Największym wrogiem zaangażowania nie jest brak benefitów, lecz hipokryzja organizacyjna. Zjawisko „wellbeing bez welldoing” występuje wtedy, gdy firma głośno komunikuje troskę o dobre samopoczucie i zdrowie pracowników, ale jej codzienne praktyki zarządcze temu przeczą.
Co najbardziej demotywuje ludzi?
Przejawów organizacyjnej hipokryzji może być wiele. Wśród najczęściej występujących wymienia się między innymi:
- Promowanie work-life balance, podczas gdy liderzy wysyłają maile o północy i oczekują natychmiastowej odpowiedzi.
- Organizowanie warsztatów z radzenia sobie ze stresem, zamiast zatrudnienia dodatkowej osoby do chronicznie przeciążonego zespołu.
- Deklarowanie otwartości, przy jednoczesnym tolerowaniu toksycznych zachowań „gwiazd” przynoszących najwyższe zyski.
Od czego zacząć uzdrawianie takiej organizacji?
Pierwszym krokiem do zmian powinien być audyt spójności i bolesne zderzenie deklarowanych wartości z rzeczywistością. Wymaga to odwagi liderów do wysłuchania trudnego feedbacku od pracowników. Zanim więc organizacja wdroży kolejny benefit, musi posprzątać własne podwórko: urealnić cele biznesowe, zredefiniować oczekiwania wobec menedżerów (nagradzając ich nie tylko za dowożenie wyników, ale i za dbanie o ludzi) oraz wyciągnąć konsekwencje wobec zachowań niszczących bezpieczeństwo psychologiczne.
Hiperpersonalizacja, czyli nowy trend w wellbeingu
Przez lata organizacje wdrażały programy wellbeingowe w modelu ‘jedno rozwiązanie dla wszystkich’. Efektem nierzadko były niskie wskaźniki wykorzystania benefitów i rosnąca frustracja. Obecnie obserwujemy wyraźny zwrot ku hiperpersonalizacji i projektom celowanym.
Skąd ten pomysł? Wynika on ze zrozumienia, że organizacja to zbiór różnorodnych mikrospołeczności. Potrzeby pracującego rodzica małego dziecka drastycznie różnią się od potrzeb singla z pokolenia Z, a wyzwania zdrowotne pracowników fizycznych na produkcji nie pokrywają się z problemami programistów pracujących w 100% zdalnie.
Dobre praktyki pokazują, że skuteczny wellbeing zaczyna się od segmentacji. Zamiast kupować jedną platformę dla tysiąca osób, firmy przeprowadzają pogłębione badania (tzw. pulse checks i grupy fokusowe), a następnie tworzą mikro-interwencje. Może to być np. dedykowana grupa wsparcia dla menedżerów średniego szczebla zagrożonych wypaleniem, elastyczne budżety zdrowotne do indywidualnego wykorzystania, czy warsztaty z ergonomii pracy celowane wyłącznie w działy o najwyższym wskaźniku problemów z kręgosłupem. To przejście od „robienia wellbeingu” do odpowiadania na realne potrzeby.
Tekst jest opracowaniem artykułów:
https://incentfit.com/wellness-word/why-traditional-wellness-programs-fail/
https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0148296319304515
https://surveyconnect.com/news/pulse-checks-provide-ongoing-insights-into-employee-well-being/