Lekcja 1. Strefa zmiany (potencjał i zasoby)
Młody zawodnik chciał wystartować w zawodach triathlonowych dla dzieci. Problem w tym, że do zawodów było niewiele czasu. Wiedziałem, że pod względem sprawności fizycznej w tak krótkim czasie nic nie poprawimy.
Powiedziałem mu więc: „Skoro nie możesz szybciej pływać ani biegać, to gdzie możemy zyskać czas? Pomiędzy dyscyplinami jest tzw. strefa zmiany. To tam zdejmujesz czepek, zakładasz buty, koszulkę. I to tam szukajmy czasu”.
Zrobiliśmy trening „na sucho” . Ułożyliśmy buty, koszulkę z numerem, wszystko w idealnej kolejności. Ćwiczyliśmy tylko to: wbiegnięcie, szybka przebiórka, wybiegnięcie.
Następnego dnia na zawodach inne dzieciaki w strefie zmian siadały, sznurowały buty, motały się. Młody zawodnik wpadł, zrobił to, co wyćwiczyliśmy, i wybiegł pierwszy. Wygrał te zawody.
Komentarz Jacka Santorskiego:
Ta historia kojarzy się z metodologią TOC (Theory of Constraints – Teoria Ograniczeń). Mówi ona, że łańcuch jest tak mocny, jak jego najsłabsze ogniwo. W tym przypadku najsłabszym ogniwem (wąskim gardłem) nie była kondycja fizyczna, której nie dało się poprawić w jeden dzień, ale proces przebierania się w strefie zmian. Skupienie się na tym jednym elemencie dało zwycięstwo.
Lekcja 2. Puste cukierki (dobry produkt)
W jednej z firm mieliśmy dyrektora, który „nonszalancko i nieprofesjonalnie” podchodził do współpracy z klientem. Wykonywaliśmy usługę, która nie była pełna, ale on chciał rozliczać za nią jak za pełnowartościowy produkt, twierdząc, że „to nic złego”. Mieliśmy o to ostre spory.
Na spotkanie kadry zarządzającej przyniosłem talerzyk z 10 cukierkami w papierkach. Na oczach wszystkich odwinąłem trzy z nich, wyjąłem czekoladki, a puste papierki zwinąłem tak, by wyglądały na pełne. Położyłem je z powrotem obok siedmiu dobrych.
Powiedziałem: „Wszyscy widzieliście, co zrobiłem. Mój komunikat jest prosty: Jeżeli w tej sali jest ktoś, kto uważa, że sprzedając ten talerzyk, powinniśmy wystawić fakturę za 10 cukierków – to ta osoba nie ma przyszłości w tej firmie”.
Zapadła cisza. Ale dyskusja o kreatywnym rozliczaniu skończyła się raz na zawsze.
Komentarz Jacka Santorskiego:
To świadectwo, jak obok logicznego przekazu i argumentów (lewopółkulowych), w perswazji i motywowaniu skuteczne są metafory, symbole i historie. To interwencje prawopółkulowe. Wojciech świetnie je czuje, podobnie jak te logiczne. Najwybitniejsi liderzy mają „open mind” (Warren Bennis) – otwarty umysł łączący obie te sfery.
Lekcja 3. Demonstracja (zaufanie i solidarność zespołowa)
W trakcie trudnej restrukturyzacji związki zawodowe zorganizowały demonstrację pod oknami zarządu. Były krzyki i emocjonalne nawoływania i zachowania. W tym samym czasie miałem zaplanowane spotkanie z kluczową kadrą menedżerską na temat planów inwestycyjnych.
Siedzimy w sali, za oknem krzyki i nawoływania. Widzę, że dyrektorzy są niespokojni, niektórzy mentalnie są tam, na dole, z protestującymi. Przerwałem spotkanie i powiedziałem: „Słuchajcie, wiem, że jest wam trudno. Wielu z was jest pewnie trochę tu, a trochę tam, na dole. Ale tak się nie da. Nie ma obowiązku bycia dyrektorem, to wybór, nie przymus. Zróbmy przerwę. Kto uważa, że nie potrafimy rozwiązać merytorycznie sytuacji – niech tam idzie, nie będę miał pretensji. Ale jak wrócimy po przerwie, na sali zostają tylko ci, którzy chcą realizować ten plan inwestycyjny”.
Wszyscy wrócili na salę.
Komentarz Jacka Santorskiego:
Znów kłania się Jim Collins – tym razem zasada „First who, then what” (Najpierw kto, potem co). Na kluczowych stanowiskach potrzebujemy mieć właściwych ludzi, przede wszystkim charakterologicznie, i zero tolerancji na kompromisy.
Lekcja 4. Ekstremalna spójność (spójna i konsekwentna komunikacja)
Buduję w firmach coś, co nazywam ekstremalną spójnością. Staram się używać prostego języka, bez zbędnych makaronizmów. Chodzi o to, bym mógł rozmawiać tak samo z elektromonterem brygadzistą i z partnerem funduszu inwestycyjnego z Londynu.
Kiedyś zaprosiłem przedstawiciela funduszu (właściciela), żeby uczestniczył w spotkaniu ze związkami zawodowymi i brygadzistami w terenie. Nie było żadnego pudrowania rzeczywistości. Usłyszał dokładnie to samo, co ja mówię ludziom na co dzień, a ludzie usłyszeli to, co mówię Radzie Nadzorczej (może z pominięciem skomplikowanych wskaźników finansowych).
Dzięki temu nie ma ryzyka, że „wycieknie” list do zarządu i wywoła skandal na dole, bo przekaz jest tożsamy. Nie ma dwóch prawd – jednej dla „góry”, drugiej dla „dołu”