Autorką eseju jest Joanna Cierlica – psycholożka kliniczna i biznesu, doradczyni menedżerów i przedsiębiorców w zakresie zdrowia psychicznego pracowników, stresu w pracy i wzmacniania organizacyjnego dobrostanu. Współpracuje z Values i Akademią Psychologii Przywództwa przy Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej jako autorka publikacji i programów nt. wyzwań kobiet liderek i dobrostanu. Więcej o Joannie Cierlicy-Nowaczyk przeczytasz tutaj - https://values.pl/artykul/joanna-cierlica-nowaczyk/
Psychologia jest dyscypliną naukową prawdopodobnie najlepiej dziś przygotowaną, aby pomóc ludziom poradzić sobie ze złożonością i niepewnością współczesnego świata: z epidemią osamotnienia, nasilającym się kryzysem zdrowia psychicznego, nadwątleniem zaufania i więzi. Droga do wellbeingu wymaga strategicznego zarządzania wiedzą, ale i wyobraźni, empatii w rozpoznawaniu potrzeb i wrażliwości na kontekst – czyli bardzo „ludzkich” kompetencji. Pomimo, że organizacje coraz intensywniej uczą się psychologii – zwłaszcza w kontekście dobrostanu pracowników – to wciąż jeszcze wielu obszarów psychologicznej wiedzy biznes nie wykorzystuje wystarczająco.
88 lat z jednym pytaniem
„Co czyni nas szczęśliwymi i zdrowymi w miarę upływu lat?” Harvard Study of Adult Development, bo tak brzmi nazwa projektu badawczego, który rozpoczął się w 1938 roku, wziął pod lupę życie 724 studentów amerykańskiego uniwersytetu i śledził ich poczynania przez kolejne 8 dekad. W tym prawdopodobnie najdłużej prowadzonym eksperymencie w psychologii badacze i badaczki zastanawiają się, jakie czynniki wpływają na nasz dobrostan, na nasze życiowe wybory, na satysfakcję z ich konsekwencji. Dziś żyje już niewielu z uczestników pierwszych faz analiz, a współcześnie bada się losy wnuczek i wnuków tych osób, co pozwala na szukanie nowych zależności. Harwardzkie badanie pokazuje, jakie czynniki – analizowane w dłuższej perspektywie – dają nam poczucie szczęścia i spełnienia w życiu. Ułożone od najważniejszego do najmniej istotnego (ale wciąż wpływającego na życie w wyraźny sposób) są to:
- Jakość relacji społecznych
- Jakość małżeństwa/związku
- Jakość życia w młodości
- Satysfakcja z pracy
- Zdrowy styl życia
W kontekście wellbeingu, większość z tych czynników odnosi się do aktywności zawodowej człowieka: niektóre bezpośrednio (satysfakcja z pracy), inne w bardziej subtelny sposób (jakość relacji społecznych). Najważniejszym odkryciem jest, że tym, co łączy najszczęśliwszych i najzdrowszych uczestników eksperymentu od blisko 90 lat, są serdeczne i bliskie kontakty z innymi osobami. Robert Waldinger, aktualny szef harwardzkiego programu, mówi wprost: „Samotność zabija. I jest w tym tak samo skuteczna jak palenie papierosów czy nadużywanie alkoholu”. Badanie przypomina nie tylko o tym, że ponieważ w pracy spędzamy połowę swojego świadomego dorosłego życia, to właśnie ludzie, których w tej pracy spotykamy, w znaczący sposób wpływają na nasz dobrostan – także poza pracą. Wynik badania pozwala też docenić, jak istotne jest patrzenie na środowisko pracy jak na ludzi – z ich potrzebami, lękami i nadziejami – i nakazuje pamiętać, że nawet w skrajnie biznesowych sytuacjach dostrzeżenie w drugiej osobie człowieka, jest nie tylko pomocne, ile zwyczajnie opłacalne.
Taki sposób patrzenia na dobrostan, zwłaszcza w ostatnich latach, staje się już normą: organizacje dbają o to, by pracownicy byli zadowoleni, doświadczali poczucia sensu i budowali satysfakcjonujące relacje w pracy, nie tylko dlatego, że tak jest etycznie, zgodnie z wartościami firmy i jej PR, ale dlatego, że to opłacalne. Nieuchronnie rodzi to też pokusę szybkich sukcesów i „odhaczania z listy łatwych rozwiązań” mających tendencję do stawania się narzędziem tzw. wellbeing washingu – procedury, w której gesty zastępują pogłębioną refleksję, a często po prostu myślenie. Zdecydowanie lepszą drogą do wellbeingu jest nadanie pracownikom podmiotowości, podejmowanie decyzji wspólnie z nimi i uwzględnianie ich prawdziwych potrzeb, a nie tylko wyobrażonych przez menedżerów. W tym wyzwaniu, a także innych praktykach organizacyjnych w obszarze dobrostanu, pomocna jest znajomość psychologii. Jak biznes może mocniej wykorzystać zdobycze tej dziedziny nauki? Oto kilka przykładów:
Potrzeby i konteksty
Droga do wellbeingu wymaga właściwego diagnozowania potrzeb, zwłaszcza tych nienazwanych lub nie do końca uświadomionych. Poznanie potrzeb pracowników, zrozumienie ich zachowań i stojących za nimi wyborów to zadanie wymagające rezygnowania z uogólnień na rzecz podejścia świadomego, hiperpersonalizacji, wrażliwości na kontekst (społeczny, kulturowy, pokoleniowy itd). Coraz łatwiejszy dostęp do raportów, statystyk i opracowań jest kuszący, jednak droga do wellbeingu wymaga też czysto „ludzkich” kompetencji: umiejętności stawiania mocnych pytań, aktywnego słuchania, empatii, mentalizowania, wyobraźni. Psychologia uwrażliwia na ich znaczenie i daje praktyczne podpowiedzi, jak je rozwijać.
Więcej poznawczej kontroli, więcej sensu
Organizacje zdają się wciąż niedostatecznie doceniać potrzebę kontroli poznawczej u pracownic i pracowników, a przecież jest ona szczególnie istotna dla radzenia sobie mniejszym kosztem ze złożonością, nieprzewidywalnością jako nieodłącznymi elementami współczesnej rzeczywistości, też w środowisku pracy. Osoby zatrudnione w przedsiębiorstwach potrzebują kontroli poznawczej nad rzeczywistością, a zatem świadomości reguł obowiązujących w organizacji, pewności złożonych obietnic, rozumienia przyczyn i skutków zjawisk, które zachodzą wokół nich. Psychologia dostarcza wielu empirycznych dowodów na znaczenie zaspokajania potrzeby kontroli poznawczej dla poczucia bezpieczeństwa i zadowolenia z pracy. Podpowiada też, jak liderzy i liderki mogą silniej uwzględniać tę potrzebę pracowników np. dzięki dbałości o własną komunikatywność, dostępność, otwartość na pytania i wątpliwości. W codziennej pracy lidera sprowadza się to do budowania środowiska, w którym „małe akty odwagi interpersonalnej” czyli zadawanie pytań, prośba o wsparcie, zgłaszanie błędu czy niezrozumienia wygrywa z zamilknięciem ze strachu przed karą. Odpowiadanie na potrzebę kontroli poznawczej nad rzeczywistością u pracowników to też droga do wzmacniania poczucia sensu pracy. A gdy ludzie dostrzegają sensowność własnych wysiłków, zmiany, która dokonuje się dzięki nim, wówczas pracują skuteczniej, wydajniej i szczęśliwiej.
Perspektywa rozwojowa
Trudno wyobrazić sobie wellbeing przyszłości bez uwzględnienia roli koncepcji psychologii rozwoju człowieka w cyklu życia. Tymczasem wiedza ta wciąż jeszcze nie jest właściwie wykorzystywana w teorii, badaniach i praktyce związanych z dobrostanem. Nie chodzi tu o powierzchowne sygnalizowanie wieku rozwojowego w zdrowiu czy chorobie, ale o pełniejsze wykorzystywanie teorii rozwoju, co wydaje się konieczne, jeśli chcemy w adekwatny sposób podejść do wyzwań współczesności. W środowisku pracy, które dotyczy dorosłych, dobrostan trzeba wiązać z zadaniami rozwojowymi tego etapu życia, zamiast promować w sposób sztuczny „modne” i narzucone wzorce zachowań zdrowotnych. „Wymuszona moda” na ujednolicony styl życia i wynikające z niej „pomysły na dobrostan” powoduje szczególny rodzaj uprzedmiotowienia, który niekiedy analizuje się pod nazwą „zdrowizm” czy wspomniany już wellbeing washing. Perspektywa rozwojowa w psychologii pomaga też odpowiadać na wyzwania związane z „pokoleniowością” w pracy, wydłużaniem się życia, starzejącym się społeczeństwem i po raz kolejny uwrażliwia na kwestię jakości życia (i pracy).
Wellbeing evidence-based
Podejście oparte na dowodach naukowych to również lekcja, jaka płynie z zastosowań psychologii w projektowaniu działań dotyczących dobrostanu. Nie zawsze to, co najmodniejsze, najnowsze czy obiecujące „największą skuteczność” będzie najbardziej pomocne w organizacji, czy warte podejmowanego ryzyka i kosztów. Nauka podpowiada, że narzędzia oddziaływań psychologicznych, w tym te dotyczące dobrostanu, ewoluują powoli. Nie jest to obszar rewolucyjnych zmian i natychmiastowych efektów. Organizacje, dla dobra pracowników i budżetów HR, powinny dbać o rozwój kompetencji pozwalających na odróżnianie marketingowego hałasu od bazujących na dowodach propozycji. Dzięki badaniom psychologicznym (a także z innych dziedzin nauki) nad dobrostanem, jakością życia i pracy, zyskaliśmy holistyczne podejście do człowieka i uznanie tej problematyki za dziedzinę interdycyplinarną, która kontynuuje dorobek badawczy odpowiadając na współczesne wyzwania naukowe, edukacyjne i praktyczne. Osoby projektujące i wdrażające strategie wellbeingowe w organizacjach mogą oprzeć się na dowodach naukowych, współpracy interdyscyplinarnej – to gwarancja obiektywizmu, bardzo ważnego dla budowania wiarygodności projektów w firmie, ale i dla poczucia sensu tego, co się robi.
Joanna Cierlica-Nowaczyk
Marzec 2026