W przestrzeni współczesnego przywództwa i zarządzania pojawiło się w ciągu ostatnich trzech dekad kilkanaście koncepcji, modeli, jeszcze więcej opisów stylów przywództwa. Warto pozostawać otwartym i odnajdywać w tej różnorodności to, co nam najbardziej pasuje osobiście albo w kontekście biznesu czy firmy, która jest aktualnie polem naszego działania. Jednocześnie potrzebny jest nam czynnik – model integrujący.
Takim modelem może być Versatile Leadership i dlatego w uzgodnieniu z jego twórcą, Robem Kaiserem, nazywam go METAMODELEM przywództwa. Niezależnie od tego, czy działasz w stylu bardziej kontrolującym, hierarchicznym, czy istotą twojego podejścia jest transformacja, czy relacja; na ile czerpiesz z nowych perspektyw, które ujawniają się w obliczu kryzysów, jak przywództwo empatyczne, czy oparte na bezpieczeństwie psychologicznym, czy wreszcie Servant Leadership – w każdym działaniu lidera można rozpatrywać, na ile zintegrowane są dopełniające się energie „yin i yang”, na ile aspekty zarządcze i przywódcze są komplementarnymi wymiarami jednej, wspólnej praktyki. Możemy więc rozpatrywać czy i w jakim stopniu jesteśmy liderami czy zespołami przywódczymi, działającymi forsująco czy angażującymi. Na ile odwołujemy się do strategii, a na ile stoimy na straży operacji i algorytmów.
Niezależnie od rozpatrywania czy i w jakim stopniu zrównoważone są “bieguny” przywództwa i zarządzania model Versatile Leadership wskazuje nam, że siła związana z każdym z tych wymiarów może być “przesterowana”. Możemy rozpatrywać “przegięcia” zarówno przywództwa forsującego, jak i angażującego i nadmiarową koncentrację na aspektach strategicznych lub operacyjnych. Dzięki takiej perspektywie możemy dbać o efektywność swojego działania, przykładowo w kilku poniższych kontekstach.
Studia nad efektywnością wszechstronnego przywództwa w okresie pandemicznego kryzysu pokazały, że świetnie się ono sprawdza w takich skrajnych okolicznościach. Zarazem najlepsze efekty i społeczne i biznesowe uzyskiwali liderzy, którzy podejście angażująco-wspierające, empatyczne łączyli z przypomnieniem o celach biznesowych i standardach ich realizacji. A więc empatia działa najlepiej gdy towarzyszy jej nastawienie na “performance”.
Na podobne odkrycia zwraca uwagę rzeczniczka przywództwa opartego na psychologicznych bezpieczeństwie zespołów Amy C. Edmondson. Wskazuje ona, że celem troski o psychologiczne bezpieczeństwo nie jest stworzenie “comfort zone” dla pracowników lecz “learning zone”. Kryzys „humanistycznych” praktyk w zarządzaniu przejawiać się zaczyna w zatrzymywaniu programów ”bezpieczeństwa” psychologicznego, i to w organizacjach, które były symbolem tego podejścia. I tu znów ułatwia wgląd i drogi wyjścia przyjęcie metamodelu Versatile Leadership. Troska o bezpieczeństwo jako przejaw przywództwa angażującego potrzebuje być zrównoważona zdrowym podejściem „forsującym”, chodzi tu bowiem o nastawienie na „performance”, rezultaty, wzrost, a nie „emocjonalne ciepełko”– „niceness”. Troska o bezpieczeństwo połączona z przypomnieniem o celach i wyzwaniach biznesowych daje optymalne rezultaty. Podobne paradoksy znaleźć możemy w przypominaniu o celach biznesowych, gdy realizujemy przywództwo służebne. Servant Leader nie tylko służy pracownikom, lecz też akcjonariuszom i firmie. Jednostronne uprawianie służebnego przywództwa może prowadzić do wypalenia.
Możemy utyskiwać, że w ramach populistycznej kampanii przeciwko programom DEI (Pan Trump ma intrygującą „alergię” na neuroróżnorodność), konsultanci i liderzy rozwijający programy „Diversity and Inclusion” dawali materiał do krytyki i oporu traktując DEI „wyznaniowo”, narzucając nowatorskie rozwiązania bez strategii i wyjaśniania, odnoszenia wdrożenia nowych programów do efektywności, która zaraz po wzmocnieniu różnorodności zespołów obniża się, aby dopiero po fazie docierania budować przewagę. „Nawiedzone osoby z HR” w duchu Servant Leadership, eksponujące i narzucające przyjmowanie odmienności i różnic dawały asumpt bardziej zamkniętemu otoczeniu do radykalizacji postaw. Badaczka autorytaryzmu, Karen Stenner dowiodła, że poznawcza trudność z przyjmowaniem różnic i nowości jest obok zagrożenia ekonomicznego kluczowym czynnikiem uruchamiającym „dyspozycję autorytarną”, bo uruchamia się atawizm podobny – dobry – odmienny – zły – wstrętny. Jeżeli implementujesz DEI, działaj w stylu wszechstronnym, a nie jednostronnej kampanii czy nakazów.
W tym samym czasie w Europie – „dostaje się” kampaniom strategii i audytowania zrównoważonego rozwoju ESG. To nie jest „nagonka”. Rzeczywiście ich reset jest konieczny z uwagi na przegięcia praktyk i wymagań – nadmiar biurokracji i kontroli. Tak jak w przypadku DEI miewamy przegięcie podejścia angażującego kosztem strategicznego i biznesowego, tak tu mamy przegięcie podejścia operacyjnego . To błąd wielu praktyk zmian i reform społecznych i gospodarczych, gdy zamiast „liberalnej demokracji” mamy „liberalną biurokrację”.