Autentyczność czy skuteczność?

„Rada »bądź sobą« to jedna z najgorszych, jakich można udzielić niektórym ludziom”.

– Thomas L. Masson

Historia Prezesa K.

Do firmy, która utknęła w martwym punkcie, przychodzi nowy prezes K., znany ze swojego „agresywnego” stylu zarządzania. Jego impulsywne i konfrontacyjne metody, choć przynoszą pierwsze efekty biznesowe, prowadzą do wzrostu napięcia, spadku poczucia bezpieczeństwa i odejść kluczowych dyrektorów.

W rozmowie z dyrektorem HR prezes broni swojego stylu: „Widzi pan, że utknęliście w strefie komfortu. Ja ich z tego wytrącam. Taki jestem. Widzi pan pierwsze rezultaty?”. Zgadza się jednak na sesję z coachem.

Punktem kulminacyjnym jest zebranie zarządu, na którym prezes publicznie i agresywnie oskarża dyrektora sprzedaży o ukrywanie strat, nazywając go „dywersantem”. Po wszystkim rzuca do zarządu: „Wkurza mnie taka nieuczciwość. Kolega zajmuje się sprzedażą siebie, a nie naszych produktów…”.

W przerwie coach pyta go, co się stało.
– „Tak mobilizuję ludzi. Jestem w tym autentyczny. Jestem sobą” – odpowiada prezes.
– „Rozumiem” – mówi coach. – „Chciałbym tylko porozmawiać, czy był pan najlepszą wersją siebie?”.

Pułapka „bycia sobą”

„Bądź sobą” – to mantra naszych czasów, którą znajdziemy w poradnikach psychologicznych, często skierowanych do osób odrzucanych i nieakceptowanych. Pop-psychologia budzi tęsknotę za „prawdziwym ja”, a świat korporacji zachęca, byśmy „przynosili całych siebie do biura”.

„Cudze oczy to nasze więzienia, cudze myśli to nasze klatki.”

– Virginia Woolf

Dziś pragniemy autentycznych marek, liderów i produktów. W mediach społecznościowych „bycie prawdziwym” stało się walutą, a w świecie, gdzie ChatGPT może napisać idealny tekst w kilka sekund, jedynym sposobem na wyróżnienie się wydaje się udowadnianie swojej prawdziwości – przez bycie głośniejszym, dziwniejszym i bardziej nieocenzurowanym niż algorytm.

Jak zauważa prof. Tomas Chamorro-Premuzic:

Im bardziej sztuczny staje się świat, tym bardziej fetyszyzujemy autentyczność.

Dylematy i pułapki autentyczności

Hasło „jestem sobą” może stać się alibi dla niewłaściwych, a nawet destrukcyjnych zachowań. Jeżeli autentyczność oznacza impulsywność bez filtrów, staje się usprawiedliwieniem dla nieuprzejmości, arogancji czy pogardy. Szczególnie dotyczy to liderów, którzy czują się wyjątkowi. Słynne zdanie „Będę z tobą szczery” często bywa wstępem do naruszenia granic.

Oto najczęstsze pułapki bezrefleksyjnej autentyczności:

• Autoekspresja egocentryczna – poczucie bycia lepszym i przekonanie, że prawo do wyrażania siebie przeważa nad odpowiedzialnością wobec innych. Cierpi na tym współpraca i szacunek.
• Ignorowanie wspólnoty – hasło „bądź wierny swoim wartościom” pomija fakt, że wartości bywają sprzeczne. Jeśli każdy uparcie trwa przy swojej perspektywie, dialog upada, a autentyczność staje się usprawiedliwieniem dla izolacji.
• „Nie przejmuj się, co inni myślą” – bez empatii i wyczucia, co ujawniać, a co zachować dla siebie, lider podważa poczucie bezpieczeństwa i swój naturalny autorytet.
• Niefrasobliwość władzy – spontaniczne emocje czy gesty lidera mają zwielokrotnioną siłę i mogą być odebrane jako zagrożenie lub niejednoznaczny sygnał. Liderzy muszą być świadomi znaczenia swoich zachowań.
• Autentyczność jako przywilej – w praktyce „bycie sobą” bez obawy o wykluczenie jest luksusem dostępnym dla silnych, często kosztem tych, którzy mają mniej kapitału społecznego.

Ku dojrzałości i integralności

Tomas Chamorro-Premuzic nie nawołuje do całkowitego odrzucenia autentyczności, lecz do traktowania jej z większym wyczuciem i głębszym wglądem w siebie. Zamiast surowej ekspresji „prawdziwego ja”, liderzy potrzebują czegoś więcej.

Czego potrzebują liderzy?

• Więcej empatii i kultury, zwłaszcza ci, którzy mają władzę.
• Integralności, czyli spójności intencji, słów i zachowań. Chodzi o transformację impulsywnych reakcji w świadome odpowiedzi zgodne z wartościami.
• Świadomości swojego cienia, czyli przyjmowania trudnych aspektów „ja”, ale bez karmienia ich i pozwalania im na przejęcie kontroli.
• Odpowiedzialności za „kilwater”, czyli za to, co zostaje w świadomości i emocjach pracowników po spotkaniach i interakcjach.

By móc pozwolić sobie „być sobą” w roli lidera, trzeba najpierw „być kimś” dla ludzi. Wymaga to świadomego decydowania, kiedy i jak ujawniać różne aspekty siebie, by wchodzić w relacje w najlepszej możliwej wersji.

Paradoks autentyczności polega na tym, że możemy czuć się dobrze sami ze sobą, ale niekoniecznie sprawia to, że inni czują się dobrze z nami. Reputacja, zaufanie i naturalny autorytet nie opierają się na nieocenzurowanej ekspresji siebie, lecz na samokontroli, empatii i szacunku.

Konkluzja

Jeśli chcemy zdrowszych organizacji i społeczeństwa opartego na zaufaniu, przestańmy fetyszyzować autentyczność. Celebrujmy dojrzałość – zdolność do powściągania impulsów, uwzględniania wpływu naszych działań na innych i prezentowania nie tylko „prawdziwego ja”, lecz przede wszystkim „najlepszego ja”. Wtedy, paradoksalnie, staniemy się i autentyczni, i skuteczni.

Bibliografia

1. Chamorro-Premuzic, T. (2023). Don’t Be Yourself: Finding Success in the New Workplace. Harvard Business Review Press.
2. Chamorro-Premuzic, T. (2023). Don’t Be Yourself: Why Authenticity Is Overrated (and What to Do Instead).
3. Woolf, V. (1929). A Room of One’s Own. Hogarth Press.
4. Masson, T. L. (1866–1934). Autor cytatu: „Be yourself is about the worst advice you can give some people.”
5. Źródła internetowe i materiały Akademii Psychologii Przywództwa.