„Wyobraź sobie miejsce pracy, w którym wszyscy są zaangażowani i w pełni wnoszą swój intelektualny wkład. Miejsce, gdzie ludzie są zdrowsi i szczęśliwsi, ponieważ mają więcej kontroli nad swoją pracą – miejsce, gdzie każdy jest liderem”.
– L. David Marquet
Współczesny biznes przypomina żeglowanie po wzburzonym oceanie. Liderzy nawigują bowiem w zmiennym, niepewnym, złożonym i niejednoznacznym świecie. W takich warunkach tradycyjne, hierarchiczne modele zarządzania, w których decyzje pompowane są na sam szczyt drabiny organizacyjnej, stają się niestety niebezpiecznie powolne. Jak zauważa Sławek Błaszczak z 4Results: „Kultura odpowiedzialności to właściwy system dystrybucji decyzji”. Decyzje muszą zapadać tam, gdzie znajdują się najświeższe informacje.
Aby zrozumieć, jak to osiągnąć, musimy przenieść się w miejsce, które z pozoru wydaje się najmniej podatne na zwinne zarządzanie – na pokład atomowego okrętu podwodnego amerykańskiej marynarki wojennej.
Rozkaz, którego nie dało się wykonać
Koniec lat 90. David Marquet, wybitny oficer, przygotowuje się do objęcia dowództwa na nowoczesnym okręcie USS Olympia. Przez rok uczy się go na pamięć – w tradycyjnej kulturze wojskowej kapitan musi wiedzieć wszystko, by móc wydawać trafne rozkazy. Na krótko przed objęciem stanowiska plany ulegają zmianie. Marquet dostaje przydział na USS Santa Fe – okręt innego typu, z inną technologią, a co najgorsze, z załogą, która we wszystkich rankingach floty zajmuje konsekwentnie ostatnie miejsce.
Marquet postanawia sprawdzić, z kim ma do czynienia. Podczas manewrów wydaje standardowy rozkaz zanurzenia: „Dwie trzecie naprzód!”. Oficer przekazuje rozkaz do maszynowni. I… nic się nie dzieje.
Gdy kapitan pyta, dlaczego okręt nie nurkuje, dowiaduje się, że na USS Santa Fe silnik elektryczny nie ma ustawienia „dwie trzecie naprzód”. Co więcej, oficer przekazujący rozkaz doskonale o tym wiedział. Dlaczego więc to zrobił? „Ponieważ moją rolą jest wykonywanie rozkazów kapitana” – padła odpowiedź.
Dla Marqueta był to wstrząs. Zrozumiał, że w kulturze opartej na ślepym posłuszeństwie (model leader-follower), załoga ze strachu przed konsekwencjami woli pozorować działanie niż zakwestionować błędną decyzję szefa. Skoro on, jako nowy kapitan, nie znał jeszcze w pełni specyfikacji technicznej okrętu, a załoga bezrefleksyjnie wykonywała jego polecenia, okręt był w śmiertelnym niebezpieczeństwie.
Szokujące słowa kapitana: „Nie wiem”
Marquet rozrysował sobie matrycę „Wiem / Mówię”. Zrozumiał, że tkwił w ćwiartce „Nie wiem, a mówię” (wydając rozkaz). Postanowił przejść do ćwiartki „Wiem, ale nie mówię”, a w wielu sytuacjach po prostu przyznać: „Nie wiem”.
Dla załogi przyzwyczajonej do wszechwiedzących dowódców, kapitan mówiący „nie wiem” i pytający ich o zdanie był szokiem. Początkowo chcieli nawet pisać petycję o usunięcie go ze stanowiska, uznając go za wariata. Jednak Marquet był konsekwentny. Zamiast wydawać rozkazy, zaczął wymagać od załogi „myślenia na głos” i komunikowania swoich intencji (np. „Zamierzam zanurzyć okręt do głębokości…”). Zamiast pytać o pozwolenie, marynarze zaczęli przejmować własność nad swoimi obszarami.
30 sekund i Model 3K
Prawdziwy test nadszedł podczas ćwiczeń zrzutu komandosów z helikoptera na wynurzony okręt. Cała operacja musiała trwać maksymalnie 30 sekund, by uniknąć wykrycia przez radary wroga. Marquet stał na wieżyczce, skąd nie widział liny ani komandosów. Zrozumiał, że czekanie, aż informacje dotrą do niego, by mógł wydać rozkaz, zajmie zbyt dużo cennego czasu.
To ludzie na pokładzie, trzymający linę, byli najbliżej informacji. To oni musieli podjąć decyzję. Aby jednak mogli przejąć Kontrolę (wziąć odpowiedzialność), potrzebowali dwóch rzeczy: Kompetencji (wiedzy, jak technicznie przeprowadzić manewr) oraz Klarowności (zrozumienia celu misji i ram czasowych). Tak narodził się fundament nowej kultury – Model 3K.
Powstanie Intent-Based Leadership
Efekty zmiany podejścia były spektakularne. W zaledwie 9 miesięcy USS Santa Fe awansował z 50. na 1. miejsce w całej US Navy, osiągając najwyższy poziom zaangażowania i gotowości operacyjnej. Co więcej, okręt ten wygenerował w kolejnych latach rekordową liczbę awansów, a kultura odpowiedzialności przetrwała na nim długo po odejściu Marqueta.
To doświadczenie stało się fundamentem koncepcji Intent-Based Leadership (IBL) – przywództwa opartego na intencjach. Jej celem jest transformacja środowiska pracy z modelu lider-podwładny na model lider-lider, w którym każdy pracownik bierze odpowiedzialność za swój wycinek rzeczywistości.
Od kilku lat, dzięki strategicznemu partnerstwu, firma 4Results z powodzeniem wprowadza model Intent-Based Leadership w polskich organizacjach.
Współpraca ta zaowocowała unikatowym podejściem do wdrażania kultury odpowiedzialności na styku różnych działów i na wszystkich szczeblach zarządzania. Eksperci 4Results wykorzystują metody Marqueta, by uczyć polskich menedżerów, jak oddawać kontrolę, budować kompetencje i zapewniać klarowność. Co ciekawe, na bazie doświadczeń z okrętu Santa Fe, przy współpracy 4Results powstał innowacyjny symulator VR MissionOne, który przenosi uczestników sesji Akademii Psychologii Przywództwa APP do wirtualnego świata, pozwalając im na własnej skórze doświadczyć, jak ważne jest rozproszenie odpowiedzialności w sytuacjach kryzysowych.
Mapa drogowa dla liderów – książki Davida Marqueta
Z myślą o liderach, którzy chcą zgłębić tę metodykę i wdrożyć ją w swoich zespołach, David Marquet przygotował praktyczne narzędzia w postaci swoich książek:
- „Zmień Kurs” (oryg. „Turn the Ship Around!”) to absolutnie nietypowy podręcznik przywództwa. Napisana lekko, okraszona historiami z okrętu podwodnego książka, która wciąga w świat autora i przedstawia gotowy model (w tym Model 3K), możliwy do zastosowania w każdej firmie.
- „Język przywództwa” („Leadership is Language”), czyli praktyczny poradnik i narzędziownik. Marquet odsłania w nim tajniki komunikacji, pokazując, jak słowa, których używamy na co dzień, mogą budować zaangażowanie i współpracę, lub wręcz przeciwnie – zabijać inicjatywę.
- „Dystans i obecność” („Distancing”) to najnowsza pozycja Davida Marqueta na polskim rynku. Autor połączył tu siły z profesorem psychologii Michaelem Gillespiem, by stworzyć potężne kompendium wiedzy o podejmowaniu decyzji, uwalnianiu się od błędów poznawczych i niekorzystnych schematów myślenia.
Podsumowując:
Kultura odpowiedzialności nie jest demokracją, w której wszyscy dyskutują w nieskończoność. To system, w którym decyzje mają swoich jasnych właścicieli – ludzi znajdujących się najbliżej problemu. Historia Davida Marqueta udowadnia, że jeśli zaufamy ludziom, wyposażymy ich w kompetencje i damy im klarowny cel, uwolnimy potencjał, który pozwoli organizacji przetrwać i wygrywać nawet w najtrudniejszych warunkach.
Tekst powstał na podstawie materiałów wewnętrznych 4Results oraz artykułu autorstwa Sławka Błaszczaka „Kultura odpowiedzialności. Sekret przewagi konkurencyjnej w szybko rozwijających się organizacjach”, który ukazał się na łamach magazynu HR Business Partner.