Nadkopułowość

Kolejny esej Piotra Karpowicza. Zapraszam do lektury,

Jacek Santorski

Pionierskie odkrycia, kreatywne idee, innowacje, triumfalne zwycięstwa… zazwyczaj za każdym z nich, na początku drogi stoi jeden człowiek, który miał iskrę wizji. To wizjoner, którego pasja, zaangażowanie, nowatorskie myślenie i przedsiębiorcze działania pozwalają na rozwiązanie problemów, wtoczenie syzyfowego głazu na szczyt – rzeczy z pozoru i początkowo wydających się niemożliwymi do osiągnięcia. Ich działania stawiają pierwszą kostkę, której upadek często wywołuje efekt domina. „i” to właśnie ten efekt jest fascynujący… niewspółmierność siły przyłożonej na początku (niewielkich nakładów) do wielkich efektów końcowych… mikro działania – mikrokorekty, prowadzące do makro efektów. To jest magia, kiedy mały początkowy wysiłek powoduje wielkie rezultaty. Nawet niewielka myśl, często trudna do uchwycenia, jest w stanie przyczynić się do rzeczy wielkich… Ileż takich myśli nam jednak umknęło?!

To magia.., kolejna po magii „i” – integrowania pozornych przeciwieństw, opisanej przez Jacka Santorskiego w książce „i”/Refleksje o przywództwie jutra (2020). Magia, którą wyłuskałem z gąszczu dostępnych w literaturze „przepisów”. Bowiem wizjonerzy, o których wspomniałem, robią coś z niczego, a później to „coś” przewraca dotychczasowy porządek danego obszaru, stopniowo rewolucjonizuje całą daną dziedzinę, jak pisze Prof. Ryszard Praszkier w książce „Przedsiębiorczość społeczna. Teoria i praktyka” (Praszkier, R. & Nowak, A. 2015).

Według autorów książki „Strategia Błękitnego Oceanu” Chan Kim & Maugborgne (2022), kluczem do sukcesu w dzisiejszych czasach jest odwrócenie konwencjonalnej mądrości do góry nogami (odnosząc się do swojego podejścia tipping point leadership – zarządzanie w punkcie krytycznym). Tym, co proponują jest podejście oparte na poszukiwaniu rozwiązań tam, gdzie inni ich nie widzą, w miejscach, w których inni nie szukają… na obrzeżach rozkładu normalnego, poza obszarem normy, gdzie większość nie „zagląda”. Tam, gdzie według większości według mas (większości pracowników, zasobów, procesów, znajdujących się w granicach odchyleń standardowych rozkładu normalnego, w obszarze wartości średnich) nie ma nic ciekawego, nie ma niczego… Zrobić coś z niczego, coś co spowoduje, że kolejne kostki domina zaczną się przewracać jedna za drugą. Prowadząc do swoistej rewolucji zachowań, działań, procesów itd., tworząc lub odnajdując błękitne oceany, zarządzając punktem krytycznym, czy prowadząc przedsiębiorców społecznych do cudownych rzeczy.

Dlaczego jednak tak trudno jest nam to zrozumieć, zmienić nasze podejście do zmian?! Dlaczego tak trudno jest nam przesunąć granice naszych ograniczeń, swoiste kopuły, które nas otaczają? Ryszard Praszkier – autor cyklu felietonów pt. „Przebić tę kopułę”(2019, 2020), odwołuje się do naszej skłonności do braku innowacyjności i działań zmierzających do zmiany pewnego status quo, do trwania i egzystowania pod tytułową kopułą, której nie jesteśmy w stanie (a może często też po prostu nie chcemy) przebić. Opisuje jak wyjść ze strefy komfortu, przyzwyczajenia, poradzić sobie z ograniczeniami, problemami w biznesie i w codziennym życiu, w sposób, który obrazowo pokazuje jak małe działania doprowadzić mogą do dużych zmian. Jak poruszenie małych kostek powoduje efekt domina. Podkreśla, podobnie jak Kim i Maugborne (2020), że wielkie zmiany nie muszą wymagać wielkich zasobów.

Autor bada ograniczenia, jakie społeczeństwo stawia przed sobą w kontekście innowacyjności i twórczego myślenia. Praszkier identyfikując te ograniczenia jako „niewidzialną kopułę” stworzoną z przesadnych norm, rutyn i schematów, które ograniczają naszą zdolność do generowania pionierskich, przełomowych pomysłów, proponuje serię felietonów, w których analizuje różne aspekty tej kopuły, takie jak „nadkonsultacje”, „nadpowaga”, „nadporządek”, „nadrealność”, „nadsumienność”, „nadlogiczność”… i kilka innych (2019, 2020). Sugeruje, że powinniśmy odrzucić przesadne przywiązanie do stereotypów – te wszystkie opisywane „nad”. Zauważa, że to właśnie w warunkach „nienormalności”, przypadkowości, radości i nietypowości powstają najciekawsze pomysły i innowacje – tam, gdzie gausowska większość rozkładu normalnego nie widzi nic ciekawego. Jego obserwacje oparte są na wielu doświadczeniach, zarówno własnych, jak i osób innowacyjnych, z którymi autor przeprowadził wywiady. Pytanie „jak przebić tę kopułę”, jest kluczowym zagadnieniem dla zrozumienia dynamiki innowacji i kreatywności.
Z punktu widzenia rozkładu normalnego, społeczeństwo jest skonstruowane wokół „normy”, czyli średniej. Ludzie mają tendencję do przestrzegania utartych ścieżek, przepisów, norm i oczekiwań, które są najbardziej „normalne” i najczęściej spotykane. Tę tendencję do przestrzegania „normy” Praszkier nazywa „kopułą”. Te „normy” często ograniczają naszą zdolność do myślenia innowacyjnego, blokując możliwości stworzenia czegoś nowego i unikalnego. Z drugiej strony, teoria rzadkich zdarzeń pokazuje, że przełomowe pomysły i innowacje są rzadko spotykane, ale mają duże konsekwencje. Takie „rzadkie zdarzenia” są z założenia „nie–normalne”, ponieważ odbiegają od „średniej”. Jednak to właśnie te „odstępstwa” są tym, co napędza postęp i zmiany.

Rozważając to w kontekście mikrokorekt i przewracających się kostek domina, innowacje mogą być widziane jako początkowe pchnięcie, które inicjuje łańcuch zdarzeń. Każda innowacja jest jak domino, które może spowodować szereg kolejnych zmian. To jest to, co oznacza przebijanie „kopuły”, dotyczy nie tylko stworzenia jednego przełomowego pomysłu, ale stworzenia warunków do inicjowania efektu, który prowadzi do większych zmian. Wnioski Praszkiera są ważne zarówno dla indywidualnych twórców, jak i dla społeczeństwa jako całości. Indywidualni twórcy muszą pokonać własne „kopuły”, które mogą przyjąć formę wątpliwości, lęków lub przekonania, że ich pomysły nie są wystarczająco dobre. Dla społeczeństwa jako całości, przebijanie „kopuły” oznacza odchodzenie od przestarzałych przekonań, otwieranie na nowe pomysły i promowanie kultury, która celebruje twórczość i innowacje.

Wszystko to skłania do refleksji nad tym, jak ważne jest dla społeczeństwa, aby promować i wspierać twórczość i innowacje. Trzeba zrozumieć, że innowacje są rzadkimi zdarzeniami, które odbiegają od „normy”. Ale to właśnie te rzadkie zdarzenia mają potencjał, aby wpływać na społeczeństwo w znaczący sposób, inicjując łańcuch zmian, które mogą ostatecznie przekształcić naszą rzeczywistość. W tym sensie, przebijanie „kopuły” jest podstawowym procesem, który pozwala na postęp społeczeństwa… rozwój przedsiębiorczości społecznej. „Nie chodzi o to, by dać rybę. Nie chodzi też o to, by dać wędkę. Chodzi o stworzenie zupełnie nowego przemysłu rybnego” – te słowa, wypowiedziane przez Billa Draytona, założyciela organizacji Ashoka¹, które są, jak można powiedzieć jej mottem, i historia „toalet marzeń”, stały się (zupełnie przez przypadek, jak pisze Santorski) inspiracją i początkiem prac, studiów nad mikrokorektami, lewarami w Akademii Psychologii Przywództwa (Santorski, 2020). Opowieść o „toaletach marzeń” jest częścią jednego z najbardziej efektownych wykładów, które profesor Praszkier prowadzi na Akademii Psychologii Przywództwa. Opisuje on w niej działania lidera, który jest prawdziwym bohaterem dla mieszkańców slumsów Kibera w Nairobi, stolicy Kenii, gdzie ponad milion ludzi żyło w warunkach sprzecznych z jakimikolwiek standardami. Udało mu się uwolnić od biedy i beznadziejności i stać się wykształconym architektem. Po powrocie do slumsów, lider Ashoki podjął współpracę z tamtejszą radą starszych i zaproponował projektowanie „toalet marzeń”. Wraz z lokalnymi społecznościami stworzyli makietę, która posłużyła do zbudowania pionierskiego obiektu. Toaleta ta okazała się nie tylko czystym i bezpiecznym miejscem, ale także stała się centrum życia towarzyskiego dla mieszkańców dzielnicy. Dzięki inicjatywie lidera Ashoki, w Kiberze powstało kilka „toalet marzeń”, a potem kolejne dziesiątki, które stały się swoistymi ośrodkami kultury. Mieszkańcy zaczęli korzystać z tych miejsc nie tylko do celów higienicznych, ale także jako miejsca spotkań, przygotowań do randek i innych aktywności społecznych. Działania lidera Ashoki nie tylko wpłynęły na znaczącą zmianę nawyków higienicznych mieszkańców, ale również miały pozytywny wpływ na ogólne czynniki społeczne w slumsach. Ta innowacyjna inicjatywa przyczyniła się do stworzenia mikrokorekt zachowań, które z czasem wytworzyły potężny lewar społeczny, prowadzący do makroefektu. Historia toalet marzeń w Nairobi stanowi inspirujący przykład, jak jedna osoba może mieć istotny wpływ na poprawę warunków życia i przyczynić się do zmian społecznych w trudnych środowiskach. Nie chodzi więc o ryby i wędki. Chodzi o zainicjowanie procesu, w wyniku którego powstają długofalowe, nieodwracalne i głębokie zmiany społeczne i strukturalne, których jednym ze skutków jest upodmiotowienie społeczności (Praszkier, 2018).

Historia ta nierozerwalnie związana jest z teorią atraktorów zmian i basenami przyciągania. Atraktory zmiany to koncepcja pochodząca z teorii systemów. Atraktory można sobie wyobrazić jako punkty, które przyciągają zachowanie systemu w określonym kierunku. W kontekście zmiany, atraktory mogą pomóc nam zrozumieć, co kieruje zmianą i jak możemy ją kształtować. Na przykład, w organizacji atraktory mogą obejmować wartości, cele czy strategie, które przyciągają działania i decyzje pracowników. Atraktory mogą być identyfikowane poprzez obserwację wzorców zachowań i decyzji w organizacji. Baseny przyciągania to obszary, w których systemy mają tendencję do pozostawania. Można to porównać do kulki, która porusza się po powierzchni pełnej niewielkich dołków. Kiedy kula wpadnie do jednego z dołków (basenów przyciągania), będzie tam pozostawać, dopóki jakiś zewnętrzny wpływ nie zmusi jej do opuszczenia tego miejsca. Ważne jest zrozumienie, że atraktory i baseny przyciągania nie są stałe. Mogą one ewoluować i zmieniać się w czasie, w odpowiedzi na różne czynniki, takie jak zmiany w otoczeniu czy wewnętrzne dynamiki systemu. W niektórych przypadkach, system może doświadczyć „punktów zwrotnych”, gdzie niewielka zmiana może prowadzić do dużej, fundamentalnej zmiany w zachowaniu systemu. W takim przypadku, system może przenieść się do nowego basenu przyciągania. Jak możemy przeczytać u Santorskiego: „jeżeli wyciągam piłkę z dołka za pomocą bardzo twórczego pomysłu, to muszę jeszcze stworzyć nowy dołek, do którego ona wpadnie. W przeciwnym razie piłka wróci do starego dołka” (2020).
Pozwólcie, że przywołam jeszcze jedną historię, która w obrazowy sposób pokaże działanie atraktorów i pewnego rodzaju efekt domina, który swój początek bez wątpienia miał gdzieś, gdzie niczego nie ma… na krańcach rozkładu normalnego… Bardzo dobrym przykładem – a właściwie jednym z bardzo dobrych przykładów – ukazanych w książce Praszkiera „Przedsiębiorczość społeczna”, jest historia Arifa Khana z Pakistanu. To tamtejszy przedsiębiorca, którego celem było wspieranie lokalnych kobiet tworzących rękodzieło oraz miejscowych rzemieślników. Próbował on podnosić atrakcyjność ręcznie robionych produktów, sprzedając je z etykietą, która podkreślała ich wysoką jakość i autentyczność. Jego działalność obejmowała także zaangażowanie się w zapewnienie członkom lokalnej społeczności dostępu do podstawowego wykształcenia oraz poprawy ich zdrowia i higieny. W efekcie, jego projekt skupiał się na poprawie warunków życia.

Nasz bohater społeczny, zamiast wprowadzać bezpośrednio zmiany wbrew obowiązującemu porządkowi, czyli staremu atraktorowi, tworzył nowy atraktor wokół już istniejącej działalności, czyli rękodzieła. Khan umożliwiał lokalnej społeczności generowanie dochodu, pomagając wypchnąć „kulę zmian” na jeszcze tylko lekko wklęsłą krawędź. Zmiana spotykała się z pozytywnym odbiorem społeczności, która akceptowała ją i przyjęła, co prowadziło do jej umocnienia.

To pozwalało Arifowi Khanowi na wprowadzenie wyższych standardów higieny, a początkowo niewielkie wklęśnięcie, w którym znajdowała się kulka, zaczynało się pogłębiać, dopóki zmiana nie zaczynała się stabilizować. Skutkiem tego było zwiększenie produktywności społeczności. Dodatkowo, przedsiębiorca miał możliwość zapewnienia dzieciom dostępu do edukacji, co z kolei budowało zaufanie do nowych stosunków gospodarczych i do innych członków społeczności. W efekcie, dołek ciągle się pogłębiał, a nowy atraktor stawał się integralnym, endogennym elementem społeczności, pobudzając ludzi do podejmowania kolejnych działań.

Możemy więc stwierdzić, że ostatecznie, w wyniku pojawienia się pewnego rodzaju efektu domina, cała społeczność zaangażowała się w działania na rzecz rozwoju ekonomicznego. Przez to kopuła została przebita.

Przywoływane historie pokazują, że mikrokorekty to potężne narzędzie do inicjowania i kierowania zmian w społecznościach i organizacjach. Możemy je stosować, aby zrozumieć i kształtować dynamikę zmiany, a także pomóc ludziom i organizacjom osiągnąć ich cele i wizje. Przyglądając się społecznym przedsiębiorcom, zauważamy, że oni także muszą zmierzyć się z określonym rodzajem kopuły, z syzyfową górą krzywej Gaussa. Nawet kiedy stają w obliczu sytuacji, które na pierwszy rzut oka wydają się beznadziejne, są w stanie wymyślić genialne, twórcze rozwiązania, sprawiając, że z pozoru „nic”, jak przez magię, zamienia się w „coś”… wyczarowują coś z niczego. Czy zatem mała kostka domina może poradzić sobie z „kopułą krzywej Gaussa”?. Czy ma w sobie siłę, aby przebić tę kopułę? Rzucić wyzwanie konwencjonalnej mądrości stawiając ją na głowie? Odwrócić krzywą Gaussa do góry nogami? Postawić na głowie krzywą rozkładu normalnego – tworząc basen przyciągania? Mała kostka domina przewracając kolejne i kolejne kostki domina, w konsekwencji porusza masy umiejscowione w polu średnich wartości. Możemy to obrazowo przedstawić, że krzywa gausa, kopuła jak ją wcześniej nazwałem, przybiera odwrotny kształt, przeobraża się w dołek, do którego za pomocą mikrokorekty – działań czy zdarzeń z obszaru krańców krzywej, wpadają, przyciągane przez atraktor zmiany, dzięki stworzonym nowym atrakcyjniejszym warunkom, „masy” z tego obszaru. To oczywiście bardziej artystyczna wizja niż naukowe wytłumaczenie. Niemniej jednak myślę, że współpracujący z APP prof. Nowak nie miałby najmniejszych problemów z modelowym ujęciem przedstawionego obrazu. Krzywa Gaussa jest niczym syzyfowa góra, która nie przyciąga zmian. Jest odwrotnością basenu przyciągania, dołka, w którym „kulka” zagnieżdża się, znajduje swoje miejsce, stając się powoli nierozerwalnym endogennym elementem krajobrazu wprowadzonej zmiany. Dzięki mikrokorektom wzniesienie nieatrakcyjne i nieprzyciągające, zamienia się w basen zmiany. Prezentuje to poniższa grafika. Celowo nie dołączam legendy, pozostawiając miejsce dla aktywności wyobraźni. Być może dostrzeżecie tu także powiązania z teorią pola sił Kurta Lewina, w której siły napędowe i siły hamujące lub bariery, równoważą się dając początek – punkt wyjścia do zrozumienia i wprowadzenia zmiany!? Jestem ciekawy Waszych refleksji.

Przebijanie kopuły to jednak nie wszystko. Musimy stworzyć „nadkopułowość”, stworzyć warunki ponad i poza nią, aby umożliwić utrwalenie nowego stanu, nowej jakości, utrwalenie zmiany. To tak, jakbyśmy nie tylko doprowadzili do pojawienia się nowego atraktora, ale także stworzyli siłę nowego przyciągania. Jeżeli więc wyciągam piłkę z dołka za pomocą twórczego pomysłu, to muszę równocześnie stworzyć nowy dołek, do którego ona wpadnie. W przeciwnym razie, piłka wróci do swojego starego miejsca – pod kopułę. Praszkier (2019, 2020) w swoim cyklu wskazuje na ograniczenia, które tworzą barierę, kopułę – nadlogiczność, nadporządkowość, itd. Mają one negatywny wydźwięk. Natomiast tytułowa „nadkopułowość” to zjawiska i stany, do których powinniśmy dążyć, przebijając kopułę, zmieniając rozkład normalny, powodując, że masy zostaną przyciągnięte przez baseny, skierują się w stronę atraktorów i co najważniejsze – tam pozostaną.

[1] Ashoka – międzynarodowe stowarzyszenie wspierające innowatorów społecznych. R. Praszkier jest w tej organizacji konsultantem.

Tekst inspirowany felietonami profesora Praszkiera, książką „Przedsiębiorczość społeczna. Teoria i praktyka” R. Praszkiera, A. Nowaka. Wszystkie felietony możecie przeczytać na app.santorski.pl – w dziale Refleksje. Gorąco polecam.

Artykuł stanowi niejako kontynuację poprzedniego eseju „Rzadkie zdarzenia, efekt domina i zamszowe buty”.

Piotr Karpowicz od ponad 20 lat jest związany z sektorem bankowym. Obecnie jako Wiceprezes Zarządu ds. Handlu w Banku Spółdzielczym w Wysokiem Mazowieckiem Przewodniczący Rady MBA WSFiZ Business Club, działającego przy Wyższej Szkole Finansów i Zarządzania w Białymstoku:

„Jestem Absolwentem, z czego jestem bardzo dumny, XII edycji APP. Od ponad 8 lat odnajduję lub próbuję odnaleźć normalność bankowania w bankowości spółdzielczej, bardzo często poszukując przy tym prostych rozwiązań trudnych sytuacji. Chcę dzielić się moimi uwagami z innymi (liderami)… inspirować innych, równocześnie samemu szukając inspiracji. Tekst, nie jest dogłębną analizą sytuacji, a raczej próbą zwrócenia uwagi na zjawiska, które zwracają moją uwagę. Będę wdzięczny za wszelkie spostrzeżenia. Możesz do mnie napisać: piotr.karpowicz@wsfiz.edu.pl”.

Bibliografia:

Chan Kim, W. & Mauborgne, R. (2022). Strategia błękitnego oceanu. Wydawnictwo MT Biznes.

Praszkier, R. & Nowak, A. (2015). Przedsiębiorczość społeczna. Teoria i praktyka. Wydawnictwo Wolters Kluwer.

Praszkier, R. (2018) APP Ryszard Praszkier Atraktory zmian, https://docer.pl/doc/e1cenv0, pobrano 16.06.2023.

Praszkier, R. (2019, 2020). Przebić tą kopułę. Zbiór felietonów.

Santorski, J. (2020). „I”/Refleksje o przywództwie jutra. Wydawnictwo Agora.