Wielu liderów i liderek, mimo obiektywnych sukcesów, żyje w ciągłym lęku przed „zdemaskowaniem”. To zjawisko, znane jako Syndrom Oszusta (eng. imposter syndrome), nie jest jedynie problemem osobistym – to bariera organizacyjna, która paraliżuje procesy decyzyjne, blokuje delegowanie zadań i sabotuje planowanie sukcesji.
W świecie biznesu przyjęło się uważać, że awans jest naturalną konsekwencją kompetencji. Jednak badania wskazują, że wraz ze wzrostem odpowiedzialności u wielu menedżerów i menedżerek rośnie również poczucie nieadekwatności. Zjawisko to, opisane po raz pierwszy w 1978 roku przez psycholożki Pauline Clance i Suzanne Imes, dotyka nie tylko nowicjuszy, ale – paradoksalnie – w dużej mierze kadry zarządzającej wyższego szczebla. Późniejsze przeglądy systematyczne potwierdziły, że jest ono zaskakująco rozpowszechnione i silnie skorelowane z perfekcjonizmem oraz wysokimi wymaganiami zawodowymi.
Warto zaznaczyć niuans terminologiczny: autorki celowo użyły określenia „fenomen oszusta” (impostor phenomenon), a nie „syndrom” czy „zaburzenie”. Nie chodzi bowiem o jednostkę kliniczną, lecz o powtarzalny wzorzec doświadczania siebie. Jego istotą jest niezdolność do zinternalizowania własnego sukcesu mimo obiektywnych dowodów kompetencji.
Psychodynamiczne korzenie „oszusta”
Z perspektywy psychodynamicznej Syndrom Oszusta wynika z głębokiego rozdźwięku między „Ja idealnym” (wymaganiami, które sobie stawiamy) a „Ja realnym” (tym, jak siebie postrzegamy). Liderzy dotknięci tym zjawiskiem nie potrafią przypisać sukcesów własnym umiejętnościom – przypisują je szczęściu, przypadkowi lub „błędowi rekrutacyjnemu”, przez co żaden sukces nie buduje trwale ich poczucia wartości.
W codziennej pracy menedżerskiej mechanizm ten uruchamia cykl lękowy. Każde nowe zadanie to potencjalne zagrożenie „demaskacją”. Aby temu zapobiec, liderzy uciekają się do nadmiernego perfekcjonizmu lub prokrastynacji, co prowadzi do wypalenia i nieefektywności.
Pułapka braku delegowania, czyli iluzja kontroli
Jednym z najbardziej destrukcyjnych skutków Syndromu Oszusta w zarządzaniu jest niezdolność do delegowania zadań. Menedżerowie ci często wpadają w pułapkę myślenia: „Muszę to zrobić sam, żeby nikt nie zauważył, że nie wiem, jak to nadzorować” lub „Jeśli to oddam, stracę kontrolę nad jakością, a błąd obnaży moją niekompetencję”.
Lęk ten ma podłoże w braku zaufania do własnej oceny. Delegowanie wymaga bowiem zaufania nie tylko pracownikowi, ale przede wszystkim sobie – że wybrało się właściwą osobę. Dla „oszusta” każda niedoskonałość w pracy podwładnego jest odbierana jako osobista porażka lidera. Prowadzi to do mikrozarządzania, które hamuje rozwój zespołu i zatyka procesy decyzyjne.
Lęk przed odpowiedzialnością i paraliż decyzyjny
Syndrom Oszusta wpływa bezpośrednio na jakość podejmowanych decyzji. Liderzy mogą przejawiać tendencję do unikania ryzyka i paraliżu analitycznego. Zamiast podejmować decyzje w warunkach niepewności, uciekają w nieskończone analizy danych, szukając „podkładki”, która zwolni ich z odpowiedzialności w razie niepowodzenia.
Z psychodynamicznego punktu widzenia działa tu mechanizm obronny zwany intelektualizacją. Skupienie na twardych danych i procedurach pozwala odciąć się od emocjonalnego ciężaru odpowiedzialności i lęku przed oceną.
Sukcesja: ostatnie tabu
Najbardziej subtelnym, a zarazem krytycznym obszarem, w którym objawia się Syndrom Oszusta, jest sukcesja. Planowanie własnego zastępstwa wymaga od lidera dojrzałości psychologicznej i stabilnej samooceny.
Dla menedżera z syndromem oszusta potencjalny następca lub następczyni nie jest postrzegany jako gwarant ciągłości biznesu, ale jako nieświadome zagrożenie. Mechanizm ten przybiera dwie formy:
- Lęk przed byciem zastąpionym: „Jeśli ktoś inny może wykonywać moją pracę równie dobrze (lub lepiej), to znaczy, że ja sam nie byłem tak wyjątkowy, jak sądzono”. Sukces następcy staje się dowodem na rzekomą własną przeciętność.
- Konkurencja zamiast mentoringu: Zdolni pracownicy mogą budzić lęk („zaraz odkryją, że wiem mniej od nich”), co prowadzi do nieświadomego sabotowania ich rozwoju lub blokowania awansów.
Literatura przedmiotu, w tym prace Manfreda Ketsa de Vries, wskazuje, że opór przed sukcesją ma często charakter lęku egzystencjalnego – dla lidera, którego tożsamość jest ściśle związana z funkcją, oddanie władzy jest symbolicznie równoznaczne z utratą bytu.
Jak przerwać błędne koło?
Organizacje mogą wspierać liderów w pracy z tymi mechanizmami poprzez:
- Normalizację wątpliwości – budowanie kultury, w której przyznanie się do niewiedzy nie jest słabością, lecz elementem dojrzałego przywództwa. Otwarte mówienie o zjawisku odbiera mu znaczną część siły.
- Mentoring i coaching – pracę nad oddzieleniem faktów (wyniki biznesowe) od uczuć (poczucie nieadekwatności).
- Zarządzanie oparte na dowodach – zachęcanie liderów do prowadzenia „rejestru sukcesów”: twardych dowodów na własną sprawczość, do których mogą wracać w chwilach zwątpienia.
Bibliografia
- Clance, P. R., & Imes, S. A. (1978). The impostor phenomenon in high achieving women: Dynamics and therapeutic intervention. Psychotherapy: Theory, Research & Practice, 15(3), 241–247.
- Kets de Vries, M. F. R. (2006). The Leader on the Couch: A Clinical Approach to Changing People and Organizations. San Francisco: Jossey-Bass.
- Sakulku, J., & Alexander, J. (2011). The Impostor Phenomenon. International Journal of Behavioral Science, 6(1), 75–97.
- https://www.researchgate.net/publication/393401880_How_Does_Imposter_Syndrome_Impact_Senior_Leader_Performance_and_Decision-Making
- https://www.linkedin.com/pulse/imposter-syndrome-delegation-how-insecurities-can-zweidler-mckay/