Autorem eseju jest Michał Kaźmierski, praktyk biznesu, trener i wykładowca Akademii Psychologii Przywództwa oraz studiów MBA we francuskiej szkole biznesu INSEAD. Z wykształcenia lekarz medycyny. Doświadczony lider z prawie 30-letnim doświadczeniem w sektorze opieki medycznej i farmaceutyki. Absolwent APP oraz INSEAD.
Okazuje się, że znalezienie informacji odpowiadających na postawione w tytule pytanie nie jest łatwe.
Większość publikacji unika odpowiedzi wprost, proponując w zamian listę cech pożądanych u liderki lub lidera, bądź wskazując umiejętności, jakie powinni mieć.
Pośród tych często pojawiających się cech znajdziemy takie jak odwaga, uczciwość, empatia czy kreatywność, a pośród umiejętności wymieniane są podejmowanie decyzji, negocjowanie, efektywna komunikacja czy motywowanie innych do działania.
Zauważmy, że spora część z najczęściej wymienianych kompetencji przywódczych skierowana jest na zewnątrz, na działania podejmowane wobec innych.
Jednak niemal żadne źródło nie podkreśla znaczenia tego, JAK liderka czy lider JEST. I jakie cechy, umiejętności czy zachowania są z tym związane.
A kwestia tego, „jak jesteśmy” jako liderki i liderzy jest bardzo istotna. Liderzy są stale wystawieni na ocenę innych, a ocenie podlega nie tylko to, co robią, ale i jacy są, sprawując liderskie role. Na podstawie tych obserwacji współpracownicy modelują swoje zachowania, biorąc przykład z liderki/lidera. Postawa liderów ma też kluczowe znaczenie dla tworzenia atmosfery, która będzie sprzyjać albo utrudniać efektywne działanie innych znajdujących się w obszarze ich wpływu. Jednym słowem, od tego jak liderka czy lider „jest” w dużej mierze zależy dobrostan i sukces zespołów czy organizacji, którym przewodzą.
Przywództwo objawia się w relacjach z zespołem
Mówiąc o tym, jak lider bądź liderka „jest”, mam na myśli to, co ona/on robi, jak zachowuje się w relacji ze swoim zespołem, współpracownikami, i innymi osobami z zawodowego otoczenia.
Przywództwo manifestuje się i realizuje w relacji. Bycie liderką/liderem dla innych zakłada swobodę wyboru tych, którzy zdecydują się za nimi podążać bądź nie.
Jeżeli tej swobody nie ma, to mamy do czynienia z innym rodzajem relacji, w której osiągamy efekty, odwołując się np. do posiadanej władzy formalnej czy wręcz do przymusu.
Wyobraźmy sobie lidera, którego sposób, w jaki „jest”, przypomina eksperyment ze świecą umieszczoną pod szklanym kloszem. Przez chwilę możemy obserwować blask płomienia, ale wiemy, że płomień nieuchronnie zgaśnie w momencie, kiedy zużyje cały tlen z powietrza pod kloszem. Współpracownicy takich liderów literalnie i w przenośni mogą „zaczerpnąć powietrza” dopiero kiedy lider opuszcza salę konferencyjną. W wielu organizacjach nastrój zmienia się nie do poznania, kiedy szefowej czy szefa nie ma w biurze w stosunku do tego, który panuje kiedy szefowa czy szef jest.
Nierzadko zdarza się, że liderzy są zupełnie nieświadomi takiego wpływu ich obecności. A inni z kolei zastanawiają się, dlaczego inni nie chcą za nimi podążać.
Skoncentruj się na „byciu”
Zakładam, że wiele „trudnych” szefów i szefowych nie budzi się co rano z zamysłem uprzykrzenia życia swoim podwładnym. Tymczasem w rzeczywistości sposób, w jaki są, w jaki zachowują się, jest jak świeca z przytoczonego przykładu, tworząca atmosferę, w której brakuje niezbędnego do działania „tlenu”, w której innym trudno działać, pokazywać się z najlepszej strony i wykorzystywać wszystkie umiejętności.
Warto uświadomić sobie, że koncentrowanie się wyłącznie na cechach i umiejętnościach, z pominięciem aspektu „bycia” w relacjach utrudnia liderkom i liderom zadanie rozwijania się, ponieważ kieruje uwagę nie tam, gdzie trzeba, czyli na zewnątrz i na innych – tam, gdzie wpływać nam jest dużo trudniej.
Podsumowując:
W rozwijaniu osobowości liderki/lidera warto poświęcić czas i uwagę na aspekt „bycia”, tego jak jesteśmy – mając na uwadze, że poprzez “niewłaściwe” bycie będziemy, często nieświadomie, sabotować cele zarówno swoje jak i organizacji.