Autorem tekstu jest Piotr Karpowicz, menedżer z ponad 25-letnim doświadczeniem w sektorze bankowym, absolwent m.in. studiów MBA oraz Akademii Psychologii Przywództwa, a także Przewodniczący Rady MBA Business Club WANS. W swoich tekstach łączy twardą praktykę biznesową z psychologią zarządzania, poszukując prostych rozwiązań dla skomplikowanych wyzwań współczesnego przywództwa.
Dystans i obecność Davida Marqueta. O tym, dlaczego decyzje zaczynają się wcześniej, niż myślimy.
Kiedy David Marquet publikuje kolejną książkę, nie mamy do czynienia z prostą kontynuacją wcześniejszych idei ani z ich wariacją w nowym kontekście. To raczej proces konsekwentnego pogłębiania – przesuwania refleksji nad przywództwem w stronę coraz mniej oczywistych obszarów. W jego wcześniejszych pracach pytanie dotyczyło tego, kto powinien podejmować decyzje i jak język wpływa na sposób ich formułowania. W Dystansie i obecności punkt ciężkości zostaje przesunięty jeszcze dalej – w obszar, który w literaturze zarządzania pojawia się rzadko i zwykle jedynie marginalnie: w obszar samego widzenia.
Na poziomie deklaratywnym książka dotyczy podejmowania decyzji – jednak bardzo szybko okazuje się, że decyzje są jedynie powierzchnią znacznie głębszego zjawiska. Marquet nie interesuje się bowiem samym wyborem, lecz tym, co go poprzedza – sposobem, w jaki sytuacja staje się widoczna, interpretowana i uznawana za „oczywistą”. W tym sensie książka nie jest analizą procesu decyzyjnego, lecz próbą uchwycenia warunków, w których decyzje w ogóle mogą się pojawić.
To przesunięcie prowadzi autora do zakwestionowania jednego z najbardziej rozpowszechnionych założeń współczesnego zarządzania. W dominującym paradygmacie przyjmuje się, że jakość decyzji zależy przede wszystkim od jakości informacji. Jeśli decyzje okazują się błędne, należy poprawić dane, modele i procesy analityczne. Marquet proponuje odwrócenie tej logiki. Jego zdaniem w wielu sytuacjach problem nie polega na tym, że ludzie nie mają wystarczającej wiedzy. Problem polega na tym, że nie są w stanie zobaczyć tego, co już wiedzą. Innymi słowy – nie chodzi o niedobór informacji, lecz o warunki ich percepcji.
Ta teza nie zostaje przedstawiona w formie abstrakcyjnego modelu, lecz rozwija się poprzez powracający w książce motyw sytuacji, które – analizowane po fakcie – wydają się oczywiste, a jednak w czasie rzeczywistym nie zostały rozpoznane. Najbardziej przejmującym przykładem jest katastrofa lotu Asiana 214. Załoga dysponowała danymi, systemy działały, procedury były znane. A mimo to decyzja, która została podjęta, prowadziła do katastrofy. W interpretacjach takich zdarzeń często wskazuje się na błąd, presję lub niedoskonałość systemów. Marquet proponuje inne ujęcie: problem nie polegał na braku informacji, lecz na tym, że uczestnicy sytuacji byli zbyt silnie zanurzeni w swoim działaniu, by zakwestionować jego podstawy. Nie tyle więc „nie wiedzieli”, ile nie byli w stanie zobaczyć tego, co już wiedzieli.
To właśnie ten stan autor określa mianem „zanurzonego ja”. Jest to pojęcie organizujące całą książkę i zarazem jeden z jej najmocniejszych punktów. Zanurzenie oznacza sytuację, w której jednostka funkcjonuje w pełnym zaangażowaniu emocjonalnym, poznawczym i tożsamościowym wobec bieżącego kontekstu. Patrzy z wnętrza własnej roli, własnych przekonań i własnego momentu. W takim stanie percepcja ulega zawężeniu. Sygnały zgodne z przyjętym kierunkiem działania stają się bardziej wyraziste, natomiast te, które mogłyby go zakwestionować, tracą na znaczeniu lub pozostają niezauważone. To właśnie w tym miejscu uruchamia się mechanizm ego – nie jako problem, lecz jako naturalny filtr, który zawęża to, co jesteśmy w stanie zobaczyć. Kluczowe pytanie przestaje brzmieć „co się dzieje?”, a zaczyna „jak to doprowadzić do końca?”. Ta zmiana jest niemal niezauważalna, ale jej konsekwencje są fundamentalne – przesuwa bowiem uwagę z rzeczywistości na jej realizację.
W tym miejscu książka wykonuje swój najważniejszy ruch. Zamiast analizować decyzje jako wynik przetwarzania informacji, proponuje spojrzeć na nie jako na funkcję perspektywy. Decyzje nie są jedynie odpowiedzią na dane, lecz odpowiedzią na to, jak dane są widziane z określonego miejsca. Tym samym pytanie „co zrobić?” zostaje zastąpione pytaniem „skąd na to patrzę?”. To przesunięcie ma charakter fundamentalny, ponieważ zmienia nie tylko sposób rozumienia błędów, lecz także sposób ich korygowania.
Odpowiedzią na problem zanurzenia nie jest w tym ujęciu intensywniejsza analiza ani większa dyscyplina poznawcza, lecz dystans. Marquet porządkuje go w trzech wymiarach: dystansu do siebie, dystansu przestrzennego oraz dystansu czasowego. Każdy z nich nie tyle dostarcza nowych informacji, ile zmienia strukturę widzenia. Dystans do siebie pozwala wyjść poza własną tożsamość i rolę. Dystans przestrzenny umożliwia zobaczenie relacji i wzorców, które z poziomu działania pozostają niewidoczne – to, co autor obrazuje metaforą „wyjścia na balkon”, czyli przejścia z poziomu uczestnictwa do poziomu obserwacji całości sytuacji. Dystans czasowy wprowadza perspektywę konsekwencji, które w teraźniejszości są rozproszone lub niewidoczne.
To, co odróżnia tę koncepcję od wielu innych propozycji rozwojowych, to jej operacyjny charakter. Dystans nie jest tu postulatem ani praktyką wymagającą czasu i przygotowania, lecz konkretnym ruchem poznawczym, który może zostać wykonany w czasie rzeczywistym. Pytania takie jak „co doradziłbym komuś innemu?” czy „jak to będzie wyglądać za rok?” nie pełnią funkcji retorycznej – stanowią mechanizm zmiany perspektywy. To właśnie w tym miejscu pojawia się metafora „trenera” – zdolności do spojrzenia na własną sytuację tak, jak patrzy ktoś stojący z boku, mniej uwikłany, a przez to widzący więcej. Ich siła polega na tym, że nie wymagają dodatkowych zasobów. Wymagają jedynie krótkiego wyjścia poza własne zanurzenie.
W tym kontekście szczególnego znaczenia nabiera rola przerwy. Między bodźcem a reakcją istnieje moment, który w większości sytuacji pozostaje niezauważony. To właśnie w tym momencie możliwe jest przejście od zanurzenia do dystansu. Książka sugeruje, że jakość decyzji nie zależy wyłącznie od treści, które są rozważane, lecz od tego, czy ten moment zostanie wykorzystany. W warunkach współczesnych organizacji – charakteryzujących się presją czasu, nadmiarem informacji i natychmiastowością reakcji – przestrzeń ta ulega systematycznemu skracaniu, a wraz z nią maleje możliwość zmiany perspektywy.
Na poziomie stylu książka zachowuje charakterystyczną dla Marqueta równowagę między narracją a operacyjnością. Autor nie buduje rozbudowanych konstrukcji teoretycznych, lecz prowadzi czytelnika poprzez historie, które stopniowo odsłaniają mechanizmy psychologiczne. Metafory, takie jak „balkon”, „trener” czy „przyszłe ja”, pełnią funkcję nie tylko ilustracyjną, ale przede wszystkim poznawczą – stają się narzędziami, które można przywołać w konkretnym momencie decyzyjnym. Dzięki temu książka pozostaje dostępna, nie tracąc jednocześnie głębi.
Jednocześnie warto zauważyć, że siła tej koncepcji jest związana z pewnym uproszczeniem. Model dystansu koncentruje się przede wszystkim na poziomie jednostki, pozostawiając w tle szersze uwarunkowania systemowe – struktury władzy, presje organizacyjne czy konflikty interesów. W praktyce wiele decyzji nie jest ograniczonych brakiem klarowności, lecz brakiem możliwości działania zgodnie z tym, co zostało dostrzeżone. Ponadto książka zakłada, że większa klarowność percepcyjna prowadzi do lepszych decyzji, co w warunkach wysokiej złożoności nie zawsze musi być prawdą. Dystans zwiększa jakość widzenia, ale nie eliminuje niejednoznaczności świata.
Mimo tych ograniczeń Dystans i obecność wnosi istotny wkład do współczesnej refleksji nad przywództwem. Jego znaczenie polega nie tyle na wprowadzeniu nowej teorii, ile na zmianie sposobu myślenia. Lider przestaje być postrzegany przede wszystkim jako ktoś, kto posiada wiedzę i podejmuje decyzje, a zaczyna być rozumiany jako ktoś, kto zarządza perspektywą – własną i zespołu.
To przesunięcie nie jest odosobnione – podobne napięcia pojawiają się także w innych współczesnych podejściach do przywództwa. W tym sensie propozycja Davida Marqueta wchodzi w ciekawy dialog z ich najważniejszymi intuicjami. Tam, gdzie Amy Edmondson pokazuje, że warunkiem uczenia się jest możliwość zabrania głosu, Marquet idzie krok dalej, pytając, co decyduje o tym, czy w ogóle widzimy, że warto ten głos zabrać. W podobny sposób jego koncepcja dystansu uzupełnia myślenie Jima Collinsa o przywództwie 5. poziomu – pokora przestaje być jedynie cechą charakteru, a staje się zdolnością do wyjścia poza własną perspektywę. Najciekawszy punkt styku pojawia się jednak z podejściami systemowymi i koncepcją emergencji rozwijaną przez Ryszarda Praszkiera, gdzie zmiana nie wynika z jednorazowej decyzji, lecz z mikroprzesunięć w sposobie widzenia, które z czasem prowadzą do powstania nowej jakości.
W świecie, w którym informacje są powszechnie dostępne, a rzeczywistość coraz bardziej złożona, to właśnie zdolność do właściwego widzenia staje się kluczową kompetencją.
Ostatecznie książka Marqueta prowadzi do wniosku, który wydaje się prosty, a jednocześnie trudny do przyjęcia. Decyzje nie zależą wyłącznie od tego, co wiemy, lecz od miejsca, z którego patrzymy na to, co wiemy. A skoro tak, to każda zmiana perspektywy – nawet niewielka – może prowadzić do zmiany decyzji, a w konsekwencji do zmiany rzeczywistości, którą współtworzymy.
W tym sensie Dystans i obecność nie jest książką o podejmowaniu decyzji. Jest książką o tym, jak powstaje to, co uznajemy za oczywiste. I właśnie dlatego jej znaczenie wykracza poza klasyczną literaturę zarządzania.
Bo to, co uznajemy za oczywiste, rzadko jest dane – częściej jest efektem miejsca, z którego patrzymy.
Źródła:
- David Marquet, Michael A. Gillespie, Dystans i obecność. Otwarty umysł Lidera, OSMPOWER, 2026