Wyzwanie dla konwencjonalnej mądrości

W. Chan Kim i Renée Mauborgne to światowej sławy eksperci w dziedzinie strategii biznesowej i innowacji, profesorowie francuskiej szkoły biznesu INSEAD oraz twórcy koncepcji Strategii błękitnego oceanu. Są współzałożycielami INSEAD Blue Ocean Strategy Institute i autorami bestsellerowych książek, które kwestionują tradycyjne podejście do konkurencji, pokazując, jak firmy mogą osiągać sukces poprzez tworzenie nowych, niezagospodarowanych rynków zamiast rywalizacji w zatłoczonych branżach. Ich prace miały ogromny wpływ na strategie wielu globalnych organizacji. Przez Tobą drugi fragment ich książki:

“Jak pokazano na rysunku, konwencjonalna teoria zmian organizacyjnych opiera się na transformacji mas. Wysiłki związane z wprowadzaniem zmiany koncentrują się zatem na poruszaniu mas, co wymaga zaangażowania znacznych zasobów i długiego czasu, a na taki luksus może sobie pozwolić niewiele menedżerów. Przywództwo w punkcie krytycznym obiera przeciwny kurs. W celu zmiany mas koncentruje się na transformacji ekstremów: ludzi, zachowań i działań niewspółmiernie silnie wpływających na wyniki. Transformując ekstrema, liderzy punktów krytycznych są w stanie zmieniać samą istotę spraw szybko i po niskich kosztach, realizując w ten sposób swoją nową strategię.

Zmiana strategiczna nigdy nie jest łatwa do wprowadzenia, a zrobienie tego szybko i kosztem niewielkich zasobów jest jeszcze trudniejsze. Nasze badania pokazują jednak, że można to osiągnąć przez przywództwo w punkcie krytycznym. Świadomie odnosząc się do przeszkód, jakie stają nam na drodze do realizacji strategii, i koncentrując się na czynnikach niewspółmiernego wpływu można je pokonać i wprowadzić niezbędne zmiany strategiczne. Nie słuchaj konwencjonalnej mądrości. Nie każde wyzwanie wymaga proporcjonalnie silnych działań. Koncentruj się na działaniach o nieproporcjonalnie dużym wpływie. To jest najistotniejszy element przywództwa sprawiającego, że strategia błękitnego oceanu zadziała.

Przykłady działań „na obrzeżach systemu” które mogą być dźwignią przemiany kultury i przywództwa firmy w stronę otwartości i podmiotowości:

wprowadzenie w wybranych zespołach zasady ujawniania i podejmowania wszelkiej odpowiedzialności za błędy i niepowodzenia (“extreme ownership”)
wprowadzenie w wybranych zespołach procesu szkolenia i wdrożenia DEI
wytypowanie zespołów ze średniego szczebla do podejmowania decyzji i kierowanych zazwyczaj „w gore” organizacji (accountability)
wprowadzenie intensywnych szkoleń i realizacja feedbacku zadaniowego i relacyjnego.