Model cyklu doświadczania a wszechstronne przywództwo

Aby w pełni zrozumieć dynamikę współczesnego przywództwa, warto sięgnąć do fundamentów psychologii humanistycznej. Jednym z jej filarów jest koncepcja opracowana przez Josepha Zinkera – wybitnego psychoterapeutę nurtu Gestalt, który postrzegał proces terapeutyczny jako akt twórczy, a samego terapeutę jako artystę pomagającego przywrócić naturalną płynność ludzkich zachowań. W centrum jego rozważań znalazł się tak zwany Cykl Doświadczania (często nazywany również cyklem kontaktu), który w niezwykle trafny sposób opisuje, jak energia w organizmie narasta i opada w celu zaspokojenia konkretnej potrzeby.

Anatomia ludzkiego doświadczenia

Zinker zauważył, że każda nasza interakcja ze światem – niezależnie od tego, czy dotyczy zaparzenia porannej kawy, czy przeprowadzenia trudnej rozmowy z pracownikiem – opiera się na sześciu płynnie przechodzących w siebie etapach.

Oto jak wygląda ten mechanizm w praktyce:

  1. Doznawanie (czysta fizjologia). Wszystko zaczyna się od pierwszego sygnału z ciała lub emocji. W realiach biznesowych może to być np. niepokój i ścisk w żołądku pojawiający się podczas czytania słabego raportu finansowego.
  2. Świadomość (nadawanie znaczenia). To moment, w którym rozumiemy, skąd wzięło się doznanie. Na przykład uświadamiamy sobie, że spadek sprzedaży w organizacji oznacza, iż nasza dotychczasowa strategia zawodzi. Bez tego kroku działamy po omacku.
  3. Mobilizacja (gromadzenie energii). Gdy wiemy już, z czym mamy do czynienia, zaczynamy planować i zbierać siły. To np. chwila, w której lider decyduje, że musi zwołać zespół i przygotować plan naprawczy.
  4. Działanie (ruch w stronę celu). Zgromadzona energia przekształca się w konkretne kroki. Może to być realizacja spotkania, przeprowadzenie burzy mózgów czy wdrożenie nowych procesów.
  5. Kontakt (punkt kulminacyjny). Pełne zderzenie z rzeczywistością. To moment, w którym nowe rozwiązanie wchodzi w życie.
  6. Wycofanie i asymilacja (domknięcie). Czas na odpoczynek i przetworzenie doświadczenia. Niezależnie od tego, czy świętujemy sukces, czy wyciągamy wnioski z porażki, ten etap pozwala zregenerować siły i oczyścić umysł przed kolejnymi wyzwaniami.

Diagnoza procesu zamiast etykietowania

Zrozumienie tego cyklu nabiera szczególnego znaczenia, gdy zestawimy je z klasyczną diagnozą psychodynamiczną. Tradycyjne ujęcie często skupia się na etykietowaniu zaburzeń, takich jak narcyzm czy osobowość borderline, oraz na analitycznym poszukiwaniu ich przyczyn w dalekiej przeszłości i dzieciństwie.

Model Zinkera i podejście Gestalt proponują zupełnie inną perspektywę: stawiają na diagnozę procesu w ujęciu „tu i teraz”. Zamiast pytać, co pacjentowi (lub w naszym kontekście: menedżerowi) dolega, terapeuta patrzy, w którym punkcie cyklu przerywa on kontakt. Gdzie dokładnie energia zostaje zablokowana?

Co niezwykle istotne, mechanizmy oporu – takie jak nadmierny introwertyzm, konformizm czy ucieczka w intelektualizację – nie są tu traktowane jako wady charakteru. Zinker widzi w nich twórcze przystosowania. To strategie, które na pewnym etapie życia służyły przetrwaniu i ochronie, ale z czasem uległy usztywnieniu i obecnie blokują naturalny przepływ energii oraz spontaniczność. Zadaniem terapeuty, a w biznesie – coacha czy mentora, jest pomoc w zamianie tych sztywnych struktur z powrotem w elastyczne, adekwatne do sytuacji zachowania.

Silnik wszechstronnego przywództwa

Jak ta psychologiczna koncepcja ma się do zarządzania organizacją lub zespołem? Odpowiedź przynosi model Versatile Leadership (wszechstronnego przywództwa), opracowany przez Roberta Kaplana i Roberta Kaisera. Badacze ci, publikując swoje wnioski m.in. na łamach „MIT Sloan Management Review”, zwrócili uwagę na powszechny problem liderski: skłonność do nadużywania swoich mocnych stron. Liderzy często polaryzują swoje zachowania, opierając się na tym, w czym czują się kompetentni, a zaniedbując przeciwległy biegun umiejętności.

Skuteczne przywództwo wymaga sprawnego poruszania się między przeciwieństwami: podejściem forsownym a wspierającym oraz strategicznym a operacyjnym. Cykl Zinkera okazuje się doskonałym „silnikiem” tłumaczącym tę wszechstronność w praktyce.

Jeśli spojrzymy na równowagę między strategią a operacją, zauważymy, że myślenie strategiczne wymaga znakomitego funkcjonowania na etapach świadomości i mobilizacji. Lider musi widzieć szeroki obraz i nadawać znaczenie rynkowym doznaniom. Jeśli jednak jego energia zablokuje się w tym miejscu, staje się on oderwanym od rzeczywistości wizjonerem, który nie potrafi dowieźć wyników. Z kolei działania operacyjne to faza działania i kontaktu. Menedżerowie zbytnio skupieni na „gaszeniu pożarów” często pomijają początkowe fazy cyklu. Prowadzi to do dużej aktywności przy niskiej efektywności.

Gdzie blokuje się energia lidera?

Podobne zależności widać w balansowaniu między forsownością a wspieraniem. Przywództwo forsowne, polegające na nadawaniu kierunku i egzekwowaniu wyników, jest niezbędne w fazie mobilizacji i działania. Z kolei postawa wspierająca, oparta na empatii i budowaniu środowiska psychologicznego bezpieczeństwa, jest kluczowa w fazie kontaktu i wycofania, gdy zespół musi zintegrować nowe doświadczenia.

Model Zinkera pozwala precyzyjnie zdiagnozować powody, dla których lider traci swoją wszechstronność. Menedżer, którego mocną stroną jest forsowność, często ma zablokowany etap wycofania i asymilacji. Nie potrafi się zatrzymać, co w prostej linii prowadzi do wypalenia jego samego i całego zespołu. Z kolei lider unikający konfrontacji może mieć świetne pomysły na etapie świadomości, ale jego energia blokuje się przed fazą działania, ponieważ obawia się ryzyka związanego z realnym kontaktem i wzięciem odpowiedzialności za zmianę.

W tym ujęciu Versatile Leadership to nic innego jak zdolność lidera do płynnego przechodzenia przez cały cykl energetyczny Zinkera. Wszechstronny, dojrzały menedżer to taki, który potrafi elastycznie dostosować się do sytuacji – nie zacina się na żadnym z etapów, pozwalając energii swojej i swojego zespołu swobodnie płynąć od rozpoznania problemu aż po wyciągnięcie z niego budujących wniosków.

Tekst powstał na podstawie następujących źródeł: