, ale trzeba być jej świadomym i nią zarządzać. Nie chcemy mieć duszno w domu, ale robimy kontrolowany przeciąg, nigdy nie otwieramy wszystkich okien i drzwi naraz – ja zrobiłem to w 1993 roku i nie chcę nawet mówić, ile musiałem do tego dopłacić (śmiech).

MWs Można być więc zbyt otwartym zewnętrznie, a wewnętrznie? Pytam w kontekście turkusowych firm - one wszak mają być zarządzane poprzez pełną współpracę i otwartość, praktyczny brak zależności władzy i hierarchii?

JS Z turkusem jest jak z moją wiarą religijną: tęsknię za nią, ale jednocześnie cała moja wiedza i doświadczenie mówią, że to raczej człowiek stworzył Boga, a nie Bóg człowieka. Jeśli znajdę się w miejscu kultu, gdzie ludzie odmawiają modlitwę i czuję jej rezonans, to budzi się we mnie ta tęsknota – ale na co dzień powracam do swoich 55 proc. realizmu i 45 proc. wiary. Rozumiem więc, czemu niektórzy tęsknią za turkusem w zarządzaniu, jednak moim zdaniem nieco zamykają oczy na to, że kiedy coś w tym modelu przestanie działać, to z dnia na dzień założyciel czy główny inwestor ściągnie cugle i turkus się skończy. Niestety, wiele osób na przykład pracownicy HR, które mówią o turkusie, ma dobre intencje, ale niekoniecznie pojęcie o biznesie prowadzonym jako przedsiębiorca.Jak powiedział mi kiedyś jeden z klientów, czeki podpisuje własną krwią, a faktury potem, zatem działa jednak inaczej niż wybitny manager zarządzający nawet miliardowym biznesem, ale należącym do akcjonariuszy. Manager ma „nie swój” budżet, ryzykuje najwyżej wstydem czy utratą pracy, a nie osobistym bankructwem. W Krzemowej Dolinie turkus działa, ale tylko dopóki funkcjonuje też biznesowo. Dlatego uważam, że wielu ludzi ma tęsknoty do turkusu, ale na koniec weryfikuje je rzeczywistość.

MWs A jak, w takim razie, ma się do otwartości konieczność łączenia przeciwieństw przez lidera?

JS Dlatego właśnie, wracając do gospodarki, liderzy w biznesie muszą być open-minded, kiedy konkuruję się nie tylko ilością i ceną, ale też jakością, synergiami czy posiadaniem i utrzymywaniem utalentowanych pracowników. Niesłychanie ważne jest też odróżnienie celu od misji, pojęć bardzo często mylonych.Nie chodzi jednak tylko o otwartość horyzontalną: na inne możliwości czy zagrożenia, ale też wertykalną. Czyli to, o czym mówił między innymi Toffler – że analfabetami XXI wieku nie będą ci, którzy nie radzą sobie z Excelem, ale ci, którzy nie potrafią się uczyć, oduczać i uczyć na nowo.

MWs Jak ta kwestia konieczności oduczania się przekłada się na biznes?

JS To, co do wczoraj działało w ekonomii niskorosnących owoców: prosta filozofia oparta na strachu oraz marchewce i kiju, dzisiaj już nie musi być skuteczne. Jeszcze 10 lat temu akwizytorskie metody sprzedaży przynosiły świetne rezultaty, dzisiaj dają zarobić tylko alergologom, bo klienci dostają wysypki na widok akwizytora.
Problem ten widać przy sukcesji w firmach rodzinnych. Z badań Instytutu Biznesu Rodzinnego wynika, że 60 proc. dzieci przedsiębiorców chce być przedsiębiorcami, ale tylko 8 proc. pracować u rodziców – trochę z tego powodu. Nie bardzo rozumieją, po co i dlaczego mieliby pracować tak długo, ciężko i bezdusznie, czasem bezmyślnie. Wyczuwają, że można pracować inaczej. Nie raz byłem wzywany przez finansistów czy prawników, pomagających w ułożeniu zgrabnej i roztropnej finansowo i prawnie sukcesji, by pracować nad konfliktem, napięciem między rodzicami i dorosłymi dziećmi. Rodzice chcą bowiem, w najlepszej wierze, robić tak jak wczoraj. Dzieci z kolei kwestionują to, nie doceniają, czasem niestety bez szacunku stoją po drugiej stronie racji – że trzeba inaczej. Tymczasem tu trzeba i tak jak wczoraj, i tak jak dzisiaj, by działać elastycznie i otwarcie. Jim Collins o tym świetnie mówi: szanuj rdzeń i zarazem bądź elastyczny w jego realizacji.

MWs Niedawno w rozmowie z BI Polska ciekawie podejmował to CEO Microsoftu Satya Nadella. Stwierdził, że chciał, by jego firma stała się “learn it all” zamiast “know it all” - i bazował przy tym na książce “Mindset” prof. Carol Dweck. Nadella podkreślał, że by to się stało, on sam musi dawać przykład, zachęcać do tego pracowników. Ale czy lider małej firmy też może tworzyć w pracy kulturę uczenia się wszystkiego, nie mając wielkich zasobów?

JS Zgadzam się z tezą, że niezależnie czy firma być turkusowa, zielona, czy pomarańczowa, jeszcze inna, to organizacja jest taka, jaki paradygmat myślenia u lidera. A więc to on musi zmienić percepcję, myślenie – kluczowe jest, by on był odważny, w pewnym sensie się obudził. Pytanie, jak dojść do takich wniosków. Niestety, często osiąga się takie przebudzenie poprzez stanięcie na skraju porażki, przez pewnego rodzaju wstrząsy, pośrednio lub bezpośrednio związane z pracą – bo mogą przyjść od strony zdrowia. Nawet jeśli jest się po MBA, to nie wystarczy, by nastąpiło pewnego rodzaju przewartościowanie. Trzeba się, mówiąc laboratoryjnie, rozmrozić i otworzyć. Tym między innymi zajmuje się moja firma. Na wzór tego, co robi Kets de Vries, autor książki “Coach na kozetce” w skali światowej, my kameralnie łączymy pracę psychoterapeutyczną ze strategiczno–biznesową w Akademii Psychologii Przywództwa.
Na koniec więc albo ktoś ma dar otwartego umysłu, łapie nowe trendy i widzi, kiedy przychodzi czas na zmiany, albo staje w obliczu kryzysu i za pomocą książek czy konsultantów przewartościowuje podejście do biznesu.

MWs Czyli przedsiębiorca, który chce iść na MBA, by zostać oświeconym, niewiele się z niego nauczy?

JS Idę o zakład, że jeśli ktoś NAPRAWDĘ przeczyta 2 książki Jima Collinsa, to może być jeśli chodzi o otwarcie umysłu, ekwiwalent MBA. Nie żartuję, idę o zakład.

MWs Czy jednak jest coś złego w człowieku, który nawet po wstrząsach i kursach MBA chce po prostu zarobić i nie obchodzą go misja, cel czy wartości?

JS To, co podlega moim zdaniem kategorii dobre-złe, to nie CZY chcę zarabiać, tylko JAK i co chcę robić z tymi pieniędzmi... Jedno z wyzwań liderów dotyczy tego, czy lider ma ego, czy ego ma jego. Przykładem niech będzie Janusz Nowak z branży energetycznej, którego widziałem, jak siłował się na ręce z szefem związków zawodowych. Widzimy, że ego dalej jest, ale to on ma je, a nie na odwrót.
Generał Powell używał takiej metafory: zawieście swoje ego w szatni z płaszczami i pagonami, ale po wyjściu z konferencji załóżcie je z powrotem – chociażby dlatego, że świat od was tego oczekuje. Tak więc na koniec pana pytanie nie jest o chęć zarabiania, a o to, czy ktoś ma ego i wielki umysł, czy tylko wielkie ego, a malutki umysł.

MWs To jacy muszą być współcześnie liderzy w biznesie i polityce - w skrócie?

JS Potrzebujemy liderów, którzy mają na tyle otwarty umysł, by powiedzieć, że w odpowiedzi na potrzeby biznesowe bywamy drapieżni, bezduszni i bezwzględni, również sami dla siebie nawzajem, ale jeśli mamy współzawiadywać życiem społecznym – a tak jest – to musimy być wrażliwi społecznie i etycznie. Inaczej powstanie z tego darwinizm. To jedno z największych wyzwań współczesności: potrzebujemy liderów roztropnych ekonomicznie i wrażliwych społecznie. W życiu społecznym potrzebujemy ich nawet bardziej niż w biznesie. W firmach czasem panuje szkodliwy, choć piękny mit, że ludzie to najważniejszy zasób firmy – ale tak naprawdę są nim właściwi ludzie (i to na właściwych miejscach). Z kolei w życiu społecznym najważniejszym zasobem są wszyscy ludzie, dlatego tym bardziej lider powinien mieć tam otwarty umysł. Ale okazuje się, że podejście odwrotne może wygrywać tymczasowo w życiu społecznym i politycznym. Można stworzyć populistyczną partię, która wygra wybory, nawet nie myśląc o tym, co będzie za 3-5 lat, tak jak założyć firmę, która jest rentowna przez jeden sezon.

MWs Dlaczego w życiu politycznym i społecznym takich liderów brakuje?

JS Problemem przywództwa społecznego i politycznego wydaje mi się wyczerpywanie zbyt jednostronnie korzystnego, wydawałoby się, neoliberalnego kapitalizmu, który nie jest w myśl zasady „oduczania się i uczenia na nowo” zastępowany podejściem jednocześnie roztropnym ekonomicznie i wrażliwym społecznie. Jeśli znajdzie się taki lider, być może zdobędzie masę krytyczną, by zarządzać miastem, województwem, a na koniec państwem. W biznesie oczywiście ten open-mind też jest niezbędny, by na wdechu zajmować się rachunkiem finansowym, a na wydechu wartościami. Jest pojęcie z psychologii klinicznej, tzw. empatycznej abstynencji, które dobrze to oddaje. Polega ono na tym: rozumiem cię, ale właśnie dlatego nie będę cię wyręczał we wprowadzaniu programu chudnięcia, bo jeśli sam nie stworzysz wewnętrznie struktury, która pomoże ci wyjść ze starego nawyku, to po kuracji potem wrócisz do starych przyzwyczajeń. Taka empatyczna abstynencja potrzebna jest także wobec pracownika, który np. utknie w swojej strefie komfortu, czy wobec projektu, który ktoś szczerze i z wielką chęcią uruchomił, ale biznesowo wiadomo już, że trzeba go zamknąć. W biznesie tacy liderzy już są, w życiu społecznym i politycznym czekamy na nich.