Psychodynamiczna teoria organizacji
To, co związane z rozwojem zawodowym, obszarem pracy i rozumieniem tego, w jaki sposób funkcjonują organizacje oraz w jaki sposób my funkcjonujemy w organizacjach, przechodzi w ostatnim czasie głęboką i nieomal rewolucyjną zmianę. Zmiana ta polega na przesuwaniu ciężaru pojęć ku humanistycznemu rozumieniu organizacji. Narzędzia do opisywania i zarządzania tym nowym podejściem zostały już dawno stworzone. Psychologia rozwijała je w obszarze klinicznym, związanym z leczeniem sfery emocjonalnej.
Dzisiaj owoce tej pracy można ponownie zastosować do teorii organizacji i zarządzania, zgodnie z freudowską maksymą, że zdrowie psychiczne to zdolność do miłości i do pracy. Miłość i praca mogą się dziś spotkać w tym samym gabinecie psychologicznym.
Punkt wyjścia
Idee, które są obecnie ważnymi punktami odniesienia w psychologii zarządzania, jak na przykład turkusowe organizacje czy strategia błękitnego oceanu, sięgają swoimi korzeniami wydarzeń sprzed dekad. To, jak wiedza o nich przez te dekady ewoluowała, również w świadomości społecznej, oraz jak to, co dzisiaj jest w centrum teorii organizacji i zarządzania, wywodzi się z prac i odkryć praojców psychologii klinicznej. Instytucje, takie jak MIT Research Centre for Group Dynamics na czele z Kurtem Lewinem oraz Tavistock Institute z Wilfredem Bionem, w których dokonywały się pionierskie badania nad koncepcją dynamiki grupowej, stworzyły podstawy dla rozumienia organizacji. Opisana przez obu specjalistów idea dynamiki grupowej jest też jednym z trzech klinicznych filarów, które są podstawą psychodynamicznej teorii organizacji. Przyjrzyjmy im się bliżej.
Trzy filary, na których opiera się psychodynamiczna teoria organizacji
I. filar: dynamika grupowa (zwana także procesem grupowym)
Początki psychodynamicznego myślenia o organizacjach sięgają lat 40. XX wieku i prac dwóch pionierów psychoanalityki i psychologii.
Kurt Lewin (MIT) poprzez grupy treningowe, zwane także Grupami T, badał dynamikę grupową. Udowodnił w ten sposób, że grupy mają potężny potencjał do uczenia się i budowania.
Z kolei Wilfred Bion (Tavistock Institute), który pracował z weteranami wojennymi, odkrył, że grupy mogą również leczyć traumy. Doświadczenia te zostały następnie wykorzystane w doradztwie dla wielu europejskich korporacji.
Fundamentalnym odkryciem obu psychologów było to, że każda grupa ma własną dynamikę, a grupy mogą pełnić wiele niezwykłych funkcji. Mogą leczyć, uczyć, budować i rozwijać. A także tworzyć i osiągać cele.
To podejście stało się pierwszym filarem psychodynamicznej teorii organizacji. Jej echo widzimy dziś m.in. w treningach interpersonalnych, szkoleniach, warsztatach biznesowych i rozwoju osobistego.
II. filar: organizacja jako system
Kolejny filar psychodynamicznej teorii organizacji jest konsekwencją odkryć obu psychologów. I mówi o tym, że grupa jest czymś więcej niż zwykłą sumą jednostek. Jest systemem. Jak to więc jest patrzeć na organizację jako na system?
Działając w sferze zawodowej, nigdy nie działamy sami. Zawsze pozostajemy w relacjach: ze współpracownikami, przełożonymi, podwładnymi, partnerami, klientami, dostawcami, doradcami itd. Ale również działy i zespoły pozostają w relacjach ze sobą i ze swoim otoczeniem. Relacje łączące obiekty to właśnie system. Żeby relacje tworzyły system, muszą być trwałe.
Organizacje jako pojedyncze systemy również pozostają w relacjach z innymi organizacjami (systemami) w swoim otoczeniu. I tworzą wspólnie większe systemy na poziomie makro.
System ma swoje granice, które go oddzielają od innych systemów. Obowiązują w nim określone zasady. Nie wszystkie są jawne. Niektóre są znane tylko nielicznym, a niektóre oddziałują na głębokich, ukrytych poziomach. Uczestnicy systemu występują w rolach, które są względem siebie hierarchiczne. Każdej roli przypisane są uprawnienia, często związane z poziomem władzy i wiedzy. System organizacji zawsze ma własne dynamiki. Są one czymś innym niż dynamiki ludzi będących częścią tego systemu.
System jako całość ma inne cechy niż suma jego części. Można go postrzegać jako żywy organizm.
Powołując się m.in. na Jacoba Stama („Ustawienia systemowe w biznesie i organizacjach”), warto wymienić 3 główne cechy systemu:
- Porządek. Systemy dążą do harmonii, która opiera się na jasnej hierarchii, czytelnych granicach i przejrzystych zasadach.
- Wymiana. Musi istnieć równowaga między tym, co członkowie dają organizacji (pracę, zaangażowanie), a tym, co od niej otrzymują (pieniądze, rozwój, poczucie sensu).
- Przynależność. Każdy, kto jest częścią systemu, ma prawo korzystać z prawa do przynależności. Czyli być traktowany przez innych jako część całości, korzystać z praw dostępnych dla wszystkich, na przykład w obszarze komunikacji. Wykluczenie kogokolwiek narusza bezpieczeństwo całego systemu i prowadzi do długotrwałych konfliktów.
III. filar: psychodynamiczne podejście do organizacji
Trzeci i najważniejszy filar wyjaśnia, jak dynamika systemu łączy się z indywidualną psychiką uczestników systemu. Jego najważniejsze założenia to:
Wewnętrzna matryca. Każdy człowiek nosi w sobie psychologiczną matrycę ukształtowaną przez doświadczenia w systemie rodzinnym. Nieświadomie odtwarzamy te wzorce w relacjach zawodowych.
Wpływ lidera. Jak twierdzi psychoanalityk Manfred Kets de Vries, wewnętrzny świat lidera (jego lęki, pragnienia, konflikty i doświadczenia z wczesnego dzieciństwa) ma ogromny, systemowy wpływ na cały system organizacji. A zatem np. neurotyczni czy depresyjni liderzy tworzą neurotyczne / depresyjne organizacje, w których najlepiej odnajdują się neurotyczni czy depresyjni pracownicy. Z kolei Neville Symington (autor książki „Narcyzm. Nowa teoria”) dodaje, że niezdrowe organizacje często charakteryzują się powierzaniem najważniejszych stanowisk pracownikom o osobowościach narcystycznych.
Ślepe plamki. Organizacje, tak jak i ludzie, mają tzw. martwe punkty, zwane również ślepymi plamkami. Są one obecne wszędzie tam, gdzie mamy do czynienia z relacjami. To wyuczone mechanizmy obronne, które blokują przeżywanie, żeby uchronić nas przed przeżywaniem tych emocji, które na pewnym etapie rozwoju okazały się zbyt trudne do świadomego ich przeżycia. Zasada ta odnosi się również do organizacji.
Czym wobec tego jest psychodynamiczna koncepcja organizacji?
Koncepcja patrzenia na organizację i na pracowników poprzez kwestie potrzeb i emocji funkcjonuje od lat 50. XX w. w przestrzeni specjalistów zajmujących się psychologią pracy i organizacji. Natomiast podejścia psychoanalityczne jako nowy paradygmat dopiero niedawno zaczęły się wzmacniać w mainstreamie teorii organizacji i zarządzania.
Psychodynamiczna koncepcja organizacji to metoda rozumienia nieświadomych procesów organizacyjnych. Dotrzeć do nich można poprzez mentalną mapę. Jeśli chcemy zrozumieć organizację, musimy dotrzeć do treści wypartych, często zaszytych w powtarzających się schematach, zachowaniach z pozoru nieracjonalnych, motywach o niezrozumiałej symbolice, nawracających kryzysach, utajonych pragnieniach. Treści te, zawarte w umyśle każdego członka organizacji, tworzą wewnętrzny świat, który wyznacza zachowania w świecie zewnętrznym. Uświadomienie sobie tych treści, uczuć, schematów jest punktem wyjścia do zmiany. Ponieważ, zgodnie z podstawowym założeniem psychologii, zmiana przychodzi wtedy, kiedy zaczynamy rozumieć, jak jest naprawdę. A z kolei systemowa zasada zmiany głosi, że kiedy jeden element systemu zmienia się, zmienia się cały system. To odpowiedź na to, czy warto zajmować się zmianą w systemach organizacyjnych. Szczególnie dotyczy to tych, którzy systemami zarządzają lub mają znaczący udział we władzy oraz ekspertów, przedsiębiorców, freelancerów.
Gestalt w organizacjach
Ważnym elementem psychodynamicznej teorii organizacji i zarządzania jest podejście zwane gestalt w organizacjach.
To skuteczne narzędzie do pracy z organizacjami. Wywodząc się z psychoanalizy, Gestalt oferuje konkretne metody, takie jak psychodrama, które pozwalają na odkrycie tego, co utrudnia rozwój organizacji, na zaprowadzenie porządku, uruchomienie energii do dalszego działania. Zastosowanie psychodramy w biznesie jest narzędziem pozwalającym nowoczesną wiedzę o teorii organizacji przełożyć na praktykę zarządzania zespołami i organizacjami. Staje się to możliwe dzięki zastosowaniu narzędzi psychologii klinicznej w biznesie.
Podsumujmy zatem: psychodynamiczna teoria organizacji dostarcza ważnych narzędzi do rozumienia i uzdrawiania firm. Pokazuje, że praca jest fundamentalnym obszarem ludzkiego życia, a jej jakość zależy od zdrowia psychologicznego organizacji. Współczesnym wyzwaniem dla liderów jest więc nie tylko zarządzanie procesami, ale przede wszystkim praca nad świadomością (własną i całego systemu), aby to, co nieświadome i destrukcyjne, mogło zostać zrozumiane i zmienione.
Artykuł jest opracowaniem eseju Pawła Dębka pod tym samym tytułem. Pełny tekst eseju przeczytasz tutaj.