Thomas W. Camm jest profesorem inżynierii górniczej na Montana Tech, gdzie pełni funkcję profesora Freeport-McMoRan. Specjalizuje się w zagadnieniach przywództwa i ekonomii w kontekście inżynierii. Posiada tytuł doktora inżynierii górniczej z University of Idaho oraz tytuł magistra zarządzania inżynierskiego z Washington State University. Dzięki repozytorium Digital Commons Uniwersytetu Technologicznego w Montanie (Montana Tech), który udostępnia artykuł profesora “The dark side of servant-leadership” opublikowany w The International Journal of Servant-Leadership, mogliśmy udostępnić i opracować najważniejsze tematy, jakie prof. Camm podejmuje. Życzymy świetnej lektury!
Cień i „mgliste myślenie”
Robert Greenleaf, twórca koncepcji servant-leadership, zauważył, że największym zagrożeniem dla efektywności organizacji nie jest brak talentu, lecz „mgliste myślenie” – brak jasności w rozumieniu, czym naprawdę jest przywództwo. Jednym z przejawów tego myślenia jest nieświadomość „cienia”, o którym pisał Carl Jung – tej części naszej psychiki, którą wypieramy, ale która nadal wpływa na nasze decyzje, emocje i relacje. Liderzy, którzy ignorują swoje wewnętrzne konflikty i nie są świadomi własnych motywacji, często padają ofiarą swojej własnej nieświadomości. Camm postuluje, że należy rozpoznać i zrozumieć trzy poziomy ciemnej strony przywództwa służebnego: naiwny (ciemny), paternalistyczny (ciemniejszy) i autorytarny (najciemniejszy).
Tylko poprzez konfrontację z własnym cieniem lider jest w stanie autentycznie służyć innym, rozwijać ich i budować dojrzałe, oparte na zaufaniu relacje. Jeśli tego nie zrobi, może – nawet nieświadomie – naruszać wolność, niezależność i zdrowie psychiczne swoich współpracowników.
Ciemny poziom: Naiwność i brak samoświadomości
Ciemna strona przywództwa objawia się najpierw w formie nieświadomej niekompetencji. Osoby pełniące funkcje liderów często nie mają wystarczającej wiedzy ani doświadczenia, a mimo to uważają się za kompetentne. To zjawisko znane jest jako efekt Dunninga-Krugera – osoby o niskiej kompetencji nie zdają sobie sprawy ze swojej niewiedzy, ponieważ brakuje im umiejętności potrzebnych do jej rozpoznania.
Tacy liderzy mogą mieć dobre intencje, ale brak refleksji nad sobą sprawia, że działają szkodliwie, nie zdając sobie z tego sprawy. Często zajmują stanowiska kierownicze dla prestiżu lub pieniędzy, a nie z prawdziwego powołania. Przykład z popkultury to Michael Scott z serialu The Office – menedżer o dobrym sercu, ale pozbawiony kompetencji, niezdolny do autorefleksji i często powodujący chaos.
Rozwiązaniem może być aktywne poszukiwanie informacji zwrotnej, gotowość do nauki oraz rozwijanie umiejętności głębokiego słuchania – podstawowego atrybutu lidera służebnego według Greenleafa. Świadomość własnych ograniczeń i otwartość na korektę to klucz do wyjścia z cienia niekompetencji.
3. Ciemniejszy poziom: Paternalizm zamiast służby
Na ciemniejszym poziomie przywództwa liderzy wykazują większą świadomość organizacyjną, lecz ich styl przywództwa jest zdominowany przez postawę paternalistyczną – występują niczym „dobry ojciec”, który wie najlepiej, co jest dobre dla jego „dzieci”. Chociaż taki styl może wydawać się troskliwy i opiekuńczy, w rzeczywistości osłabia podwładnych, odbierając im autonomię i samodzielność.
Paternalizm często maskowany jest językiem służby, co prowadzi do nieporozumień – lider uważa się za służebnego, podczas gdy jego działania są w rzeczywistości kontrolujące i protekcjonalne. Często pracownicy czują się jak dzieci, którym trzeba mówić, co robić – dokładnie odwrotność tego, do czego dąży model servant-leadership.
Ten rodzaj przywództwa rodzi się często z nieprzepracowanych wzorców psychicznych i nieuświadomionych projekcji – liderzy nieświadomie odtwarzają autorytarne schematy z własnej przeszłości. Jedyną drogą do zmiany jest głęboka praca nad sobą i uwolnienie się od przestarzałych modeli przywództwa
Najciemniejszy poziom: Autorytaryzm pod płaszczykiem służby
Najgroźniejszy wymiar ciemnej strony przywództwa objawia się wtedy, gdy autorytarna osobowość wykorzystuje język służby do manipulacji. Taki lider używa „ładnych słów” o wspólnym dobru, empatii i służbie, ale w rzeczywistości chodzi mu tylko o władzę, wpływy i kontrolę. To swoisty „lukrowany despotyzm”.
Osoby takie często są charyzmatyczne, elokwentne, a jednocześnie pozbawione empatii. Ich działania trudno zakwestionować, bo na zewnątrz wszystko wydaje się poprawne. Jednak w praktyce panuje chaos, niejasność co do oczekiwań, a pracownicy czują się wykorzystywani i niesłuchani.
Ten typ lidera często jest mistrzem w autopromocji i potrafi wykorzystać służebne hasła do realizacji własnych celów. Brakuje mu jednak prawdziwej pokory, zdolności do słuchania i otwartości na krytykę. Takie osoby nie rozwijają ludzi, lecz ich podporządkowują – odwrotnie niż zakłada idea servant-leadership.
Narcyzm jako siła napędowa destrukcyjnego przywództwa
Wielu liderów autorytarnych ma cechy narcystyczne. Typowy “narcyz” nieustannie szuka potwierdzenia własnej wyjątkowości. Ma zawyżone poczucie własnej wartości, brak empatii, a jego działania są często motywowane potrzebą uznania i dominacji. Choć mogą być skuteczni w krótkim okresie, długoterminowo są destrukcyjni.
Narcyzi często awansują, bo organizacje cenią ich pewność siebie, wizjonerstwo i charyzmę. Jednak ich wewnętrzna pustka, niezdolność do współodczuwania i tendencja do manipulacji prowadzą do wypalenia zespołów i toksycznych relacji. Potrafią ukrywać swoje prawdziwe motywy pod maską profesjonalizmu, podczas gdy ich celem jest jedynie własna wielkość.
Co ważne, Camm zauważa, że wszyscy mamy w sobie pewien stopień narcyzmu – to naturalne. Kluczem jest jednak świadomość i kontrola tych tendencji. Lider, który zna siebie i swoje ciemne strony, potrafi nimi zarządzać, zanim one zaczną zarządzać nim.
Cień Junga jako klucz do samoświadomości lidera
Carl Jung wprowadził pojęcie „cienia” jako części psychiki, która zawiera wypartą, nieakceptowaną stronę naszej osobowości. Każdy człowiek, a tym bardziej lider, nosi w sobie cień – gniew, zazdrość, pychę czy lęk. Jeśli te elementy są nieuświadomione, przejmują kontrolę nad naszym zachowaniem.
Jung uważał, że tylko poprzez konfrontację z własnym cieniem możliwy jest prawdziwy rozwój osobisty. Proces ten jest trudny, wymaga odwagi i czasu, ale stanowi niezbędny krok na drodze do bycia autentycznym liderem. Dopiero kiedy lider zrozumie własne projekcje – czyli skłonność do przypisywania innym swoich własnych cech – będzie w stanie prowadzić innych bez uprzedzeń i manipulacji.
Cień nie znika, ale można go zintegrować – uznać jego istnienie i nauczyć się z nim współpracować. Tylko wtedy przywództwo służebne staje się prawdziwe – nie opiera się na pozorach, lecz na głębokiej pracy nad sobą i autentycznej trosce o drugiego człowieka.
Droga do dojrzałego przywództwa
Thomas W. Camm w swoim artykule pokazuje, że przywództwo służebne nie jest łatwą drogą. Wymaga od lidera odwagi, samoświadomości i gotowości do konfrontacji z własnymi słabościami. Tylko w ten sposób można uniknąć pułapek naiwności, paternalizmu i autorytaryzmu.
Prawdziwy lider służebny nie ukrywa się za pięknymi słowami – staje twarzą w twarz ze swoim cieniem, integruje go, i dzięki temu potrafi prowadzić innych z pokorą, autentycznością i mądrością. W świecie pełnym liderów o narcystycznych skłonnościach, taka postawa staje się nie tylko rzadkością, ale i bezcennym darem.
Przeczytałeś nasz skrót i opracowanie artykułu, którego oryginał znajdziesz tutaj.