W tradycyjnym podejściu do zarządzania opór wobec zmiany bywa traktowany jak usterka do naprawienia – przeszkoda, którą trzeba przełamać siłą argumentów, autorytetu lub procedur. Tymczasem rosnące grono ekspertów – od psychologów po twórców nowoczesnych modeli zarządzania – wskazuje zupełnie inną drogę. Ich wspólny wniosek brzmi paradoksalnie: trwała transformacja nie rodzi się z walki z oporem, lecz z jego zrozumienia.
W tym tekście przyjrzymy się tej perspektywie. Zaczniemy od jej korzeni, czyli paradoksalnej teorii zmiany Arnolda Beissera, a następnie sprawdzimy, jak to podejście sprawdza się we współczesnych modelach zarządzania zmianą.
-
Paradoksalna teoria zmiany: fundament z tradycji Gestalt
W 1970 roku Arnold Beisser, psychiatra i terapeuta Gestalt, opublikował esej, który na stałe zmienił sposób myślenia o zmianie – nie tylko w psychoterapii, ale i w biznesie. Jego „paradoksalna teoria zmiany” opiera się na zaskakująco prostej myśli: zmiana nie następuje wtedy, gdy człowiek na siłę próbuje stać się kimś, kim nie jest. Następuje wtedy, gdy w pełni akceptuje to, kim jest obecnie.
W tym ujęciu opór nie jest defektem ani oznaką złej woli. To naturalna reakcja obronna – tarcza, która chroni nas przed tym, co postrzegamy jako zagrożenie. Próba siłowego przełamania tego oporu prowadzi tylko do wewnętrznego konfliktu (który Fritz Perls opisywał jako przeciąganie liny między dwoma wewnętrznymi głosami).
Kluczem nie jest więc forsowanie zmiany, lecz towarzyszenie w niej. Lider rezygnuje z roli bezwzględnego „agenta zmiany”. Zamiast tego pozwala pracownikom oswoić się z nową sytuacją, dając oporowi wybrzmieć. Gdy ludzie czują się wysłuchani, opór często wygasa sam z siebie.
-
Klasyczne podejście: model Kottera a opór
Przez ostatnie trzy dekady zarządzanie zmianą zdominował 8-krokowy model Johna Kottera (opisany w książce Leading Change). Kotter proponuje prostą ścieżkę: od stworzenia poczucia pilności, przez budowanie koalicji i komunikowanie wizji, po utrwalanie nowych nawyków. Siłą tego modelu jest jego praktyczność. Krytycy zauważają jednak, że opór traktuje się w nim głównie jako przeszkodę do usunięcia, co może prowadzić do siłowego forsowania zmian.
Warto tu jednak przypomnieć wcześniejszą, głębszą pracę Kottera i Schlesingera. Autorzy wskazali w niej cztery główne przyczyny oporu: własny interes pracownika, niezrozumienie sytuacji, odmienną ocenę ryzyka oraz niską tolerancję na nowości. Aby sobie z nimi radzić, zaproponowali wachlarz taktyk. Znajdziemy tam metody „miękkie” (edukacja, wsparcie emocjonalne, włączanie pracowników w proces), ale też zdecydowanie „twardsze” (negocjacje, przeciąganie oponentów na swoją stronę, a nawet jawny przymus).
Oryginalne podejście Kottera nie było więc tylko zbiorem miękkich haseł – oferowało pełną paletę narzędzi dobieranych do sytuacji. Zapominanie o tych twardszych elementach sprawia, że dziś często idealizujemy ten model, gubiąc intencje samych autorów.
-
Modele procesowe (postkotterowskie)
Nazywamy te modele „postkotterowskimi” ze względu na ich podejście, a nie datę powstania (niektóre są wręcz starsze od książki Kottera). Łączy je to, że odchodzą od traktowania zmiany jak odgórnego planu do odhaczenia krok po kroku. Zamiast tego stawiają w centrum człowieka i to, co przeżywa on w trakcie transformacji.
Model Scott i Jaffe’a
Cynthia Scott i Dennis Jaffe, opierając się na psychologii kryzysu, opisali cztery fazy, przez które przechodzi człowiek w obliczu zmiany: zaprzeczenie, opór, eksplorację i zaangażowanie. Opór jest tu naturalnym, wręcz niezbędnym etapem adaptacji, a nie błędem systemu. Rolą lidera jest stworzenie przestrzeni, w której pracownicy mogą ten opór wyrazić – przede wszystkim poprzez aktywne słuchanie i szczery dialog.
Model ADKAR (Hiatt/Prosci)
Jeff Hiatt opracował model ADKAR na podstawie analizy zmian w ponad 700 organizacjach. Akronim ten opisuje pięć kroków, które musi przejść każdy pracownik, aby zmiana się udała:
- Awareness (świadomość, dlaczego zmiana jest potrzebna),
- Desire (chęć zaangażowania się),
- Knowledge (wiedza, jak działać po nowemu),
- Ability (umiejętność zastosowania tej wiedzy w praktyce),
- Reinforcement (utrwalenie nowych nawyków).
Co ważne, kroki te trzeba stawiać po kolei. Nie nauczymy kogoś nowych umiejętności (Knowledge), jeśli najpierw nie wzbudzimy w nim chęci do zmiany (Desire). W modelu ADKAR opór to po prostu cenna informacja zwrotna. Oznacza, że pracownik utknął na którymś z etapów – najczęściej brakuje mu świadomości (A) lub chęci (D). Zamiast walczyć z oporem całej grupy, lider powinien sprawdzić, gdzie zablokował się konkretny człowiek, i właśnie tam skierować swoje wsparcie.
-
Podsumowanie: opór jako drogowskaz
Choć tradycja Gestalt i biznesowe modele zmiany pochodzą z dwóch różnych światów, łączy je jedna, kluczowa myśl: opór niesie cenną informację.
W języku psychologii opór mówi nam, że człowiek chroni coś dla niego ważnego – poczucie bezpieczeństwa czy sens swojej pracy. W języku biznesu opór wskazuje na konkretny brak – brak zrozumienia celu, brak chęci lub brak kompetencji.
Paradoksalna teoria Beissera mówi: zaakceptuj to, gdzie jesteś, a zmiana przyjdzie sama. Modele biznesowe przekładają to na język zarządzania: zrozum, na jakim etapie jest twój pracownik, i daj mu to, czego w tej chwili potrzebuje, zamiast na siłę realizować z góry założony plan.
W obu przypadkach dochodzimy do tego samego wniosku. Opór przestaje być wrogiem transformacji. Staje się jej nieodzownym elementem – drogowskazem, który pokazuje liderom, gdzie tak naprawdę powinni zacząć pracę.
Źródła i inspiracje:
Beisser, A. (1970). The Paradoxical Theory of Change. W: J. Fagan, I.L. Shepherd (red.), Gestalt Therapy Now. Harper & Row, s. 77–80.
Perls, F., Hefferline, R., Goodman, P. (1951). Gestalt Therapy: Excitement and Growth in the Human Personality. Julian Press.
Perls, F. (1969). Gestalt Therapy Verbatim. Real People Press.
Stevenson, H. (2004). Paradox: A Gestalt Theory of Change. Cleveland Consulting Group Working Paper.
Kotter, J.P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press.
Kotter, J.P., Schlesinger, L.A. (1979). Choosing Strategies for Change. Harvard Business Review, 57(2), 106–114. (Przedruk: HBR, July–August 2008.)
Scott, C.D., Jaffe, D.T. (1989). Managing Change at Work: Leading People Through Organizational Transitions. Crisp Publications.
https://www.prosci.com/methodology/adkar
https://www.prosci.com/blog/why-the-adkar-model-works