Zmiany w zarządzaniu zmianą

Zmiana nie jest projektem – jest środowiskiem

„To nie zmiany są trudne – to przejścia nas wykańczają” – napisał William Bridges. I wydaje mi się, że miał rację.

Dziś organizacje nie tylko przechodzą przez zmiany. One żyją w stanie ciągłego przejścia. W czasie, który Randy Pennington nazywa Great Transition – Wielkim Przejściem – zmiana przestaje być wyjątkiem, a staje się codziennością. Great Transition to nie pojedynczy trend. To zbieg sześciu głębokich, nakładających się na siebie przemian: demograficznych, migracyjnych, politycznych, w obszarze wartości, geopolitycznych i technologicznych. Każda z nich osobno byłaby wyzwaniem. Dziś dzieją się jednocześnie – i to one tworzą środowisko permanentnego rozedrgania, w którym żyją i działają liderzy.

Wielu liderów, którzy dziś projektują zmiany w swoich organizacjach, zaczyna od pytania: „Co wdrożyć? Jak to zorganizować? Jak przekuć cele w działania?”

Ale zanim padnie pytanie o narzędzia, rytuały czy mikrokorekty – warto zadać inne:

• Czy to już ten moment?
• Z jakiego miejsca startuję?
• Co naprawdę się zmienia – we mnie i w mojej organizacji?

W czasach, gdy myślenie o zmianie ukształtowały klasyczne modele – takie jak 8 kroków Johna Kottera – naturalnym było rozpocząć od „budowania poczucia pilności” i przechodzenia przez liniowe etapy transformacji. Te modele pomogły wielu organizacjom. Ale dziś – w świecie postkotterowsko-lewinowskim (1) – potrzebujemy czegoś więcej niż planów i wykresów Gantta. Nie tylko zmienił się świat. Zmieniło się samo znaczenie zmiany.

Jak zauważa Jacek Santorski:

„Jeszcze krok wcześniej niż przekucie zmiany w mikrokorekty – trzeba ogarnąć rzeczywistość. Własną „i” organizacyjną”.

Punktem wyjścia do tego eseju stała się refleksja, którą podzielił się na LinkedIn Cheese Cheeseman, streszczając przełomowy według mojej opinii artykuł badaczy: Jeroena Stoutena, Denise Rousseau i Davida De Cremera. Naukowcy ci zestawili to, co rekomendują popularne modele zmiany, z tym, co naprawdę działa – według dowodów empirycznych. Powstał z tego dziesięciopunktowy zestaw praktycznych zasad, który pokazuje, jak dziś skutecznie przeprowadzać zmiany: nie siłą, nie z góry, nie na skróty – ale z uwzględnieniem kontekstu, relacji i gotowości systemu.

Dlatego ten tekst nie jest instrukcją obsługi transformacji. Nie oferuje gotowych etapów ani idealnych narzędzi. Jest próbą uchwycenia nowej postawy wobec zmiany. Pokazuje:

• Dlaczego stare modele już nie wystarczają.
• Co się liczy dziś – gdy wszystko wokół jest w ruchu.
• Jak tworzyć zmianę, która nie tylko jest wdrożona, ale zakorzeniona, przeżyta i zintegrowana z tożsamością lidera oraz zespołu.

To opowieść nie o kolejnych etapach, ale o nowym podejściu. O zmianie w tym, jak myślimy o zmianie. Bo dziś zmiana to już nie etap projektu. To klimat, w którym działa lider.

Zanim ruszysz: Jak ogarnąć rzeczywistość własną i organizacyjną?

Zanim zaczniesz działać – zatrzymaj się. Nie po to, by zrezygnować z działania, ale po to, by nadać mu sens. W świecie, w którym wszystko przyspiesza, liderzy są kuszeni, by odpowiadać impulsem: nowa sytuacja – szybkie rozwiązanie. Tymczasem największą dźwignią skutecznej zmiany może być pauza. Krótki moment uważności, w którym zamiast projektować przyszłość, przyglądasz się teraźniejszości – w sobie i wokół siebie.

Cheeseman – opisując badania Stoutena, Rousseau i De Cremera – zwraca uwagę na coś, co zbyt często pomijamy: organizacyjną gotowość do zmiany. Zmiana nie zadziała tylko dlatego, że ją zaplanowałeś. Ludzie muszą być gotowi ją unieść. A system – gotowy ją przyjąć. Dlatego zanim wdrożysz – zdiagnozuj. Nie na poziomie procedur, ale na poziomie emocji, napięć i relacji.

Zadaj sobie pytania:

• Czy wiem, co naprawdę przestaje działać – czy tylko reaguję na hałas?
• Czy zespół wie, dlaczego ta zmiana jest ważna – nie tylko dla firmy, ale dla nich osobiście?
• Czy jest przestrzeń na dialog – zanim pojawią się PowerPointy i harmonogramy?

W klasycznym modelu Kurta Lewina pierwszym etapem zmiany jest rozmrożenie – czyli przygotowanie gruntu pod nową formę działania. Ale dziś rozmrożenie ma inny wymiar: to mentalne i emocjonalne odklejenie się od automatyzmów, w których funkcjonujemy jako liderzy i zespoły. Nie wystarczy „zakomunikować” zmiany. Trzeba ją zobaczyć, przeżyć, przefiltrować przez własną tożsamość. Dopiero wtedy mamy szansę ją realnie uruchomić. Jak zauważa Randy Pennington, żyjemy w czasach, w których końce nie są już tak wyraźne, jak kiedyś, a przejścia nie mają harmonogramu. To oznacza, że liderzy muszą rozwijać w sobie nową kompetencję: umiejętność poruszania się po chaotycznej strefie przejścia, zanim pojawi się jakakolwiek struktura.

Zanim więc ruszysz z inicjatywą zmiany:

• Zatrzymaj się na chwilę, by poczuć, czy to jest dobry moment.
• Rozpoznaj, co jest prawdziwym źródłem napięcia, a co tylko objawem.
• Porozmawiaj z zespołem – nie o rozwiązaniu, ale o sensie.
• Przyjrzyj się sobie – i odpowiedz uczciwie, z jakiego miejsca działasz: z lęku, frustracji, presji… a może z odwagi?

Zmiana, która zaczyna się od działania, często kończy się oporem. Zmiana, która zaczyna się od uważności – ma szansę zakorzenić się głęboko.

Dziesięć zasad skutecznej zmiany (2)

W chaosie sprzecznych porad i modnych koncepcji warto sięgnąć po coś solidnego. Właśnie to zrobili Jeroen Stouten, Denise Rousseau i David De Cremer. Zestawili popularne praktyki doradcze z rzetelnymi wynikami badań naukowych. Efekt? Lista dziesięciu zasad skutecznej zmiany, które – jak trafnie podsumował to Cheeseman – pokazują, co naprawdę działa.

Oto one – każda z nich stanowi zarazem zasadę, jak i pytanie do lidera:

1. Nie zakładaj – diagnozuj Zanim cokolwiek zmienisz, dowiedz się, co naprawdę nie działa. Zbyt często liderzy wprowadzają rozwiązania na podstawie intuicji, trendów lub presji – a nie na podstawie rzeczywistego obrazu sytuacji. Pytanie do Ciebie: Czy wiesz, co jest źródłem problemu – czy tylko jego powierzchownym objawem?
2. Zbadaj gotowość organizacji Nie każda organizacja jest gotowa na zmianę – i to nie jest słabość, tylko fakt. Próba wprowadzenia zmiany w momencie niskiego zaufania, wysokiego zmęczenia lub braku jasności może wywołać opór i pogorszyć sytuację. Pytanie do Ciebie: Jak rozpoznasz poziom gotowości – emocjonalnej, strukturalnej, relacyjnej?
3. Wdrażaj tylko te zmiany, które mają sens i dowody Nie każda zmiana jest dobra tylko dlatego, że jest „nowa”. Liderzy powinni sięgać po działania sprawdzone, zakorzenione w dowodach – a nie w modach. Pytanie do Ciebie: Na jakich danych, obserwacjach, doświadczeniach opierasz swoją decyzję o zmianie?
4. Nie licz tylko na liderów z góry Zmiana nie wydarza się w salach zarządów. Wydarza się w codziennych rozmowach, spotkaniach, decyzjach zespołów. Potrzebujemy liderów na wszystkich poziomach – zwłaszcza tych, którzy mają wpływ relacyjny. Pytanie do Ciebie: Czy wiesz, kto w Twojej organizacji ma rzeczywisty wpływ – nawet bez formalnego stanowiska?
5. Buduj wizję, która naprawdę obchodzi ludzi Ludzie nie angażują się w zmianę, jeśli nie wiedzą, po co ona jest – i jeśli nie widzą w niej miejsca dla siebie. Wizja zmiany musi mieć emocjonalny rezonans, a nie tylko strategiczny sens. Pytanie do Ciebie: Czy potrafisz opowiedzieć tę zmianę w sposób, który poruszy, a nie tylko przekona?
6. Wykorzystaj sieci społeczne i relacje Wpływ nie jest liniowy – jest sieciowy. Dlatego warto szukać ambasadorów zmiany wśród tych, którzy mają zaufanie, autentyczność i naturalne połączenia w zespole. Pytanie do Ciebie: Z kim ludzie naprawdę rozmawiają, kiedy nie ma Cię w pokoju?
7. Stosuj dobre praktyki: cele, informacja zwrotna, uczenie się Zmiana, która nie ma struktury, szybko się rozmywa. Regularne rytuały uczenia się, jasne cele i otwarta komunikacja pomagają utrzymać jej kierunek. Pytanie do Ciebie: Jakie rytuały i nawyki będą wspierać tę zmianę w praktyce codziennej?
8. Eksperymentuj na małą skalę Zamiast jednej wielkiej rewolucji – seria bezpiecznych, lokalnych prób. Eksperymentowanie nie tylko zmniejsza ryzyko, ale też buduje zaangażowanie poprzez współtworzenie. Pytanie do Ciebie: Gdzie możesz pozwolić sobie na prototyp zamiast procedury?
9. Monitoruj – ucz się – dostosowuj Zmiana to nie jednorazowy akt, tylko proces adaptacji. Wymaga obserwacji, refleksji i gotowości do korekt. To moment, w którym lider staje się facylitatorem uczenia się. Pytanie do Ciebie: Skąd będziemy wiedzieć, że zmiana postępuje – i co zrobimy, jeśli przestanie?
10. Osadzaj zmianę w systemie Nawet najlepsze pomysły się nie utrzymają, jeśli nie zostaną zakorzenione w sposobie działania organizacji. Zmiana potrzebuje struktur: nie po to, by ją ograniczyć – ale by ją utrwalić. Pytanie do Ciebie: Czy nowa praktyka ma już swoje miejsce w rytmie, strukturze, kulturze organizacyjnej?

To nie są tylko techniki. To nowa etyka zmiany – oparta na pokorze, uważności i systemowym myśleniu. To zaproszenie dla liderów: przestań działać z automatu. Zacznij działać świadomie.

A jak to wygląda u Ciebie? Zatrzymaj się na chwilę i przyjrzyj się każdej z tych dziesięciu zasad. Które z nich są już obecne w Twoim sposobie działania? Które wymagają uważnego powrotu – albo nowego otwarcia?

Od działania do zakorzenienia: mikrokorekty i rytuały

Wielu liderów, nawet jeśli dobrze zaplanuje zmianę, napotyka trudność w jej utrwaleniu. Wdrażają, ale zmiana się nie przyjmuje. Po kilku tygodniach wszystko „wraca do normy”, ludzie znów działają jak dawniej, a entuzjazm znika. Dlaczego? Bo zmiana, by zadziałała, musi zejść z poziomu strategii do poziomu codzienności. Musi zostać nie tylko zakomunikowana, ale przeżyta, powtórzona, zinternalizowana. A do tego mogą prowadzić dwie rzeczy: mikrokorekty i rytuały.

Mikrokorekty: drobne przesunięcia, które zmieniają wszystko Zmiana nie musi być rewolucją. Wręcz przeciwnie – im bardziej jest widoczna, hałaśliwa i centralnie sterowana, tym częściej wywołuje opór. Skuteczniejsze są zmiany małe, powtarzalne i zintegrowane z codziennym rytmem – czyli właśnie mikrokorekty. Jak pokazują badania, np. Charlesa Duhigga, i opisane w „Strategii błękitnego oceanu” działania przywódców punktu krytycznego, to często jeden nawyk, jedna decyzja, jeden element kultury uruchamia falę głębszej transformacji.

Przykład? Zmiana sposobu prowadzenia spotkań: mniej prezentacji, więcej rozmowy. Wprowadzenie cotygodniowej „pauzy na refleksję”. Nowa forma informacji zwrotnej – krótsza, częstsza, bardziej ludzka. To drobiazgi. Ale zmieniają klimat działania i uruchamiają efekt domina – mikroprzesunięcia w kulturze, które z czasem budują nową tożsamość organizacyjną.

Rytuały: to, co się powtarza – staje się tym, kim jesteśmy Jeśli mikrokorekty to nasiona zmiany, rytuały są glebą, która pozwala im zakorzenić się i rosnąć. Tony Schwartz pisze, że rytmy są ważniejsze niż tempo. W organizacji – podobnie jak w życiu – nie da się funkcjonować wyłącznie w trybie sprintu. Potrzebne są stałe punkty odniesienia: powtarzalne momenty obecności, spotkania, podsumowania, pauzy, celebracje. Rytuały dają zespołowi poczucie sensu i bezpieczeństwa. W czasie zmiany – gdy wiele starych struktur się rozmywa – to właśnie one kotwiczą tożsamość. Nie muszą być złożone. Liczy się powtarzalność, intencja i wspólnota doświadczenia. Jak pisze Viktor Frankl, człowiek przetrwa nawet najtrudniejsze warunki, jeśli ma poczucie sensu. Rytuały są jego nośnikiem – nie przez deklaracje, ale przez doświadczenie.

Połączenie: mikrokorekty jako forma działania, rytuały jako forma bycia Mikrokorekty zmieniają sposób działania. Rytuały tworzą sposób bycia razem w zmianie. Razem pozwalają zakorzenić nowy sposób funkcjonowania – nie poprzez komunikaty, ale przez praktykę. Nie jako „projekt”, ale jako nowy klimat organizacyjny. Jak zauważa Jacek Santorski: „To, co się powtarza – staje się tym, kim jesteśmy”.

Dlatego prawdziwa zmiana nie kończy się na wdrożeniu. Ona zaczyna się, gdy zmienione działanie staje się nawykiem – a potem tożsamością.

Jak to wygląda u Ciebie? Jakie mikrokorekty już dziś stosujesz – świadomie lub intuicyjnie? Jakie rytuały wspierają zmianę – a jakie ją osłabiają? Co warto by było powtarzać nie tylko jako procedurę, ale jako wspólne „bycie w zmianie”?

Zakończenie: Zmiana to nie projekt – to sposób istnienia!

Zmiana, która działa, nie zaczyna się od planu. Zaczyna się od pauzy. Od zatrzymania się i przyjęcia tego, co jest – z całą jego złożonością, niepewnością, napięciem. Dopiero wtedy można ruszyć. Nie na ślepo, nie odruchowo – ale z intencją, uważnością i świadomością, że to nie tylko organizacja się zmienia. Zmienia się też lider. Zmienia się relacja z zespołem. Zmienia się sposób myślenia o roli, o wpływie, o odpowiedzialności.

W świecie Great Transition – jak nazywa ten moment Randy Pennington – zmiana przestaje być wyjątkiem. Staje się środowiskiem działania. To nowa rzeczywistość, w której lider nie „zarządza projektem zmiany”, ale prowadzi ludzi przez chaos, łącząc ugruntowanie z elastycznością. Dlatego najważniejszym pytaniem nie jest dziś „jak wprowadzić zmianę?”, ale:

• Z jakiego miejsca zaczynam?
• Co widzę i kogo/czego słucham – zanim coś zaprojektuję?
• Jakie rytuały, praktyki i relacje mogą zakorzenić tę zmianę głębiej niż instrukcja lub komunikat?

To, co pokazują badania Stoutena, Rousseau i De Cremera, a co świetnie ujął Cheeseman w swoim wpisie, to fakt, że zmiana to nie zestaw kroków, ale zmiana postawy. Przesunięcie z kontroli na relację, z impulsu na diagnozę, z tempa na rytm, z pozycji „wiedzącego” na pozycję „słuchającego i uczącego się”.

Bo dziś, bardziej niż kiedykolwiek wcześniej, przywództwo zaczyna się tam, gdzie kończy się iluzja kontroli, a prawdziwa zmiana – tam, gdzie lider wybiera obecność zamiast pośpiechu.

Piotr Karpowicz, Lipiec 2025

Przypisy:

(1) Określenie postkotterowsko-lewinowski odnosi się symbolicznie do dominujących w praktyce zarządzania zmianą modeli Johna Kottera oraz Kurta Lewina – jako najbardziej znanych i powszechnie stosowanych. W artykule Stoutena, Rousseau i De Cremera (2018) analizowane są jednak także inne podejścia popularne w środowiskach doradczych. Proponowana tu nazwa ma charakter roboczy i służy oddaniu istoty nowej rzeczywistości zarządzania zmianą – bardziej złożonej, kontekstualnej i opartej na dowodach niż klasyczne ujęcia liniowe.

(2) Przedstawione zasady opierają się na integracji wyników badań przedstawionych przez Jeroena Stoutena, Denise Rousseau i Davida De Cremera (2018), którzy zestawili najczęstsze zalecenia konsultantów z rzetelną wiedzą naukową. Ich wnioski – spopularyzowane m.in. przez Cheese’a Cheesemana w jego podsumowaniu – wskazują 10 elementów skutecznej zmiany, które zostały w tym eseju rozwinięte i osadzone w praktyce lidera.

Inspiracje i źródła:

Stouten, J., Rousseau, D. M., & De Cremer, D. (2018). Successful organizational change: Integrating the management practice and scholarly literatures, Academy of Management Annals, 12 (2), 752–788., https://doi.org/10.5465/annals.2016.0095

Cheeseman, C. (2024). Post LinkedIn, https://www.linkedin.com/posts/cheesemana_successful-organisational-change-activity-7323189140613713920-A–e

Pennington, R. (2024). Post na LinkedIn, https://www.linkedin.com/posts/randygpennington_change-transformation-rebuild-activity-7099788362475081728-kk2Z

Pennington, R. (2022). Welcome to The Great Transition., https://medium.com/@RandyGPennington/welcome-to-the-great-transition-1e1451b31038

Santorski, J. (2020). „i”/ Refleksje o przywództwie jutra. Wydawnictwo Agora.

Schwartz, T., Gomes,J., McCarthy, C. (2020). Taka praca nie ma sensu czyli jak zarządzać swoją energią, MtBiznes

Kim, W.C., Mauborgne, R. (2018). Strategia błękitnego oceanu, MtBiznes