Czy jesteśmy świadkami końca epoki modeli przywództwa?

Od ponad trzydziestu lat świat zarządzania z uporem próbuje odpowiedzieć na to samo pytanie: Jakim człowiekiem powinien być lider?

Co kilka lat pojawia się nowa odpowiedź. Najpierw mówiliśmy o charyzmie. Potem o przywództwie sytuacyjnym, transformacyjnym i służebnym. Następnie o inteligencji emocjonalnej, autentyczności, zwinności, odporności psychicznej, bezpieczeństwie psychologicznym czy wszechstronności. Powstawały kolejne modele, listy kompetencji, programy rozwojowe i narzędzia diagnostyczne. Każde z tych podejść wnosiło coś wartościowego. Każde opisywało istotny fragment rzeczywistości. A jednak trudno oprzeć się wrażeniu, że mimo ogromnego postępu w badaniach nad przywództwem organizacje wcale nie stały się prostsze do prowadzenia. Wręcz przeciwnie… Być może dlatego, że świat zmienił się szybciej niż pytania, które mu zadajemy.

Kompletny nie znaczy idealny

Kiedy Randy Pennington przesłał mi pierwszą część swojego projektu badawczego The Whole Package, spodziewałem się kolejnego interesującego raportu o kompetencjach liderów przyszłości. Temat wydawał się dobrze znany. Pennington rozpoczął od pytania, czy spotkaliśmy kiedyś lidera, o którym mogliśmy powiedzieć: „to jest pełen pakiet” – the whole package. A następnie zapytał, co właściwie sprawiło, że tak tę osobę zapamiętaliśmy. Pytanie wydaje się proste. Odpowiedź okazała się znacznie trudniejsza.

Respondenci nie wskazali jednej dominującej cechy. Nie powiedzieli, że wyjątkowego lidera od innych odróżnia przede wszystkim charyzma, wizja, stanowczość albo empatia. Z badań wyłonił się obraz znacznie bardziej złożony. Ludzie chcą liderów, którzy osiągają wyniki, a jednocześnie budują zaufanie. Potrafią podejmować trudne decyzje, ale nie tracą kontaktu z człowiekiem. Są pewni siebie, lecz zachowują pokorę. Stawiają wymagania, a zarazem inwestują w rozwój innych. Inspirują, słuchają i pozwalają ludziom rosnąć.

Pennington podkreśla, że wyniki pozostają nienegocjowalnym warunkiem sukcesu. Nie proponuje więc miękkiej alternatywy dla skuteczności. Pokazuje raczej, że osiąganie rezultatów kosztem ludzi nie może być uznane za pełny sukces przywódczy. Lider może wygrywać krótkoterminowo, a jednocześnie pozostawić po sobie organizację pełną blizn, ludzi wyczerpanych i kulturę opartą na lęku. Może być znany ze swoich wyników, ale niekoniecznie pamiętany jako ktoś, za kim inni chcieliby ponownie podążyć. To rozróżnienie jest fundamentalne. „Kompletny” nie oznacza „idealny”. Pennington nie opisuje superbohatera wyposażonego w każdą możliwą cechę. Mówi raczej o człowieku, który potrafi integrować wiele wymiarów odpowiedzialności przywódczej. O liderze wystarczająco dobrym w każdej z ważnych dziedzin, a jednocześnie spójnym w tym, co myśli, jak się zachowuje i jakie rezultaty osiąga.

Pierwsza część badań dostarcza kilku znaczących obserwacji. Najważniejszą okazał się charakter, rozumiany jako swoisty system operacyjny lidera: uczciwość, wiarygodność, samoświadomość, zobowiązanie do doskonałości oraz równowaga między pewnością siebie i pokorą. Jednocześnie troska o zdrowie psychiczne, fizyczne i emocjonalne ludzi przestała być postrzegana jako miły dodatek. Stała się podstawową kompetencją przyszłości. Autentyczna więź okazała się ważniejsza niż efektowna charyzma, a rozwijanie ludzi – jednym z najtrwalszych źródeł przywódczego dziedzictwa.

Najlepsi liderzy nie zawsze są na szczycie

Szczególnie interesujące jest to, kogo respondenci uznawali za najlepszych liderów swojego życia. Nie zawsze byli to prezesi, właściciele firm czy dyrektorzy najwyższego szczebla. Często wskazywano nauczycieli, trenerów, mentorów, członków rodziny i bezpośrednich przełożonych. Osoby, które były blisko. Które pojawiały się regularnie. Które nie tylko robiły wrażenie, ale pozostawały obecne.

Najtrwalsze przywództwo nie zawsze dzieje się więc na szczycie organizacji. Często wydarza się w codziennym kontakcie, w relacji wystarczająco bliskiej, by ktoś poczuł się zauważony, potraktowany poważnie i zachęcony do rozwoju.

Można powiedzieć, że Pennington przesuwa przywództwo z wysokości stanowiska na gęstość obecności.

Jednocześnie dane pokazują coś niepokojącego. Naprawdę wyjątkowi liderzy pozostają rzadkością. Ponad połowa badanych spotkała w swoim życiu jedynie od jednej do trzech osób, które uznała za liderów „pełnego pakietu”. Część respondentów nigdy nie doświadczyła takiego przywództwa. Dzieje się tak mimo miliardów dolarów przeznaczanych każdego roku na programy rozwoju liderów. To może oznaczać, że problemem nie jest brak szkoleń. Być może tkwi on głębiej – w sposobie, w jaki rozumiemy sam rozwój przywództwa. Organizacje nadal wybierają i awansują ludzi przede wszystkim za wyniki, wiedzę techniczną, doświadczenie albo staż. Tymczasem badani pamiętają liderów za sposób, w jaki pomogli im rosnąć, za uczciwość w trudnych momentach, za stwarzanie warunków, w których mogli dać z siebie więcej, niż początkowo uważali za możliwe.

W tym miejscu pierwsza część raportu pozostawia ważne pytanie: Jeżeli nawet znajdziemy i rozwiniemy takich liderów – czy to wystarczy?

Od anatomii do fizjologii przywództwa

Druga część projektu Penningtona zaczyna odpowiadać właśnie na to pytanie. I robi to poprzez znaczącą zmianę metafory. Autor przechodzi od anatomii do fizjologii przywództwa. Anatomia opisuje elementy. Pokazuje, z czego składa się organizm i gdzie znajdują się poszczególne części. Fizjologia pyta, jak te części współpracują i czy organizm potrafi funkcjonować jako żywa całość. Podobnie jest z leadershipem. Możemy stworzyć listę kompetencji, cech i zachowań, ale sama obecność poszczególnych elementów nie gwarantuje jeszcze zdrowia systemu.

Organizacja może mieć inteligentnych strategów, skutecznych egzekutorów, empatycznych menedżerów i inspirujących wizjonerów, a mimo to cierpieć z powodu braku zaufania, niespójności, przeciążenia i wewnętrznych konfliktów. Może posiadać wszystkie potrzebne „organy”, lecz utracić zdolność regulowania napięć.

Pennington porządkuje model Whole Package Leadership wokół trzech filarów: Principled Character, Authentic Presence i People-Centered Performance. Pierwszy z nich – charakter oparty na zasadach – określa moralny fundament przywództwa. Chodzi o postępowanie właściwe również wtedy, gdy jest niewygodne, dotrzymywanie zobowiązań i mówienie prawdy, nawet jeśli komunikat jest trudny. Drugi – autentyczna obecność – dotyczy sposobu, w jaki lider rzeczywiście pojawia się w relacji. Nie tylko przemawia, lecz słucha. Nie tylko wydaje polecenia, lecz zadaje pytania. Jest widoczny i dostępny. Badania Penningtona pokazują, że obecność, a nie perfekcja czy wizerunek, stanowi jeden z najważniejszych fundamentów lojalności i psychologicznego bezpieczeństwa.

Trzeci – wyniki skoncentrowane na ludziach – odrzuca fałszywy wybór między empatią i odpowiedzialnością. Kompletny lider stawia wysokie wymagania, ale osiąga wyniki poprzez ludzi i razem z nimi, a nie przejeżdżając po nich. Troszczy się osobiście, a jednocześnie prowadzi ku doskonałości. To właśnie ten trzeci filar wydaje mi się szczególnie ważny. Pennington nie przeciwstawia człowieka wynikowi. Nie mówi: „najpierw ludzie, a wyniki jakoś przyjdą”. Pokazuje coś znacznie bardziej wymagającego: wynik i relacja muszą zostać zintegrowane. Lider nie może łatwo poświęcić jednego w imię drugiego. Powinien walczyć o zachowanie obu.

W tym miejscu raport spotyka się z koncepcją Versatile Leadership Roba Kaisera. Kaiser od lat przekonuje, że mocna strona pozbawiona przeciwwagi może stać się największym ograniczeniem lidera. Zdecydowanie bez uważności zamienia się w dominację. Wspieranie bez wymagań prowadzi do pobłażliwości. Strategiczność bez operacyjności pozostaje abstrakcją, a operacyjność bez szerszego obrazu – bezrefleksyjną krzątaniną.

Pennington rozwija podobną logikę poprzez siedem archetypów przywództwa. Serce sługi wnosi troskę, pokorę i koncentrację na rozwoju innych, ale nadużywane może osłabić odpowiedzialność i rozmyć granice. Umysł stratega daje zdolność dostrzegania wzorców i budowania kierunku, lecz pozbawiony relacyjnej przeciwwagi może uczynić z ludzi jedynie elementy planu. Wizja pioniera otwiera nowe możliwości, ale jej nadmiar wywołuje zmęczenie zmianą. Przewodnik górski buduje zaufanie i przynależność, lecz może zamienić wyzwanie w komfort. Mistrz rzemiosła rozwija standardy i kompetencje, ale łatwo przechodzi w perfekcjonizm lub mikrozarządzanie. Opowiadacz nadaje doświadczeniu znaczenie, lecz bez pokrycia w czynach staje się performerem. Niosący kompas chroni moralny kierunek organizacji, choć nadmiar refleksji może opóźniać potrzebne działanie.

Najważniejszy wniosek brzmi: przywództwo nie zawodzi wyłącznie dlatego, że brakuje mu mocnych stron. Zawodzi również wtedy, gdy mocne strony działają bez przeciwwag.

To już nie jest klasyczny model kompetencyjny. To dynamiczna architektura napięć.

Kompletny lider nie posiada wszystkich cech w równym stopniu i nie zachowuje idealnej równowagi w każdej chwili. Potrafi jednak zauważyć, kiedy jedna energia zaczyna dominować i przywrócić integrację, zanim mocna strona zamieni się w destrukcyjną skrajność.

Podobną logikę Pennington stosuje do wpływu. Rozróżnia wpływ wynikający z pozycji i transakcji, wpływ oparty na cechach lidera oraz wpływ skoncentrowany na drugim człowieku. Liderzy często zaczynają od najłatwiej dostępnego narzędzia – formalnej władzy. Później rozwijają wiedzę, charyzmę, sieci relacji i zdolność inspirowania. Najgłębsza dojrzałość pojawia się jednak wtedy, gdy wpływ opiera się na zaufaniu, służbie, integralności moralnej i wspólnym sensie.

Tytuł może wywołać posłuszeństwo. Nagroda może uruchomić krótkotrwałe zachowanie. Ekspertyza może zbudować respekt. Ale tylko głęboki wpływ rodzi dobrowolne zaangażowanie, które pozostaje także wtedy, gdy lidera nie ma w pomieszczeniu.

Druga część raportu pokazuje więc, że samo pytanie o cechy lidera jest niewystarczające. Istotne staje się to, jak różne elementy przywództwa współdziałają w praktyce, jak regulują się wzajemnie i jak są doświadczane przez ludzi.

Leadership przestaje być anatomią. Staje się fizjologią… Organizacja nie jest już maszyną, którą wystarczy właściwie zaprojektować i uruchomić. Jest żywym systemem, którego zdrowie zależy od zdolności regulowania energii, napięć, relacji i znaczeń. Ale także tutaj pozostaje pytanie. Czy zdrowy organizm, kierowany przez integralnych liderów, automatycznie zachowa zdolność wspólnego działania?

Stewardship zamiast podziałów

Trzecia część projektu Penningtona pokazuje, że niekoniecznie. To właśnie tutaj pojawia się największy zwrot całej serii. Punkt wyjścia stanowi pytanie o najważniejsze wyzwania, z którymi liderzy będą musieli zmierzyć się w ciągu kolejnej dekady. Można się spodziewać, że odpowiedzi ukażą silne różnice pokoleniowe, społeczne, zawodowe i światopoglądowe. Publiczna narracja podpowiada przecież, że żyjemy w świecie coraz bardziej podzielonym, w którym różne grupy oczekują od liderów zupełnie innych rzeczy.

Dane pokazują jednak coś zaskakującego. Ludzie są znacznie bardziej zgodni, niż się powszechnie uważa.

Najwyżej ocenione wyzwania dotyczą budowania silnej kultury organizacyjnej, dbania o zdrowie psychiczne, fizyczne i emocjonalne, osiągania pozytywnych wyników w trudnych warunkach, rozwijania i zatrzymywania talentów oraz prowadzenia organizacji przez niepewność gospodarczą i finansową. Kwestie technologiczne, geopolityczne czy społeczne są ważne, lecz nie zastępują podstawowych oczekiwań związanych z odpowiedzialnością za organizację i ludzi.

Pennington nazywa ten centralny obszar organizational stewardship – odpowiedzialnym gospodarowaniem organizacją. Liderzy są oceniani przede wszystkim przez to, czy potrafią zadbać o zdrowie, odporność i efektywność systemu, za który odpowiadają. Dopiero wiarygodność zbudowana w tym centrum daje im legitymację do podejmowania szerszych wyzwań społecznych i globalnych.

Jeszcze ciekawsze jest jednak to, jak Pennington interpretuje różnice między respondentami. Nie traktuje ich jako dowodu konfliktu wartości. Pokazuje, że wynikają one często z lived experience – przeżywanego doświadczenia, miejsca zajmowanego w organizacji, ekspozycji na ryzyko oraz codziennej odpowiedzialności.

Pracownik pierwszej linii inaczej doświadcza automatyzacji niż członek zarządu. Menedżer średniego szczebla inaczej odczuwa presję transformacji niż osoba projektująca ją z najwyższego poziomu. Dla jednego cyberbezpieczeństwo jest strategicznym ryzykiem przedsiębiorstwa, dla drugiego – dodatkowym obowiązkiem i kolejną procedurą. Ten sam problem może być wspólnie uznawany za ważny, lecz inaczej odczuwany, interpretowany i przekładany na działanie.

Właśnie tutaj pojawia się rozróżnienie między intensity i conviction. Intensywność pokazuje, jak szeroko dane wyzwanie jest odczuwane i jak silnie wpływa na ogólną ocenę jego znaczenia. Conviction mówi o stopniu wspólnego przekonania, że sprawa wymaga zdecydowanego działania. Dzięki temu można odróżnić problemy szeroko uznawane za ważne od tych, które wywołują szczególnie silną pilność w określonych grupach.

To nie jest wyłącznie techniczny zabieg analityczny. To praktyczna wskazówka dla liderów. Głośny sygnał nie zawsze oznacza szeroką zgodę, a spokojnie odczuwana presja może okazać się systemowym problemem, który dojrzewa poza polem uwagi kierownictwa. Lider koncentrujący się wyłącznie na conviction może przeoczyć powoli narastające napięcia. Lider patrzący jedynie na intensity może nie rozpoznać momentu, w którym potrzebne jest szybkie i zdecydowane działanie.

Najważniejszy wniosek części trzeciej nie dotyczy jednak rankingu wyzwań. Dotyczy czegoś znacznie głębszego. Pennington stwierdza, że organizacje mają dziś bardziej problem z tłumaczeniem priorytetów niż z samymi priorytetami.

To zdanie zatrzymało mnie na długo…

Jesteśmy przyzwyczajeni do myślenia o alignment jako zgodności. Zakładamy, że organizacja jest dobrze ustawiona, jeśli wszyscy znają strategię, cele i priorytety. Pennington pokazuje jednak, że zgodność na poziomie deklaracji nie gwarantuje wspólnego rozumienia. Zarząd mówi: „musimy zwiększyć efektywność”. Dla najwyższego kierownictwa może to oznaczać trwałość modelu biznesowego i ochronę konkurencyjności. Dla menedżera – presję na wykonanie większej liczby zadań przy niezmienionych zasobach. Dla pracownika – zapowiedź redukcji zatrudnienia.

Wszyscy słyszą to samo zdanie. Każdy doświadcza innej rzeczywistości.

Formalnie istnieje alignment. Psychologicznie pojawia się misalignment. To właśnie dlatego Pennington przesuwa uwagę z komunikowania priorytetów na ich tłumaczenie pomiędzy różnymi doświadczeniami. Lider nie może zakładać, że przekazany komunikat został zrozumiany zgodnie z intencją nadawcy. Musi sprawdzać, jakie znaczenie przyjął w różnych częściach organizacji, jakie obawy uruchomił, jakie zachowania zaczyna wzmacniać i co ludzie uznają na jego podstawie za naprawdę nagradzane.

Mikroerozja sensu

Misalignment rzadko niszczy organizację od razu. Początkowo może być niemal niewidoczny. Ludzie nadal wykonują zadania. Wyniki mogą pozostawać dobre. Spotkania się odbywają, a prezentacje pokazują postęp. Pod powierzchnią zaczynają jednak słabnąć zaufanie, szczerość, dobrowolny wysiłek i gotowość do pozostania w organizacji. To rodzaj mikroerozji sensu.

Pojedyncza niespójność nie wywołuje katastrofy. Jedna niedotrzymana obietnica nie niszczy kultury. Jeden komunikat oderwany od codziennego doświadczenia nie odbiera organizacji wiarygodności. Ale kolejne drobne rozjazdy mogą układać się jak kostki domina. Z czasem pracownicy uczą się, że deklarowane wartości niekoniecznie opisują prawdziwe reguły gry. Zaczynają ostrożniej mówić prawdę. Mniej chętnie podejmują ryzyko. Coraz częściej zastępują zaangażowanie organizacyjną kalkulacją.

To ważne również z perspektywy psychologicznego bezpieczeństwa. Amy Edmondson pokazuje, że ludzie muszą mieć możliwość ujawniania błędów, ryzyk i odmiennych opinii bez lęku przed upokorzeniem czy karą. Raport Penningtona dodaje do tego kolejny wymiar. Nawet jeśli wolno mówić, organizacja może nie słyszeć, ponieważ różne grupy nadają tym samym pojęciom odmienne znaczenie.

„Zmiana” może oznaczać rozwój albo zagrożenie.

„Odpowiedzialność” – sprawczość albo przerzucenie ryzyka.

„Wellbeing” – autentyczną troskę albo warsztat oddechowy organizowany w środku kolejnego permanentnego sprintu.

„Kultura” – codzienne reguły podejmowania decyzji albo zestaw haseł na ścianie.

To właśnie dlatego skuteczne przywództwo wymaga dziś czegoś więcej niż spójnej narracji. Wymaga zgodności między narracją i przeżywanym doświadczeniem.

Pennington proponuje w tym kontekście między innymi audyty interpretacji priorytetów. Liderzy powinni regularnie pytać ludzi, co ich zdaniem organizacja naprawdę nagradza, co wydaje się ryzykowne, jakie kompromisy są realne oraz gdzie oficjalne deklaracje rozmijają się z praktyką. To nie jest klasyczne badanie zaangażowania. To próba sprawdzenia, czy organizacja nadal zamieszkuje wspólną rzeczywistość.

Człowiek. System. Znaczenie.

Po przeczytaniu wszystkich trzech raportów zacząłem dostrzegać pomiędzy nimi pewien porządek.

Pierwszy raport mówi przede wszystkim o człowieku.

Drugi – o systemie.

Trzeci – o znaczeniu.

Najpierw Pennington pyta, kim jest lider, za którym ludzie dobrowolnie chcą podążać. Odpowiedzią jest lider kompletny: nie perfekcyjny, lecz zdolny integrować charakter, obecność, relację i wynik. Następnie pyta, jak takie przywództwo działa. Odpowiedzią jest przejście od anatomii do fizjologii: od zbioru cech do dynamicznego systemu przeciwwag, archetypów i sposobów wywierania wpływu. W trzeciej części pytanie staje się jeszcze głębsze: co sprawia, że ludzie potrafią działać wspólnie mimo różnych ról, doświadczeń i ekspozycji na ryzyko? Odpowiedzią nie jest już kolejna kompetencja. Jest nią zdolność tłumaczenia priorytetów na wspólne znaczenie.

Człowiek. System. Znaczenie.

Nie wiem, czy taka sekwencja była od początku intencją autora. Wiem jednak, że właśnie w taki sposób raporty zaczęły pracować w moim myśleniu. Nie jako trzy oddzielne opracowania, ale jako opis stopniowego przesuwania środka ciężkości przywództwa.

Od pytania: jakim człowiekiem powinien być lider? Przez pytanie: jak działa organizacja jako żywy system? Aż do pytania: jak ludzie tworzą wspólną rzeczywistość, która pozwala im razem działać?

Jeżeli ta interpretacja jest trafna, to być może rzeczywiście zbliżamy się do końca pewnej epoki. Nie końca kompetencji. Nadal potrzebujemy liderów zdolnych myśleć strategicznie, komunikować się, podejmować decyzje i osiągać wyniki. Kończyć może się jednak epoka, w której wierzyliśmy, że rozwój przywództwa da się opisać przede wszystkim poprzez rozbudowywanie indywidualnej listy umiejętności. W świecie coraz większej złożoności żadna lista nie wystarczy.

Potrzebujemy liderów zdolnych integrować napięcia, a nie jedynie maksymalizować pojedyncze cechy. Potrzebujemy organizacji rozumianych jako żywe systemy, a nie maszyny do realizacji strategii. Potrzebujemy wreszcie przywództwa zdolnego utrzymywać wspólne znaczenie w warunkach, w których różne grupy coraz łatwiej zamieszkują odmienne wersje tej samej rzeczywistości. To staje się szczególnie ważne w epoce sztucznej inteligencji. AI przyspiesza analizę, wspiera podejmowanie decyzji i zwiększa możliwości generowania rozwiązań. Jednocześnie produkuje ogromną liczbę narracji, interpretacji i przekonujących odpowiedzi. Technologia nie tylko pomaga nam opisywać rzeczywistość. Coraz częściej uczestniczy w jej konstruowaniu.

Przyszły lider będzie więc działał nie tylko pomiędzy różnymi ludźmi i grupami interesów. Będzie działał w środowisku współtworzonym przez systemy, które również porządkują informacje, proponują znaczenia i wpływają na sposób widzenia świata. W takim otoczeniu przewagą lidera nie będzie zdolność szybszego przetwarzania danych niż AI. Będzie nią zdolność tworzenia warunków, w których ludzie potrafią zachować zaufanie, odpowiedzialność, wspólny język i poczucie sensu.

Wellbeing potrzebuje welldoing

W tym miejscu powraca również pojęcie welldoing, które od pewnego czasu próbuję rozwijać jako dopełnienie wellbeingu. Pennington pokazuje, że troska o zdrowie psychiczne, emocjonalne i fizyczne należy do najważniejszych oczekiwań wobec liderów przyszłości. Jednocześnie równie wysoko oceniane są osiąganie wyników, rozwój talentów, silna kultura i prowadzenie przez niepewność.

To nie przypadek.

Człowiek nie potrzebuje wyłącznie komfortu. Potrzebuje także sprawczości, wpływu, rozwoju i doświadczenia, że jego wysiłek ma znaczenie. Wellbeing bez sprawczości może stać się psychologiczną kosmetyką. Performance bez dobrostanu prowadzi do wyczerpania.

Welldoing próbuje połączyć jedno z drugim: dobre bycie z dobrym działaniem, troskę z odpowiedzialnością, zdrowie z poczuciem wkładu. Jest próbą odpowiedzi na pytanie, jak tworzyć organizacje, w których ludzie mogą osiągać wymagające rezultaty bez utraty sensu i człowieczeństwa.

W istocie wszystkie trzy raporty Penningtona prowadzą do podobnej integracji. Charakter bez skuteczności nie wystarczy. Skuteczność bez relacji nie pozostawi dobrego dziedzictwa. Relacja bez wymagań może osłabić rozwój. Strategia bez tłumaczenia nie stanie się wspólnym działaniem. Komunikat bez zgodności z doświadczeniem straci wiarygodność. A organizacja bez wspólnego znaczenia może nadal funkcjonować, lecz stopniowo utraci zdolność do dobrowolnego wysiłku, uczenia się i adaptacji.

Być może właśnie dlatego przyszłość przywództwa nie należy do liderów najsprawniejszych w jednej rzeczy. Należy do tych, którzy potrafią utrzymywać całość. Potrafią dostrzegać napięcia, zanim zmienią się w skrajności. Potrafią odczytywać słabe sygnały mikroerozji zaufania. Potrafią tłumaczyć strategię na język przeżywanego doświadczenia. Potrafią budować mosty pomiędzy perspektywą zarządu, menedżerów i pracowników. Potrafią łączyć wellbeing z odpowiedzialnością, technologię z człowieczeństwem, zmianę ze stabilnością oraz wynik ze znaczeniem.

Nie oznacza to, że lider staje się terapeutą organizacji albo jedynym strażnikiem sensu. Wręcz przeciwnie. Kompletny lider buduje system, w którym znaczenie, odpowiedzialność i zdolność interpretowania rzeczywistości są współtworzone. Nie dostarcza ludziom gotowych odpowiedzi. Tworzy warunki, w których mogą wspólnie dochodzić do rozumienia sytuacji i podejmować odpowiedzialne działania.

Nie – zarządzać zmianą, lecz podtrzymywać sens

Być może właśnie na tym polega najgłębsze przejście opisane w badaniach Penningtona.

Od lidera, który ma wszystkie odpowiedzi, do przywództwa, które podtrzymuje zdolność systemu do wspólnego myślenia. Od zarządzania ludźmi do tworzenia warunków dla dobrowolnego zaangażowania. Od komunikowania priorytetów do tłumaczenia ich znaczenia. Od kontroli zachowań do troski o spójność pomiędzy wartościami, decyzjami i codziennym doświadczeniem.

Jeżeli tak, to być może pytanie otwierające ten esej rzeczywiście wymaga zmiany.

Nie tylko: Jakim człowiekiem powinien być lider?

Ale również: Jakie warunki powinien tworzyć, aby ludzie mimo różnic potrafili zachować wspólny sens i zdolność do wspólnego działania?

Nie oznacza to, że modele przywództwa przestają być potrzebne. Oznacza raczej, że żaden model kompetencyjny nie wystarczy, jeśli nie obejmie człowieka, systemu i znaczenia jednocześnie. Być może największym zadaniem lidera przyszłości nie będzie więc już samo zarządzanie zmianą. Zmiana staje się przecież trwałym elementem organizacyjnego krajobrazu. Nie można jej zakończyć, odhaczyć ani zamknąć w kolejnym projekcie transformacyjnym. Prawdziwym zadaniem będzie podtrzymywanie wspólnego sensu w trakcie nieustannej zmiany.

W świecie, który każdego dnia produkuje coraz więcej informacji, coraz więcej interpretacji i coraz mniej wspólnej rzeczywistości.

 Tekst powstał w oparciu o trzy dotychczas opublikowane raporty Randy’ego Penningtona z projektu badawczego The Whole Package. Autor zapowiada już kolejną część projektu, która będzie rozwijać przedstawione w nich wnioski dotyczące przyszłości przywództwa.

Oryginalne raporty są dostępne pod adresem:
https://www.penningtongroup.com/the-whole-package/