Czy znalazłeś się kiedyś w sytuacji, w której musiałeś przekonać do swojego pomysłu ludzi o odmiennych opiniach, celach i wartościach? Jak często stajesz przed wyzwaniem zdobycia poparcia dla ważnej decyzji lub projektu, wiedząc, że masz do czynienia zarówno z entuzjastami, jak i sceptykami, a czasem nawet z otwartymi przeciwnikami? Czy zawsze udaje Ci się osiągnąć zamierzony cel, czy może zdarza się, że mimo najlepszych intencji i dobrze przygotowanych argumentów napotykasz opór, którego nie potrafisz przełamać?
Zarządzanie relacjami w organizacji, budowanie poparcia i skuteczne przekonywanie ludzi to jedne z najtrudniejszych, ale jednocześnie najważniejszych umiejętności lidera. Możesz mieć doskonałą strategię i wizję, ale jeśli nie zbudujesz wokół siebie odpowiedniego zespołu i nie przekonasz kluczowych osób do swojego podejścia, Twoje działania mogą utknąć w miejscu. Jak zatem skutecznie angażować ludzi? Jak rozpoznać, kogo warto przekonywać, a na kogo nie warto tracić energii? Jak zarządzać dynamiką relacji, by zbudować stabilne i długoterminowe poparcie dla swoich decyzji? Jeśli choć raz mierzyłeś się z tymi pytaniami, ten tekst dostarczy Ci wielu odpowiedzi. Randy Pennington, uznany ekspert w dziedzinie zarządzania, przywództwa i zmian. Jeden z najważniejszych ekspertów w dziedzinie kultury organizacyjnej według Global Gurus (2020), od ponad 30 lat wspiera liderów w budowaniu skutecznych strategii angażowania ludzi i wprowadzania transformacji. Jego model, oparty na analizie poziomu zaufania i zgodności, pokazuje, jak efektywnie współpracować z różnymi grupami – od lojalnych zwolenników, przez pragmatycznych sojuszników i sceptyków, aż po zdecydowanych przeciwników. Ciekawostką jest, że proponowana przez Penningtona macierz funkcjonowała przez ponad 30 lat jako model bez nazwy. W wyniku naszych konwersacji, to praktyczne rozwiązanie, otrzymało tytuł „Trust & Agreement Based Influence Model”.
W tym artykule przyjrzymy się nie tylko samej koncepcji Penningtona, ale także połączymy ją z innymi sprawdzonymi modelami przywództwa i zarządzania. Dzięki temu poznasz skuteczne podejścia i strategie, które pomogą Ci lepiej zarządzać relacjami, skuteczniej zdobywać poparcie i efektywnie wdrażać zmiany – niezależnie od tego, w jakim środowisku działasz. Inspiracją do powstania tego artykułu była wymiana wiadomości z Randym Penningtonem (R. Pennington, komunikacja osobista, marzec 2025), podczas której podzielił się historią powstania swojego modelu oraz doświadczeniami z jego stosowania. Skłoniło mnie to do analizy, w jaki sposób można zintegrować tę koncepcję z innymi teoriami przywództwa i zarządzania. W efekcie powstał tekst, który łączy model Penningtona z innymi sprawdzonymi narzędziami, dostarczając praktycznych wskazówek dla liderów w budowaniu poparcia i wdrażaniu zmian.
1. Jak budować zaufanie i zdobywać poparcie? Model Randy’ego Penningtona w praktyce [1]
W świecie przywództwa i zarządzania zmianą jedno z kluczowych pytań brzmi: jak zdobyć poparcie dla swoich pomysłów i przekonać ludzi do działania? Wielu liderów popełnia błąd, zakładając, że wystarczy mieć rację – że dobrze przemyślany projekt, strategia czy reforma obronią się same. Tymczasem rzeczywistość jest znacznie bardziej skomplikowana. Nawet najlepszy pomysł może spotkać się z oporem, sceptycyzmem lub otwartą niechęcią.
Czy można w takim razie przewidzieć, jak ludzie będą reagować na proponowane zmiany? Czy istnieje sposób na świadome budowanie poparcia i eliminowanie przeszkód w procesie wdrażania nowych idei?
Na te pytania odpowiada model Randy’ego Penningtona, który w prosty, ale niezwykle skuteczny sposób pozwala liderom zrozumieć dynamikę relacji i poparcia dla ich działań. Model ten powstał jako narzędzie dla urzędników miejskich, którzy chcieli lepiej rozumieć, jak przekonywać kolegów do głosowania za ich projektami oraz jak wpływać na opinię publiczną. Z czasem okazało się, że ma on dużo szersze zastosowanie – od biznesu, przez organizacje społeczne, po politykę i dyplomację (R. Pennington, komunikacja osobista, marzec 2025).
Randy Pennington zauważył, że kluczowe dla budowania skutecznych koalicji są dwa wymiary zaufania i zgody (R. Pennington, komunikacja osobista, marzec 2025):
- Zaufanie i zgoda co do celów – Czy druga strona wierzy w nasze intencje i podziela naszą wizję?
- Zaufanie i zgoda co do podejścia – Czy zgadza się z naszym sposobem rozwiązania problemu?
Połączenie tych dwóch osi pozwala określić, z kim mamy do czynienia:
- Partner (Partner) – Wysokie zaufanie i zgoda zarówno co do celów, jak i metod ich realizacji.
- Bedfellow (Krótkoterminowy sojusznik) – Osoba, która zgadza się z naszymi celami, ale niekoniecznie akceptuje naszą strategię.
- Skeptic (Sceptyk) – Osoba, która może nie podzielać naszych celów, ale jest skłonna zaakceptować nasz sposób rozwiązania problemu.
- Adversary (Przeciwnik) – Osoba, która nie ufa naszym intencjom i nie zgadza się z naszym podejściem.
Ta prosta klasyfikacja pozwala liderowi świadomie dobierać strategie komunikacyjne i budowania relacji – zamiast próbować przekonać wszystkich w ten sam sposób, może dopasować podejście do konkretnej grupy. Obrazowo prezentuje to poniższa grafika.
Opracowanie własne na podstawie: https://www.linkedin.com/posts/randygpennington_trust-agreement-changeleaders-activity-7302768471350595584-v5wn?utm_source=share&utm_medium=member_desktop&rcm=ACoAACp5bxoBLXxz5psa72DE7IlM7s69AQeWWww
Dlaczego ten model jest tak ważny?
Każdy lider stoi przed wyzwaniem zarządzania różnorodnymi interesami, punktami widzenia i poziomami zaufania.
- W polityce – zdobywanie poparcia dla ustaw i reform wymaga przekonywania nie tylko zwolenników, ale także sceptyków i potencjalnych sojuszników.
- W biznesie – menedżerowie i przedsiębiorcy muszą umiejętnie budować zespoły, negocjować partnerstwa i przekonywać klientów do swoich produktów.
- W organizacjach społecznych – skuteczne inicjatywy wymagają koordynacji pracy wolontariuszy, sponsorów i beneficjentów.
Model Penningtona nie jest jedynie teorią, lecz praktycznym narzędziem, które można stosować w codziennej pracy lidera. Jego skuteczność została potwierdzona w licznych przypadkach – od rozwiązywania konfliktów w radach miejskich po budowanie poparcia dla strategicznych projektów w firmach.
W kolejnych częściach artykułu przyjrzymy się dokładniej, jak model ten działa w praktyce, jakie strategie są najskuteczniejsze i jakie błędy najczęściej popełniają liderzy w jego stosowaniu.
2. Model w praktyce: skąd się wziął i jak go stosować?
Geneza powstania
Model Randy’ego Penningtona nie powstał w akademickiej izolacji, lecz jako odpowiedź na realne wyzwania, z którymi mierzyli się liderzy podejmujący decyzje w środowisku politycznym i organizacyjnym. W latach 80. i 90. Pennington pracował z urzędnikami miejskimi, którzy często napotykali trudności w zdobywaniu poparcia dla swoich inicjatyw. Problemem nie były jedynie same pomysły, ale także sposób ich prezentacji oraz umiejętność zarządzania relacjami z różnymi grupami interesariuszy. Pennington zauważył, że sukces lidera nie zależy wyłącznie od jakości jego propozycji, ale od tego, jak potrafi budować zaufanie i zrozumienie wokół swoich intencji i metod działania. Tak narodziła się idea macierzy, która miała pomóc liderom w określeniu, z kim warto współpracować, kogo należy traktować jako cennego krytyka, a kto stanowi realną przeszkodę w realizacji celów. Początkowo model był stosowany w administracji publicznej, ale szybko znalazł zastosowanie w biznesie, polityce, organizacjach non-profit, a nawet w dyplomacji (R. Pennington, komunikacja osobista, marzec 2025).
Jak działa model? Kluczowe kategorie relacji
Aby skutecznie wdrożyć model w praktyce, lider musi nauczyć się rozpoznawać, z kim ma do czynienia i dostosować do tego swoje podejście. Pennington wyróżnia cztery główne typy relacji: partnerów (partners), sojuszników tymczasowych (bedfellows), sceptyków (skeptics) i przeciwników (adversaries) (R. Pennington, komunikacja osobista, marzec 2025).
Partnerzy (partners) to idealni sojusznicy – zgadzają się zarówno z celami, jak i metodami lidera. Współpraca z nimi przebiega płynnie, a ich wsparcie jest kluczowe dla długoterminowego sukcesu. Aby utrzymać tę relację, lider powinien inwestować w nią czas, angażować partnerów w procesy decyzyjne i dbać o ich poczucie wpływu. Największą pułapką jest tu założenie, że partnerstwo jest dane raz na zawsze – jeśli lider zaniedba relację, nawet lojalni sojusznicy mogą zmienić zdanie.
Sojusznicy tymczasowi (bedfellows) to pragmatyczni współpracownicy – zgadzają się z celem lidera, ale mogą mieć inne podejście do jego realizacji. Ich wsparcie często wynika z własnych interesów, dlatego kluczowe jest znalezienie wspólnych wartości i wzmacnianie obszarów, które łączą. Współpraca z nimi wymaga ostrożności, ponieważ ich lojalność może być zmienna. Lider powinien dążyć do budowania zaufania i traktować ich jako potencjalnych przyszłych partnerów, ale jednocześnie nie uzależniać swojego sukcesu od ich wsparcia.
Sceptycy (skeptics) nie podzielają wizji lidera, ale akceptują jego metody działania. Mogą być cennymi krytykami, ponieważ dostrzegają ryzyka i potencjalne słabe punkty, zanim staną się one realnym zagrożeniem. Praca ze sceptykami wymaga otwartości na ich argumenty i włączania ich w proces decyzyjny, tak aby czuli, że ich głos jest brany pod uwagę. Ignorowanie sceptyków to błąd – ich konstruktywna krytyka może pomóc w ulepszaniu strategii i zwiększeniu jej skuteczności.
Przeciwnicy (adversaries) to osoby, które nie tylko nie zgadzają się z celem lidera, ale także odrzucają jego podejście. Mogą otwarcie blokować jego działania lub działać w sposób pasywnie agresywny. Lider powinien ocenić czy warto inwestować czas w próbę ich przekonania, czy lepiej skupić się na ograniczeniu ich wpływu poprzez budowanie szerokiego poparcia wśród innych grup. W niektórych przypadkach można znaleźć z nimi wspólny punkt zaczepienia, ale często lepszą strategią jest skupienie się na sojusznikach tymczasowych i sceptykach, którzy mogą zostać przekonani do wsparcia lidera.
Podsumowanie: Jak lider może skutecznie stosować model?
Model Penningtona pozwala liderom świadomie budować relacje i strategie przekonywania ludzi, zamiast marnować energię na próby przekonania każdego do swoich pomysłów. Kluczowe jest umiejętne rozpoznawanie, z kim warto współpracować i jakie podejście zastosować. Partnerzy to idealni sojusznicy, z którymi należy rozwijać długofalowe relacje. Bedfellows mogą pomóc w krótkoterminowych celach, ale wymagają ostrożnego zarządzania, aby nie stracić ich poparcia. Sceptycy, choć często postrzegani jako przeszkoda, mogą dostarczyć cennych uwag i pomóc udoskonalić plan. Przeciwnicy nie zawsze są warci inwestowania czasu, ale niektórzy mogą z czasem przejść do innej kategorii, jeśli znajdzie się wspólny punkt zaczepienia. Świadome zarządzanie tymi grupami pozwala liderowi efektywnie budować poparcie i unikać zbędnych konfliktów (R. Pennington, komunikacja osobista, marzec 2025).
W kolejnej części artykułu przyjrzymy się najczęstszym błędom popełnianym przez liderów podczas stosowania tego modelu i sposobom ich unikania.
3. Najczęstsze błędy liderów stosujących model i jak ich unikać
Model Randy’ego Penningtona wydaje się prosty i intuicyjny, ale jego skuteczne zastosowanie w praktyce wymaga od lidera umiejętności, cierpliwości i strategicznego podejścia. Wiele osób, które próbują go wdrożyć, popełnia jednak powtarzające się błędy, które osłabiają ich zdolność do budowania poparcia i efektywnego zarządzania zmianą (R. Pennington, komunikacja osobista, marzec 2025).
Jednym z najczęstszych błędów liderów jest przekonanie, że każdy powinien stać się partnerem (partner). Wielu liderów wierzy, że jeśli dostatecznie dobrze wyjaśnią swoją wizję i argumenty, wszyscy w końcu ją zaakceptują i poprą. W rzeczywistości jednak nie każdy podziela te same cele i metody, a niektórych nigdy nie uda się przekonać. Zamiast tracić energię na próbę przekształcenia każdego w zwolennika, lepiej świadomie dobierać strategie wobec różnych grup. Największy potencjał tkwi w sceptykach (skeptics) i sojusznikach tymczasowych (bedfellows), ponieważ to oni mogą zostać przekonani do większego zaangażowania. Partnerzy są niezwykle cennym zasobem, ale ich lojalność nie jest dana raz na zawsze – wymaga stałego wzmacniania i pielęgnowania.
Innym częstym błędem jest niedocenianie roli sceptyków (skeptics). Wiele osób postrzega ich jako przeszkodę, ponieważ zamiast aktywnie popierać działania lidera, kwestionują jego decyzje i wskazują potencjalne problemy. Jednak sceptycy mogą być niezwykle wartościowi – ich krytyczne spojrzenie pozwala dostrzec słabe punkty, które mogą okazać się kluczowe dla sukcesu projektu. Zamiast ignorować lub zwalczać sceptyków, warto ich angażować, zadawać im pytania i traktować ich argumenty jako narzędzie do doskonalenia planów. Jak podkreśla Pennington, „ludzie wspierają to, co pomagają tworzyć” – jeśli sceptyk zobaczy, że jego zdanie ma znaczenie, może stać się nie tylko krytykiem, ale także sojusznikiem (R. Pennington, komunikacja osobista, marzec 2025).
Równie częstym błędem jest nadmierne poleganie na sojusznikach tymczasowych (bedfellows) bez budowania z nimi długofalowej relacji. Bedfellows to osoby, które wspierają lidera głównie z pragmatycznych powodów – niekoniecznie dlatego, że podzielają jego wizję. Liderzy czasem zakładają, że ich wsparcie jest trwałe, ale w rzeczywistości mogą oni łatwo zmienić stronę, jeśli pojawią się korzystniejsze dla nich opcje. Dlatego kluczowe jest traktowanie sojuszników tymczasowych jako strategicznych sprzymierzeńców na krótką metę, jednocześnie szukając sposobów na ich długoterminowe zaangażowanie. Małe, wspólne sukcesy i stopniowe budowanie wzajemnego zaufania mogą sprawić, że z czasem staną się oni pełnoprawnymi partnerami.
Błędem, który może kosztować lidera dużo czasu i energii, jest także brak umiejętności rozróżniania wartościowych przeciwników (adversaries). Nie każdy przeciwnik jest wart inwestowania wysiłku w próbę jego przekonania. Liderzy często popełniają błąd, tracąc energię na negocjacje z osobami, które są zamknięte na dialog i nie wykazują żadnej chęci współpracy. W takiej sytuacji lepiej skupić się na tych, z którymi można osiągnąć choćby częściowe porozumienie. Kluczowe jest prowadzenie otwartego dialogu i uważne słuchanie, aby ocenić, czy dany przeciwnik faktycznie ma potencjał, by stać się sojusznikiem tymczasowym, a może nawet partnerem. Jeśli jednak ktoś konsekwentnie odrzuca każdą możliwość współpracy i działa na szkodę lidera, lepiej skupić się na innych grupach, które mogą realnie wpłynąć na powodzenie projektu.
Ostatnim, ale niezwykle istotnym błędem, jest przekonanie, że partnerstwo nie wymaga pielęgnacji. Niektórzy liderzy uważają, że jeśli ktoś raz stał się ich partnerem (partner), to już na zawsze pozostanie lojalnym sojusznikiem. Tymczasem nawet najbardziej zaangażowani partnerzy mogą zmienić zdanie, jeśli poczują się pominięci, ignorowani lub jeśli ich interesy zaczną się różnić od celów lidera. Aby tego uniknąć, relacje z partnerami należy aktywnie wzmacniać, regularnie angażując ich w procesy decyzyjne i okazując wdzięczność za ich wsparcie. Warto też upewniać się, że ich potrzeby są nadal spełniane i że nie pojawiły się nowe wyzwania, które mogłyby osłabić ich zaangażowanie.
Unikanie tych błędów pozwala liderowi skuteczniej zarządzać relacjami i budować stabilne poparcie. Kluczowe jest świadome rozpoznawanie, z kim warto współpracować oraz dostosowywanie strategii do dynamiki relacji, zamiast próbować przekonać wszystkich do swojej wizji. W kolejnej części artykułu przyjrzymy się temu, jak model Penningtona może być zintegrowany z innymi sprawdzonymi teoriami przywództwa i zarządzania, by jeszcze lepiej wspierać liderów w efektywnym budowaniu poparcia.
Podsumowanie: Błędy liderów
Najczęstsze błędy liderów przy zastosowaniu podejścia Penningtona wynikają z błędnych założeń dotyczących dynamiki relacji i poparcia. Nie wszyscy muszą być partnerami, a kluczowe jest umiejętne zarządzanie sceptykami i bedfellows. Sceptycy, choć mogą wydawać się problematyczni, często pomagają ulepszyć pomysły, a krótkoterminowi sojusznicy wymagają strategii przekształcania ich w długoterminowych partnerów. Liderzy powinni również unikać tracenia czasu na przekonywanie przeciwników, którzy nie są otwarci na dialog i pamiętać, że każda relacja, nawet ta najtrwalsza, wymaga pielęgnacji (R. Pennington, komunikacja osobista, marzec 2025). W kolejnej części artykułu przyjrzymy się, jak liderzy mogą rozpoznać, czy dany przeciwnik jest wart inwestowania energii, czy lepiej skupić się na innych grupach.
4. Jak liderzy mogą rozpoznać, czy dany „adversary” (przeciwnik) jest wart inwestowania energii?
Jednym z najtrudniejszych wyzwań w przywództwie jest radzenie sobie z przeciwnikami – osobami, które nie tylko nie zgadzają się z naszymi celami, ale także podważają nasze metody ich realizacji. Nie każdy oponent jest jednak tak samo nieprzejednany. Niektórzy mogą z czasem zmienić zdanie i stać się sojusznikami, podczas gdy inni będą konsekwentnie blokować wszelkie działania. Kluczową umiejętnością lidera jest rozpoznanie, czy warto inwestować czas i energię w przekonywanie konkretnego przeciwnika, czy lepiej skupić się na innych grupach.
Nie każdy przeciwnik (adversary) jest stracony – niektórzy mogą z czasem stać się sojusznikami tymczasowymi (bedfellows), a nawet partnerami (partners), jeśli zostaną odpowiednio zaangażowani. Istnieje kilka sygnałów, które wskazują, że warto inwestować w relację i próbować przekonać przeciwnika do współpracy. Pierwszym z nich jest gotowość do rozmowy – jeśli dana osoba jest skłonna podjąć dialog i chociażby wysłuchać argumentów lidera, istnieje realna szansa na znalezienie wspólnego gruntu. Kolejnym sygnałem jest otwartość na fakty i dane – jeśli przeciwnik nie odrzuca merytorycznych argumentów od razu, a zamiast tego analizuje je i wykazuje gotowość do dyskusji, lider ma możliwość przekonania go do swojej wizji. Równie istotne jest to, czy jego sprzeciw wynika z rzeczywistych wartości i troski o dobro organizacji, czy raczej z osobistych ambicji. Osoba kierująca się interesem firmy może okazać się cennym rozmówcą i potencjalnym sojusznikiem. Kolejnym ważnym aspektem jest jego wpływ na innych – przekonanie jednej kluczowej osoby może uruchomić efekt domina i przyciągnąć większą grupę zwolenników. Wreszcie, jeśli przeciwnik jest sceptyczny, ale nie agresywny, a jego krytyka jest konstruktywna, warto traktować jego uwagi jako punkt wyjścia do dalszych rozmów (R. Pennington, komunikacja osobista, marzec 2025).
Nie każdy przeciwnik jest jednak wart wysiłku. Czasami liderzy popełniają błąd, angażując się w przekonywanie osób, które są całkowicie zamknięte na dialog i mają na celu jedynie blokowanie zmian. W takiej sytuacji kluczowe jest rozpoznanie sygnałów, które wskazują, że próby przekonania danej osoby są stratą czasu. Jeśli przeciwnik odrzuca wszelkie rozmowy i konsekwentnie unika dialogu, istnieje niewielka szansa na zmianę jego stanowiska. Podobnie, jeśli ignoruje fakty i argumenty, a jego postawa opiera się wyłącznie na emocjach lub ideologicznych przekonaniach, przekonanie go będzie niezwykle trudne. Równie istotne są osobiste animozje – jeśli sprzeciw wynika z osobistego konfliktu z liderem, a nie z rzeczywistych obaw dotyczących projektu, osiągnięcie porozumienia będzie niemal niemożliwe. Szczególnie niebezpieczne są sytuacje, w których przeciwnik aktywnie działa na szkodę organizacji, sabotuje procesy decyzyjne, manipuluje informacjami lub podkopuje autorytet lidera – w takich przypadkach warto skupić się na neutralizowaniu jego wpływu, zamiast próbować go przekonywać. Ostatnim sygnałem, który powinien skłonić lidera do rezygnacji z prób negocjacji, jest całkowity brak wspólnego celu. Jeśli nie istnieje nawet najmniejszy punkt styku, który mógłby stać się podstawą do rozmów, warto skoncentrować wysiłki na innych interesariuszach, którzy mają potencjał do współpracy (R. Pennington, komunikacja osobista, marzec 2025).
Jeśli lider zdecyduje się podjąć próbę przekonania przeciwnika, powinien pamiętać o kilku kluczowych zasadach. Przede wszystkim warto zrozumieć jego motywacje – dowiedzieć się, co naprawdę kieruje jego sprzeciwem. Czy obawia się skutków zmian? Czy boi się utraty wpływów? A może po prostu nie rozumie pełnego obrazu sytuacji? Znalezienie odpowiedzi na te pytania pomoże w lepszym dopasowaniu argumentów do jego obaw. Kolejną istotną zasadą jest zachowanie spokoju i profesjonalizmu – emocjonalne reakcje mogą prowadzić do eskalacji konfliktu, podczas gdy rzeczowa i spokojna rozmowa zwiększa szanse na znalezienie wspólnego języka. Bardzo pomocne może być także znalezienie choćby jednego punktu, w którym lider i przeciwnik się zgadzają, i budowanie dalszej dyskusji na tej podstawie. Angażowanie przeciwnika w proces decyzyjny może zwiększyć jego gotowość do zaakceptowania zmian – wiele osób łatwiej przyjmuje nowe rozwiązania, jeśli czują, że mają na nie wpływ. Warto także unikać nadmiernego nacisku – czasami najlepszą strategią jest zostawienie przeciwnikowi przestrzeni na refleksję, zamiast forsowania argumentów w sposób konfrontacyjny (R. Pennington, komunikacja osobista, marzec 2025).
Zrozumienie dynamiki relacji z przeciwnikami i świadome zarządzanie nimi pozwala liderowi uniknąć niepotrzebnej straty energii i skutecznie koncentrować się na tych osobach, które mogą realnie wpłynąć na sukces jego działań. Świadome rozróżnianie, kiedy warto walczyć o czyjeś poparcie, a kiedy lepiej skupić się na budowaniu koalicji z innymi grupami, jest kluczową umiejętnością skutecznego lidera. W kolejnej części artykułu przyjrzymy się integracji modelu Penningtona z innymi koncepcjami zarządzania, aby jeszcze lepiej zrozumieć, jak budować stabilne i efektywne poparcie dla swoich inicjatyw.
Podsumowanie: Kiedy warto inwestować w przeciwnika, a kiedy lepiej odpuścić?
Nie każdy przeciwnik jest „przegrany” – wielu adversaries może z czasem stać się bedfellows, a nawet partnerami, jeśli podejdzie się do nich strategicznie. Warto inwestować energię w tych, którzy są otwarci na rozmowę, działają w oparciu o wartości i mogą wnieść merytoryczny wkład w projekt. Jednocześnie liderzy powinni unikać angażowania się w długie spory z osobami, które są niezdolne do dialogu, ignorują fakty lub działają na szkodę organizacji. W kolejnej części artykułu przyjrzymy się temu, jak model Penningtona można połączyć z innymi narzędziami i teoriami przywództwa, aby zwiększyć jego skuteczność.
5. Możliwość integracji modelu z innymi narzędziami
Model Randy’ego Penningtona jest niezwykle użyteczny sam w sobie, ale jego prawdziwa siła może ujawnić się, gdy zostanie połączony z innymi narzędziami zarządzania i przywództwa. Nie działa w oderwaniu od kontekstu – jest elastycznym schematem, który może być stosowany w różnych sytuacjach i wspierany przez inne podejścia do budowania relacji, negocjacji oraz zarządzania zmianą. W praktyce lider nie tylko klasyfikuje interesariuszy według poziomu zaufania i zgody, ale także musi dostosować swoje działania do sytuacji, długofalowej strategii organizacji oraz dynamiki zmian.
Jednym z najbardziej naturalnych połączeń może okazać się integracja modelu Penningtona z przywództwem sytuacyjnym (Hersey & Blanchard, 1969). Opracowany przez Paula Herseya i Kena Blancharda model, zakłada, że skuteczny lider dostosowuje swój styl zarządzania do poziomu kompetencji i zaangażowania zespołu. Model ten wyróżnia cztery style: dyrektywny, coachingowy, wspierający i delegujący, które można zastosować do różnych grup wyróżnionych w modelu Penningtona. Partnerzy (partners), którzy zgadzają się zarówno z celem, jak i metodami lidera, najlepiej funkcjonują przy stylu delegującym, dającym im swobodę działania i wpływ na decyzje. Sceptycy (skeptics), którzy kwestionują cele, ale doceniają podejście lidera, wymagają stylu wspierającego, opartego na dialogu i włączaniu ich w proces decyzyjny. Sojusznicy tymczasowi (bedfellows), czyli osoby zgadzające się z celem, lecz niekoniecznie z metodami, najlepiej reagują na styl coachingowy, który uwzględnia ich potrzeby i pomaga znaleźć wspólne korzyści. Przeciwnicy (adversaries) często wymagają stylu dyrektywnego, a w przypadku skrajnego oporu – świadomego pominięcia. Przywództwo sytuacyjne pomaga liderowi nie tylko klasyfikować interesariuszy, ale także dopasowywać do nich skuteczne strategie zarządzania, co zwiększa szanse na budowanie poparcia i efektywne wdrażanie zmian.
To elastyczne podejście harmonizuje z modelem wszechstronnego przywództwa (Kaplan & Kaiser, 2013), opracowanym przez Roba Kaisera i Boba Kaplana . Podkreśla on, że skuteczny lider musi umiejętnie balansować między różnymi stylami działania, dostosowując je do sytuacji i potrzeb organizacji. Kluczowym założeniem tego modelu jest zdolność do elastycznego przełączania się między różnymi podejściami, zamiast przywiązywania się do jednego stylu przywództwa. To doskonale współgra z modelem Penningtona, który zakłada, że lider powinien świadomie zarządzać relacjami z różnymi grupami interesariuszy. Partnerzy (partners) wymagają zrównoważonego podejścia, opartego na wzmacnianiu ich wpływu i podtrzymywaniu długofalowej współpracy. Sceptycy (skeptics) często potrzebują lidera, który potrafi przejść od podejścia analitycznego do bardziej angażującego, w zależności od ich obaw i argumentów. Sojusznicy tymczasowi (bedfellows) wymagają strategicznego podejścia transakcyjnego, a przeciwnicy (adversaries) mogą zmusić lidera do przejścia na styl bardziej stanowczy lub wręcz konfrontacyjny. Integracja modelu wszechstronnego przywództwa z modelem Penningtona pozwala liderowi dynamicznie zarządzać relacjami, przełączając się między różnymi stylami w zależności od sytuacji, a nie według sztywnych reguł, co czyni go bardziej efektywnym i odpornym na złożoność otoczenia.
Budowanie poparcia i wdrażanie zmian wymagają przede wszystkim zrozumienia sił, z którymi przychodzi nam się zmierzyć. Teoria pola sił, opracowana przez Kurta Lewina, zakłada, że każda zmiana w organizacji jest wynikiem równowagi między siłami wspierającymi a siłami hamującymi (Lewin, 1947). Jeśli siły wspierające przewyższają siły oporu, zmiana ma szansę na powodzenie. Model Penningtona doskonale wpisuje się w to podejście, ponieważ pomaga liderowi określić, kto wspiera jego działania, kto je blokuje, a kto pozostaje niezdecydowany. Partnerzy (partners) działają jako naturalne siły wspierające, które pomagają liderowi wdrażać zmiany i budować trwałe rozwiązania. Sceptycy (skeptics) mogą pełnić rolę sił neutralnych lub balansujących – jeśli zostaną zaangażowani w proces, mogą przyczynić się do ulepszenia planu i wzmocnienia poparcia. Sojusznicy tymczasowi (bedfellows) mogą zwiększyć dynamikę zmian, ale ich wsparcie jest niestabilne, dlatego lider musi zarządzać nimi strategicznie. Przeciwnicy (adversaries) to główne siły hamujące, które mogą spowalniać lub blokować proces transformacji, a w skrajnych przypadkach całkowicie go zatrzymać. Integracja modelu Penningtona z teorią pola sił Lewina pozwala liderowi skutecznie wzmacniać siły wspierające, osłabiać opór i świadomie zarządzać dynamiką zmian, zamiast tracić energię na próby przekonania wszystkich.
To podejście wpisuje się również w model zarządzania zmianą Kottera (Kotter, 2007), który pokazuje, jak stopniowo budować koalicję poparcia i przekonywać kluczowych interesariuszy do działania. Model, składa się z ośmiu etapów, które pomagają liderom skutecznie wdrażać transformacje organizacyjne. Jednym z kluczowych elementów tego modelu jest budowanie koalicji poparcia, co idealnie wpisuje się w model Penningtona, który podpowiada, z kim warto pracować i jakie strategie stosować wobec różnych grup. Partnerzy (partners) powinni zostać włączeni na wczesnym etapie, ponieważ ich wsparcie wzmacnia poczucie pilności i buduje fundament pod dalsze działania. Sceptycy (skeptics) mogą pełnić istotną rolę w etapie tworzenia wizji i strategii – ich krytyczne spojrzenie pozwala uniknąć błędów i zwiększyć szanse powodzenia. Sojusznicy tymczasowi (bedfellows) są szczególnie ważni w fazie szybkich wygranych – ich wsparcie może pomóc liderowi przeforsować kluczowe decyzje, ale należy pamiętać, że ich lojalność może być krótkotrwała. Przeciwnicy (adversaries) mogą utrudniać wdrażanie zmian, dlatego lider powinien świadomie zarządzać ich wpływem, neutralizując ich działania i koncentrując się na budowaniu większości wokół swoich decyzji. Integracja modelu Penningtona z modelem Kottera pozwala liderowi skutecznie identyfikować kluczowe osoby w procesie zmiany i dostosowywać strategie działania na każdym etapie transformacji.
Oczywiście, władza lidera nie wynika jedynie z formalnego stanowiska. Randy Pennington w swoich pracach wyróżnia trzy kluczowe źródła władzy lidera: pozycja (autorytet formalny), użyteczność (transakcje i wymiana korzyści) oraz zaufanie (długofalowe relacje oparte na wiarygodności) (R. Pennington, komunikacja osobista, marzec 2025). Te trzy mechanizmy doskonale wpisują się w model Penningtona, ponieważ lider musi świadomie dobierać strategię wpływu wobec różnych grup interesariuszy. Partnerzy (partners) to osoby, które najczęściej odpowiadają na władzę wynikającą z zaufania – popierają lidera, ponieważ wierzą w jego intencje i metody działania. Sceptycy (skeptics) mogą być przekonani poprzez demonstrację użyteczności – jeśli lider pokaże, że ich zaangażowanie przyniesie im realne korzyści, zwiększa szansę na ich poparcie. Sojusznicy tymczasowi (bedfellows) działają głównie w oparciu o transakcje i wymianę korzyści – ich wsparcie można zdobyć, dostarczając im to, czego oczekują w krótkim terminie. Przeciwnicy (adversaries) często odrzucają zarówno autorytet, jak i argumenty użyteczności, dlatego w ich przypadku lider powinien albo stopniowo budować zaufanie poprzez neutralizację obaw, albo świadomie ograniczyć ich wpływ na organizację. Integracja modelu Penningtona z teorią trzech źródeł władzy pozwala liderowi bardziej świadomie zarządzać wpływem, stosując odpowiednie mechanizmy perswazji wobec różnych grup interesariuszy.
Warto również zwrócić uwagę na to, jak teoria samostanowienia Deciego i Ryana (Deci & Ryan, 2000) może pomóc w budowaniu poparcia dla decyzji. Teoria ta koncentruje się na trzech kluczowych potrzebach psychologicznych, które wpływają na wewnętrzną motywację ludzi: autonomia (poczucie wpływu), kompetencje (poczucie skuteczności) i przynależność (relacje i akceptacja w grupie). Te elementy można bezpośrednio przełożyć na model Penningtona, ponieważ różne grupy interesariuszy wymagają różnego podejścia, aby poczuły się zmotywowane do współpracy. Partnerzy (partners) zazwyczaj mają wysoką autonomię i poczucie kompetencji, dlatego kluczowe jest podtrzymywanie ich zaangażowania poprzez zapewnienie im wpływu na decyzje i docenianie ich wkładu. Sceptycy (skeptics) często czują się pominięci lub niedocenieni, dlatego lider może zwiększyć ich motywację, podkreślając ich rolę w procesie i angażując ich w dyskusję nad rozwiązaniami. Sojusznicy tymczasowi (bedfellows) działają głównie transakcyjnie, ale można ich długofalowo angażować, zwiększając ich poczucie kompetencji i dając im większą przestrzeń do działania. Przeciwnicy (adversaries) często mają poczucie, że ich autonomia jest zagrożona lub że lider ignoruje ich potrzeby, dlatego najlepszą strategią jest znalezienie obszarów, w których mogą mieć realny wpływ – jeśli to możliwe – lub ograniczenie ich roli w procesie decyzyjnym, jeśli zmiana ich nastawienia jest nierealna. Integracja modelu Penningtona z teorią samostanowienia pozwala liderowi budować głębsze zaangażowanie interesariuszy, nie tylko poprzez argumenty i transakcje, ale także poprzez zrozumienie ich psychologicznych potrzeb i poczucia wpływu na rzeczywistość.
Negocjacje są nieodłącznym elementem zarządzania, dlatego model Penningtona można również zintegrować z koncepcją BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement). Opracowane przez Fishera i Ury’ego podejście (Fisher & Ury, 1981), jest jednym z kluczowych narzędzi negocjacyjnych, pomagającym liderom określić najlepszą alternatywę na wypadek nieosiągnięcia porozumienia. W kontekście modelu Penningtona oznacza to, że lider nie powinien za wszelką cenę dążyć do przekonania każdego interesariusza, lecz świadomie budować strategię poparcia, uwzględniając, kogo warto przekonywać, z kim można negocjować, a z kim lepiej nie tracić energii.
Partnerzy (partners) są grupą, z którą negocjacje zwykle nie są konieczne – ich wsparcie jest stabilne, dlatego lider powinien utrzymywać i pielęgnować te relacje, dbając o ich poczucie wpływu. Sceptycy (skeptics) często wymagają negocjacji i przekonywania, ale zamiast próbować ich całkowicie przekonać, lider powinien określić minimalny poziom poparcia, który jest wystarczający do osiągnięcia celu – jeśli sceptyk nie jest gotowy na pełne wsparcie, ale może zaakceptować część rozwiązania, to już może być sukcesem. Sojusznicy tymczasowi (bedfellows) zazwyczaj angażują się w oparciu o transakcję i wymianę korzyści, dlatego lider powinien jasno określić warunki współpracy oraz możliwe ustępstwa, tak aby minimalizować ryzyko utraty ich wsparcia. Przeciwnicy (adversaries) często nie są otwarci na negocjacje, dlatego kluczowe jest określenie realistycznej alternatywy (BATNA) – jeśli ich opór jest zbyt silny, lider powinien skupić się na budowaniu większości wśród pozostałych grup i nie uzależniać sukcesu od przekonania przeciwników.
Integracja modelu Penningtona z koncepcją BATNA pozwala liderowi zarządzać negocjacjami w sposób strategiczny, nie marnując czasu na nierealistyczne próby przekonania każdego, lecz budując stabilne poparcie tam, gdzie jest to możliwe.
Nieco inne podejście wnosi opracowana przez W. Chana Kima i Renée Mauborgne „Strategia Błękitnego Oceanu”. Koncentruje się ona na tworzeniu nowych przestrzeni rynkowych, zamiast konkurowania w istniejących strukturach. Zamiast walczyć o te same zasoby i wpływy, organizacje mogą tworzyć innowacyjne rozwiązania, które eliminują konieczność rywalizacji (Kim & Mauborgne, 2022). Ta koncepcja doskonale wpisuje się w model Penningtona, ponieważ liderzy często popełniają błąd, koncentrując się na próbie przekonania wszystkich do swojego pomysłu, zamiast szukać alternatywnych sposobów na zdobycie poparcia i budowanie trwałych relacji. Partnerzy (partners) są naturalnym zasobem, który może pomóc liderowi w identyfikacji nowych możliwości i rozszerzaniu wpływu – zamiast skupiać się na obronie swojego stanowiska, mogą wspólnie tworzyć rozwiązania, które eliminują konflikty. Sceptycy (skeptics) mogą odegrać kluczową rolę w procesie identyfikacji nowych podejść – ich krytyka może wskazać obszary, w których warto poszukać alternatyw, zamiast walczyć o akceptację istniejących propozycji. Sojusznicy tymczasowi (bedfellows) mogą być zainteresowani nowymi rozwiązaniami, jeśli dostrzegą w nich unikalne korzyści, które wcześniej nie były dla nich dostępne. Przeciwnicy (adversaries) często są postrzegani jako przeszkoda, ale zamiast próbować ich przekonać, lider może wykorzystać strategię błękitnego oceanu do stworzenia takiej wartości, która sprawi, że ich opór przestanie mieć znaczenie – np. zmieniając warunki gry tak, aby nie musieć z nimi konkurować. Integracja modelu Penningtona ze strategią błękitnego oceanu pozwala liderowi przenieść swoją uwagę z walki o przekonanie opornych grup na tworzenie nowych rozwiązań, które automatycznie przyciągną poparcie. W efekcie nie chodzi już tylko o zarządzanie istniejącymi relacjami, ale o projektowanie takich działań, które naturalnie budują poparcie i eliminują konflikty. Dzięki temu lider nie tylko zwiększa skuteczność swoich działań, ale także tworzy bardziej trwałe i innowacyjne środowisko współpracy.
Teoria atraktorów zmian, opisana przez profesora Ryszarda Praszkiera, wskazuje, że systemy społeczne, takie jak organizacje czy zespoły, mają naturalną tendencję do powrotu do homeostazy – nawet jeśli na chwilę zostaną wytrącone z równowagi, po pewnym czasie wracają do pierwotnego stanu. Powodem tego jest tzw. atraktor, czyli zbiór czynników utrzymujących system w określonym miejscu (Praszkier & Nowak, 2015). Próbując wymusić zmianę, liderzy często spotykają się z sytuacją, w której ich wysiłki zostają zneutralizowane przez istniejące siły – zmiana początkowo wydaje się skuteczna, ale po pewnym czasie organizacja wraca do dawnych schematów. Model Penningtona pozwala lepiej zrozumieć ten mechanizm, ponieważ pokazuje, z kim warto pracować, aby osłabić wpływ starego atraktora i zbudować nowy, trwały układ sił. Partnerzy (partners) to osoby, które mogą pomóc w pogłębianiu nowego atraktora, czyli wbudowywaniu zmiany w kulturę organizacyjną. Sceptycy (skeptics), jeśli zostaną zaangażowani, mogą pomóc w doprecyzowaniu rozwiązania tak, aby było ono bardziej odporne na powrót do starego porządku. Sojusznicy tymczasowi (bedfellows) mogą być użyteczni w fazie przejściowej, ale ich wsparcie jest niestabilne – nie można więc na nich polegać w długim okresie. Przeciwnicy (adversaries) reprezentują siły utrzymujące organizację w istniejącym atraktorze – ich otwarty sprzeciw lub bierny opór mogą spowodować, że lider zmarnuje energię na walkę zamiast na budowanie nowej jakości. Integracja modelu Penningtona z teorią atraktorów zmian pozwala liderowi skupić się nie na walce z oporem, ale na stopniowym tworzeniu nowego, atrakcyjnego dla ludzi porządku, który z czasem zacznie działać samoczynnie, wypierając stare schematy. W efekcie zmiana nie jest czymś narzuconym, ale staje się naturalnym wyborem społeczności lub organizacji, co zwiększa jej trwałość i skuteczność.
Podsumowanie: Integrowanie
Model Penningtona doskonale wpisuje się w szereg sprawdzonych koncepcji zarządzania, przywództwa i zmian, pozwalając liderowi bardziej świadomie zarządzać relacjami, budować poparcie i minimalizować opór wobec swoich działań. Jego integracja z innymi narzędziami pozwala nie tylko lepiej rozpoznać dynamikę interesariuszy, ale także skutecznie dopasować strategie działania i zapewnić trwałość wprowadzanych zmian. Przywództwo sytuacyjne oraz model wszechstronnego przywództwa pomagają liderowi elastycznie dostosowywać swoje podejście do różnych grup – od partnerów, przez sceptyków, aż po przeciwników. Teoria pola sił Kurta Lewina i model zarządzania zmianą Kottera dostarczają narzędzi do zarządzania dynamiką poparcia i oporu, wskazując, jak budować sojusze i stopniowo przesuwać system w kierunku pożądanej zmiany. Trzy źródła władzy lidera pomagają lepiej rozumieć, jakie mechanizmy wpływu stosować wobec poszczególnych grup, a teoria samostanowienia Deciego i Ryana podpowiada, jak motywować ludzi do działania, bazując na ich wewnętrznych potrzebach. Koncepcja BATNA uczy lidera strategicznego podejścia do negocjacji i zarządzania konfliktami, podczas gdy strategia błękitnego oceanu pozwala szukać innowacyjnych ścieżek budowania poparcia, zamiast koncentrować się na walce o istniejące wpływy. Szczególnie interesującą perspektywę wnosi teoria atraktorów zmian prof. Ryszarda Praszkiera, która wyjaśnia, dlaczego zmiany często są nietrwałe i systemy mają tendencję do powrotu do wcześniejszego stanu. Model Penningtona pomaga liderowi zidentyfikować kluczowe osoby i grupy, które mogą wspierać budowę nowego atraktora, zamiast walczyć z siłami utrzymującymi stary porządek. Dzięki temu lider nie traci energii na konfrontację, lecz stopniowo tworzy nową rzeczywistość, która zaczyna funkcjonować samodzielnie i stabilizuje się w danym środowisku.
Warto jednak podkreślić, że wymienione modele nie zamykają listy narzędzi, które można połączyć z modelem Penningtona. To subiektywny wybór autora, dokonany na podstawie ich przydatności w budowaniu relacji i skutecznym przywództwie. W zależności od kontekstu liderzy mogą czerpać również z innych podejść, które pomogą im dostosować strategię działania do specyfiki organizacji i wyzwań, przed którymi stoją. Kluczowe jest świadome korzystanie z dostępnych narzędzi, tak aby nie tylko skutecznie zdobywać poparcie dla swoich działań, ale także zapewnić ich trwałość i odporność na przyszłe zmiany.
6. Studium przypadku – Najtrudniejsza sytuacja, w której zastosowano model[2]
Teoria jest przydatna, ale to praktyka pokazuje jej prawdziwą wartość. Model Randy’ego Penningtona nie jest jedynie intelektualnym ćwiczeniem – został opracowany na podstawie rzeczywistych wyzwań, z jakimi mierzą się liderzy. Jednym z najbardziej wymagających przypadków, w których zastosowano ten model, była sytuacja rady miejskiej tak podzielonej konfliktami, że nie była w stanie nawet zebrać kworum do prowadzenia podstawowych działań administracyjnych.
To przykład ekstremalnego przypadku braku zaufania i zgody, w którym każda decyzja była torpedowana przez różne grupy interesów, a poziom emocji sięgał zenitu.
W jednej z amerykańskich społeczności lokalnych sytuacja polityczna osiągnęła punkt krytyczny. Rada miejska była tak skłócona, że nie była w stanie nawet zebrać się na oficjalne spotkania, co skutkowało paraliżem administracyjnym i zagrożeniem dla podstawowych usług publicznych. Mieszkańcy byli sfrustrowani brakiem decyzji, a wewnętrzne podziały w radzie skutecznie uniemożliwiały jakiekolwiek działania. Konflikt można było przeanalizować przez pryzmat modelu Penningtona: część rady stanowili przeciwnicy (adversaries), którzy konsekwentnie odmawiali współpracy; sceptycy (skeptics) byli niezdecydowani i nie ufali żadnej ze stron; sojusznicy tymczasowi (bedfellows) skłonni byli poprzeć niektóre decyzje, ale jedynie w zamian za konkretne ustępstwa; natomiast partnerzy (partners), mimo że wspierali konstruktywne rozwiązania, byli w mniejszości i nie mieli wystarczającej siły, by samodzielnie przełamać impas. W tak spolaryzowanej sytuacji klasyczne negocjacje nie miały szans powodzenia – potrzebne było strategiczne podejście oparte na świadomym budowaniu poparcia dla kluczowych decyzji.
Pierwszym krokiem było zidentyfikowanie potencjalnych sojuszników i rozpoczęcie budowania „mostów” między różnymi frakcjami. Kluczowe było przekonanie sceptyków i sojuszników tymczasowych do udziału w rozmowach, ponieważ bez ich zaangażowania osiągnięcie kworum i podjęcie jakichkolwiek decyzji administracyjnych było niemożliwe. Zastosowano kilka taktyk: zorganizowano neutralne spotkania o charakterze roboczym, które nie były formalnymi obradami, co pozwoliło uniknąć natychmiastowej konfrontacji; sceptycy zostali zaproszeni do wspólnego wypracowania kompromisowych rozwiązań, dzięki czemu ich opinie były uwzględniane, a nie odrzucane; sojusznicy tymczasowi otrzymali krótkoterminowe korzyści, które sprawiły, że udział w głosowaniach stał się dla nich bardziej atrakcyjny.
Drugim krokiem było świadome omijanie przeciwników, którzy nie byli gotowi na dialog. Zamiast tracić energię na konfrontację z osobami torpedującymi każdy pomysł, skupiono się na stopniowym budowaniu większości wokół decyzji, które można było przegłosować bez ich udziału. Zastosowano zasadę małych kroków – nie próbowano rozwiązać wszystkich problemów naraz, lecz najpierw koncentrowano się na zatwierdzeniu kluczowych decyzji administracyjnych, które były stosunkowo łatwe do zaakceptowania przez większość radnych.
Trzecim krokiem było wykorzystanie efektu „samospełniającej się przepowiedni”. Po pierwszych udanych głosowaniach pojawiła się presja na tych, którzy pozostawali w opozycji – zaczęli dostrzegać, że ich wpływ na rzeczywistość maleje. Sceptycy, którzy początkowo wahali się, czy poprzeć jakiekolwiek decyzje, stopniowo angażowali się w proces, co sprawiało, że przeciwnicy tracili możliwość skutecznego blokowania działań rady. W efekcie osoby, które początkowo dominowały w debacie, stopniowo traciły zdolność wpływania na podejmowane decyzje.
Po kilku miesiącach rada miejska zaczęła funkcjonować na minimalnym poziomie operacyjnym. Nie osiągnięto pełnej jedności, ale udało się przełamać impas i stworzyć grupę zdolną do podejmowania decyzji. Dzięki temu możliwe stało się przywrócenie podstawowych funkcji administracyjnych, takich jak zatwierdzenie budżetu i umów na usługi publiczne. Powstała także operacyjna koalicja – choć nie była to silna jedność, pozwalała na podjęcie niezbędnych działań. Co więcej, najbardziej destrukcyjni przeciwnicy zostali stopniowo odsunięci na margines procesu decyzyjnego, co zmniejszyło ich wpływ na dalsze działania rady.
Czy wszyscy przeciwnicy zostali przekonani? Nie – i to jest kluczowa lekcja. Nie każdy przeciwnik stanie się partnerem, ale liderzy, którzy mądrze zarządzają relacjami, mogą wypracować rozwiązania pozwalające organizacji funkcjonować pomimo wewnętrznych różnic. Ten przypadek pokazuje, że skuteczne przywództwo nie zawsze oznacza pełne rozwiązanie konfliktu – czasem kluczowe jest stworzenie przestrzeni do działania nawet w trudnym środowisku.
Główne lekcje płynące z tego doświadczenia to: nie wszyscy przeciwnicy są warci przekonywania – warto skupić się na sceptykach i sojusznikach tymczasowych, którzy mogą zostać przekonani do współpracy; małe zwycięstwa prowadzą do większych zmian – lepiej stopniowo wprowadzać poprawki niż czekać na wielki przełom; sceptycy, jeśli zostaną zaangażowani w proces, mogą stać się cennymi sojusznikami; lider nie musi mieć wszystkich po swojej stronie – wystarczy stabilna większość umożliwiająca działanie (R. Pennington, komunikacja osobista, marzec 2025). Model Penningtona można stosować nie tylko w polityce, ale również w biznesie, organizacjach społecznych i zarządzaniu zmianą. W kolejnej części podsumujemy najważniejsze wnioski płynące z artykułu i zastanowimy się, jak liderzy mogą wdrożyć ten model w swojej codziennej pracy.
Jak wdrożyć model Penningtona w codziennej praktyce lidera?
Model Randy’ego Penningtona to potężne narzędzie dla każdego lidera, który musi zarządzać zmianą, budować poparcie dla swoich pomysłów i efektywnie radzić sobie z różnorodnymi relacjami. Choć jego struktura jest prosta, skuteczne wdrożenie wymaga strategicznego podejścia i świadomego zarządzania relacjami.
W tym artykule przeanalizowaliśmy jego kluczowe elementy, błędy, jakie popełniają liderzy, sposoby pracy z różnymi grupami oraz możliwe połączenia z innymi teoriami i narzędziami przywództwa. Teraz czas podsumować najważniejsze wnioski i wskazać, jak liderzy mogą praktycznie wdrożyć ten model w swojej codziennej pracy.
Model Penningtona dostarcza liderom kilku kluczowych lekcji dotyczących zarządzania relacjami i budowania poparcia dla decyzji. Po pierwsze, nie wszyscy muszą być partnerami (partners) – naturalnym odruchem lidera jest dążenie do przekonania wszystkich, ale w rzeczywistości nie jest to ani konieczne, ani możliwe. Kluczowe jest rozpoznanie, z kim warto współpracować i na jakich zasadach. Po drugie, sceptycy (skeptics) mogą okazać się najlepszymi sojusznikami – jeśli ich krytyka jest merytoryczna, mogą pomóc ulepszyć strategię i uczynić ją bardziej odporną na ewentualne zagrożenia. Po trzecie, sojusznicy tymczasowi (bedfellows) odgrywają ważną rolę, ale nie zawsze są lojalni – krótkoterminowe sojusze mogą pomóc w osiągnięciu konkretnych celów, ale wymagają ostrożnego zarządzania, ponieważ mogą się rozpaść, gdy tylko pojawią się lepsze dla nich opcje. Kolejnym ważnym wnioskiem jest to, że nie każdy przeciwnik (adversary) jest wart przekonywania – niektórzy mogą być otwarci na dialog i stopniowo zmienić swoje stanowisko, ale inni będą konsekwentnie sabotować działania, niezależnie od okoliczności. Lider musi umieć ocenić, kiedy warto inwestować w przekonywanie, a kiedy lepiej skupić się na budowaniu większości wokół swoich decyzji. Ostatnia kluczowa lekcja dotyczy relacji – nawet partnerzy mogą z czasem zmienić swoje stanowisko, jeśli lider nie poświęca im uwagi i nie dba o ich potrzeby.
Aby skutecznie wdrożyć model w praktyce, lider powinien rozpocząć od mapowania interesariuszy, czyli analizy osób, z którymi współpracuje. Warto zastanowić się, kto jest partnerem i jak można go jeszcze bardziej zaangażować, kto pełni rolę sojusznika tymczasowego i jakie warunki sprawiają, że wspiera lidera, kto jest sceptykiem, ale może wnieść wartość w ulepszanie strategii oraz kto jest przeciwnikiem i czy warto inwestować czas w próbę jego przekonania. Kolejnym krokiem jest dopasowanie strategii do poszczególnych grup – partnerów warto angażować w proces decyzyjny i wzmacniać ich wpływ, sojusznikom tymczasowym zapewniać powody do krótkoterminowego wsparcia, sceptyków aktywnie słuchać i włączać w proces ulepszania pomysłu, a przeciwników dzielić na tych, którzy rokują na zmianę stanowiska, i tych, którzy stanowią jedynie stratę energii. Ostatnim etapem jest utrzymywanie równowagi i długofalowa strategia – sytuacja w organizacjach jest dynamiczna, dlatego warto regularnie aktualizować swoją analizę układu sił i dostosowywać podejście do relacji. (R. Pennington, komunikacja osobista, marzec 2025). Skuteczne jest również łączenie modelu Penningtona z innymi narzędziami, takimi jak przywództwo sytuacyjne, model Kottera czy strategia błękitnego oceanu. Lider powinien być też świadomy typowych pułapek – nie zakładać, że partnerzy zawsze pozostaną lojalni, nie tracić energii na przeciwników, którzy nie zmienią zdania, oraz nie lekceważyć sceptyków, którzy mogą stać się wartościowymi sojusznikami.
Model Penningtona jest szczególnie istotny w kontekście nowoczesnego przywództwa. Współczesny świat staje się coraz bardziej złożony – globalne kryzysy, transformacje organizacyjne, nowe pokolenia pracowników i dynamiczne zmiany technologiczne sprawiają, że zarządzanie poparciem dla decyzji jest trudniejsze niż kiedykolwiek wcześniej. Ten model daje liderom prosty, ale skuteczny schemat, który pomaga zrozumieć, dlaczego ludzie reagują w określony sposób na ich propozycje. Dzięki niemu można świadomie budować poparcie, zamiast działać intuicyjnie lub liczyć na przypadek, a także unikać zbędnych konfliktów i zarządzać relacjami strategicznie. Liderzy, którzy stosują ten model, nie tylko skuteczniej przekonują innych, ale także tworzą bardziej stabilne i przewidywalne środowisko pracy, w którym decyzje podejmowane są w sposób przemyślany, a nie pod wpływem emocji i chaosu.
Na zakończenie warto zastanowić się, jak można wykorzystać ten model we własnej organizacji. Czy w otoczeniu lidera znajdują się partnerzy, których można jeszcze bardziej zaangażować? Czy są sceptycy, których warto włączyć do rozmowy i pozwolić im ulepszyć strategię? Czy istnieją sojusznicy tymczasowi, z którymi można budować krótkoterminowe porozumienia? A może są przeciwnicy, wobec których trzeba podjąć strategiczne decyzje, czy warto próbować ich przekonać, czy lepiej skupić się na ograniczeniu ich wpływu? Świadome zastosowanie tego modelu w praktyce pozwala liderowi lepiej zarządzać zmianą, budować skuteczne poparcie dla swoich działań i stać się bardziej wszechstronnym przywódcą.
Podsumowanie
Model Randy’ego Penningtona to nie tylko teoretyczna koncepcja, ale praktyczne narzędzie dla liderów, którzy muszą budować poparcie dla swoich działań i skutecznie zarządzać relacjami. Jego siła tkwi w prostocie i elastyczności – pozwala dopasować strategię do różnych interesariuszy, zamiast próbować przekonać wszystkich jednakowym podejściem.
Największą wartością modelu jest umiejętność identyfikowania, z kim warto pracować, kogo angażować w proces decyzyjny, a kogo traktować jako przeszkodę, której nie warto poświęcać zbyt wiele energii. Partnerzy wymagają długofalowego wzmacniania relacji, sceptycy mogą stać się cennymi sojusznikami, a krótkoterminowe porozumienia z bedfellows mogą pomóc w realizacji ważnych celów.
Liderzy, którzy świadomie wdrażają ten model, nie tylko skuteczniej przekonują innych, ale także tworzą bardziej stabilne i przewidywalne środowisko pracy. Zacznij już dziś: przeanalizuj swoje relacje, określ kluczowe grupy interesariuszy i świadomie zarządzaj nimi, by zwiększyć swoje szanse na sukces.
1 R. Pennington, komunikacja osobista, marzec 2025
2 R. Pennington, komunikacja osobista, marzec 2025
Bibliografia:
Global Gurus. (2020). Organizational culture gurus 30 – 2020. Retrieved from https://globalgurus.org/organizational-culture-gurus-30-2020/
Pennington, R. (2025, March). Personal communication.
Hersey, P., & Blanchard, K.H. (1969). Life cycle theory of leadership. Training & Development Journal, 23(5), 26–34.
Kaplan, R. E., & Kaiser, R. B. (2022). Uważaj na swoją siłę. JS & CO Dom Wydawniczy
Lewin, K. (1947). Frontiers in group dynamics: Concept, method and reality in social science; social equilibria and social change. Human Relations, 1(1), 5-41.
Kotter, J. P. (2007). Jak przeprowadzić transformację firmy. Wydawnictwo Helion.
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The „what” and „why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227-268.
Fisher, R., & Ury, W. (1981). Getting to yes: Negotiating agreement without giving in. Penguin Books.
Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2022). Strategia Błękitnego Oceanu. Wydanie rozszerzone. MT Biznes.
Praszkier, R., Nowak, A. (2015). Przedsiębiorczość społeczna. Teoria i praktyka. Wolters Kluwer