Notatki z wykładu Jacka Santorskiego (2010) opracowanego na podstawie książki: „Trudna sztuka konfrontacji” Kerry Patterson, Josepha Grenny, Rona Mcmillana i Ala Switzlera oraz innych źródeł.

Co jakiś czas w praktyce zarządzającego lidera pojawia się potrzeba a czasem konieczność odbycia ważnej i poważnej rozmowy z kimś z pracowników i / lub współpracowników z uwagi na powtarzające się zachowania lub postawę tego partnera, nad którymi lider nie chce przejść do porządku dziennego, chce dokonać próby zmiany.
Kilkanaście lat temu gdy powstawał program APP opracowałem schemat tego rodzaju trudnej i ważnej rozmowy w oparciu o książkę pt.: “Trudna sztuka konfrontacji”, w integracji z modelem Porozumienia Bez Przemocy Rosenberga, który już wcześniej studiowaliśmy, a także modelem, który wówczas odkryliśmy, związanym z pracami konsultanta holenderskiego Daniela Ofmana.
Co może przynieść konstruktywna konfrontacja ?
Możliwym skutkiem konstruktywnej konfrontacji jest uwolnienie od napięcia z powodu sączącej się, niezałatwionej sprawy, destruktywnej izolacji lub przedłużającego się ciagu sytuacji trudnych – w efekcie – uwolnienie energii – poprawa efektywności działań. Lub też jasne rozstanie – pozbycie się złudzeń o możliwościach zmiany / rozwiązania problemów – ewentualnie uzgodnienie form zadośćuczynienia czy wyrównania rachunków (czasem możliwe) – „sukces” w rozstaniu / zakończeniu relacji może polegać na przekroczeniu stanu wrogości czy pogardy.
Co odróżnia konfrontację od tego, co nazywamy konstruktywną konfrontacją?
W jednym i drugim przypadku mamy do czynienia z sytuacją, w której osoby lub grupy mierzą się z trudnościami we współpracy, wzajemnym zrozumieniu, wyzwaniami, które są z tym związane, zachowaniami i postawami, które są dla nas nie do przyjęcia, z jedną tylko różnicą: w konstruktywnej konfrontacji wyłączony jest pierwiastek gniewu. W związku z tym jest większe prawdopodobieństwo, że program serotoniny w naszym mózgach związany z otwarciem, współpracą, szukaniem rozwiązań będzie miał przewagę nad programem “kortyzolu”, który jest związany z negatywnym stresem, ucieczką lub walką. Który będzie skłaniał nas raczej do szukania racji niż budowy relacji.
Kiedy potrzebna jest konfrontacja?
Konfrontacja potrzebna jest wtedy, gdy partner nas zawodzi, łamie obietnice, zachowuje się w sposób, który jest dla nas nie do przyjęcia z uwagi na nasze wartości i/ lub cele, a także kiedy sam czuje się przedmiotem nadużycia, ataku, jesteś sfrustrowany. Jednocześnie, aby zdecydować się na konfrontację zdaniem autorów książki “Trudna Sztuka Konfrontacji” warto rozważyć, czy to “trudne zachowanie” ma znaczącą wagę dla naszego biznesu, na ile się powtarza w postaci pewnego wzorca, a na ile jest to incydentalna sytuacja, a także w jakim stopniu wpływa na klimat naszej współpracy i relacji.
Możesz rozpoznać, że sprawa wymaga konfrontacji, gdy coś Cię w relacji z partnerem dręczy, zalega; kiedy ochłodziły się dobre relacje; gdy psuje się współpraca i cierpi na tym wynik biznesowy lub też gdy to co zrobił / robi partner uważasz za nieetyczne. Podsumowując, konfrontację warto podjąć:
Gdy partner:
- zawodzi nas
- łamie obietnice
- niewłaściwie się zachowuje
- czujesz się przedmiotem nadużycia
I ma to:
- znaczącą wagę (skutki biznesowe)
- powtarza się (wzorzec)
- źle wpływa na współpracę/stosunki (relacja)
Konfrontacja: CZY? CO? JAK?
Konstruktywna konfrontacja wymaga przygotowania, które zdaniem autorów książki „Trudna sztuka konfrontacji” jest procesem składającym się z 3 etapów:

Po pierwsze: Czy decydujemy się na konfrontacyjne spotkanie i rozmowę, bo nie każda sprawa się do tego rodzaju interwencji kwalifikuje, a także my możemy być mniej lub bardziej zdecydowani, mniej lub bardziej gotowi.
W podjęciu decyzji o konfrontacji może być pomocne, aby dokonać punktowej oceny trzech wymiarów: wagi sprawy, czy mamy do czynienia z powtarzającym się wzorem oraz jaki ma to wpływ na relacje. Każdemu czynnikowi waga, wzorzec, relacja – możemy dać od 1 do 5 punktów. Jeżeli z tej analizy wynika 10 albo więcej punktów, wydaje się to być podstawą, aby zdecydować się na konfrontację.

Cztery rozwiązania
Warto w tym momencie zwrócić uwagę, że niezależnie od oceny wagi sprawy i przyznania jej tych “11 lub więcej punktów” warto, żebyśmy sobie uświadomili, czy wycofujemy się jednak z zajęcia się tym problemem w sposób bierny, albo twórczego pogodzenia się z tą sytuacją, czy też może wycofujemy się lecz jednocześnie niepogodzeni z problemem skarżymy się, narzekamy, męczymy, dręczymy siebie i innych, czy też jednak decydujemy się podjąć tę ważną rozmowę w imię problemu biznesowego, wartości, relacji.

Czy się nie oszukujesz? Wewnętrzne gry
Dobrze sobie uprzytomnić na tym etapie, na ile jesteśmy sami ze sobą uczciwi i szczerzy. Na ile wycofujemy się czy nie decydujemy na konfrontację, racjonalizując trudność w jej podjęciu wyobrażeniem, że potrafimy odcinać się i radzić sobie z negatywnymi emocjami, które ta trudność wywołuje, albo wyolbrzymiamy możliwe koszty otwartej konfrontacji, bagatelizując koszty milczenia. Czasem rozgrzeszamy się z decyzji o braku konfrontacji z jakiegoś “wyższego” czy innego powodu albo po prostu mówimy sobie, że rozmowa i tak nic nie da. To wszystko oznacza, że aby podjąć konstruktywną konfrontację z partnerem, współpracownikiem, pracownikiem – musimy zacząć od konfrontacji z samą/samą sobą.

Jeżeli już przejdziemy przez ten proces, ocenimy wagę sprawy i zdecydujemy się wewnętrznie na zmierzenie się z trudnością, przechodzi od etapu “czy” do etapu “co”. Zanim podejmiemy tę poważną rozmowę dobrze, abyśmy sobie uświadomili, co naszym zdaniem jest istotą problemu. Aby potem zależnie od wstępnej diagnozy sytuacji, przyjąć scenariusz rozmowy i elastycznie go realizować.
Błąd atrybucji – domniemanie niskich pobudek i negatywnych cech partnera
Ustalając, co jest istotą problemu, warto, abyśmy sobie uprzytomnili z jaką wewnętrzną “teorią choroby” i z jaką wewnętrzną “teorią kuracji” wchodzimy w tę sytuację. Są możliwe przynajmniej dwie pułapki: możemy popełniać tzw. błąd atrybucji – przyjmować domniemanie niskich pobudek i negatywnych cech partnera: np. Że chodzi mu wyłącznie o kontrolę i władzę albo że dotyka go określone zaburzenie osobowości np. że jest narcystyczny lub sadystyczny. Ta wstępna diagnoza nawet może być trafna, ale dobrze jest uważać, aby jej nie żywić. Aby być otwartym na weryfikację swojej perspektywy. Nie można wykluczyć, że ta atrybucja jest wyłącznie naszą projekcją – dlatego na tym etapie może być ważny udział osoby trzeciej – życzliwego obserwatora, superwizora. Oczywiście trzeba uważać, czy ten superwizor nie będzie nas utwierdzał w naszym błędzie atrybucji.
Druga możliwa pułapka związana jest z tym, co holenderski konsultant Daniel Ofman opisuje jako “alergie personalne”. Może być tak, że partner reprezentuje zachowanie, do którego sami też możemy mieć skłonność, ale mu zaprzeczamy albo nie pozwalamy sobie na nie. Jest to o tyle ważne i ciekawe, że pracy nad potencjalną i rzeczywistą alergią poświęcimy odrębny materiał w tym newsletterze.
Im krócej, tym lepiej – Zasada jednego zdania i zasada TWR
Finałem etapu przygotowań do rozmowy jest ujęcie istoty problemu w jednym zdaniu:
Co stanowi sedno istoty problemu?
Drugim krokiem przygotowań jest rozpisanie swojej narracji, propozycji, scenariusza rozmowy, określenie, co się stało lub co się dzieje (fakty, zachowania), aby potem wskazać na jakiś możliwy, powtarzający się wzorzec sekwencji/zdarzeń i aby móc konkretnie wskazać, jakie znaczenie ma powtarzanie tego zachowania dla relacji i rezultatów biznesowych naszej pracy.

Obiektywna diagnoza sytuacji
Przygotowując się do rozmowy warto też rozpatrzyć, na ile jesteśmy gotowi przyjąć “zasadę domniemania niewinności” – zapytać siebie, dlaczego normalna, rozsądna osoba postąpiła, czy postępuje w taki sposób:

Dobra (konstruktywna) konfrontacja – zasada współpracy
W realizacji trzeciego etapu, gdy opiszemy rozmówcy fakty i powody, dla których mamy do czynienia z zachowaniami nie do przyjęcia, zapytamy jak to interpretuje i rozumie nasz rozmówca, jeśli uzyskamy wstępne porozumienie i integrację perspektyw, w prowadzeniu dalszej rozmowy może pomóc schemat oparty na zasadzie “Jak mogę pomóc osobie zrobić to, czego od niej oczekuję?”.

Wspólne szukanie rozwiązań – Ty jako pracownik
Podsumowując ten etap możemy podać następujące cztery kroki. To może być zarówno scenariusz naszej rozmowy jako przełożonego jak i scenariusz przejścia przez taką rozmowę w roli pracownika.:

Zakończ pytaniem, na które w kolejnym kroku wypracujecie wspólnie odpowiedź.
Wspólne szukanie rozwiązań –Ty jako szef
Gdy w pozycji szefa przygotowujesz się do rozmowy, a potem w trakcie jej relacji, zorientuj się, czego może potrzebować ode mnie mój pracownik po to, aby sprostać moim zastrzeżeniom czy oczekiwaniom. Na poziomie poznawczym jest to pytanie czy może potrzebuje pomysłu czy może wskazówki, na poziomie emocjonalnym: na ile być może potrzebuje wsparcia, zachęty, “wybaczenia” lub mobilizacji, a na ile być może naszej konkretnej pomocy, jakiejś interwencji czy zmian organizacji, scenariuszy działań czy zmian zmian personalnych. Realizacja tych postulatów wymaga empatii.

W rozmowie pojawia się nowy problem
Jeszcze jednym wyzwaniem w trakcie konfrontacyjnej rozmowy może być wyłonienie się nowego problemu, np. rozmawiamy o relacji, a pojawia się problem strategii lub organizacji albo rozmawiamy o zachowaniach osoby, z którą się spotykamy, a pojawia się problem jej relacji nie tylko ze mną, ale jeszcze z osobami trzecimi. Dobrze jest ustalić, co jest problemem podstawowym, a co dodatkowym i albo ten dodatkowy problem “zaparkować” i umówić się na podjęcie go w kolejnym kroku albo zmienić przedmiot rozmowy, gdy się okaże, że ten dodatkowy problem jest problemem zasadniczym:

Z doświadczenie APP wynika, że bardzo pomocne jest zintegrowanie prezentowanego tutaj modelu Trudnej Sztuki Konfrontacji z założeniami“Porozumienia Bez Przemocy (NVC) Jacka Lee Rosenberga. Założenie i praktyka bez przemocy dotyczą przede wszystkim emocji i relacji. W konfrontacji biznesowej na pierwszy plan mogą wysuwać się konkretne decyzje i zachowania biznesowe, konkretne produkty i ocena relacji i celów. Dlatego opracowaliśmy w APP wariant schematu porozumienia bez przemocy: opisz zachowanie, wyraź uczucia, odnieś emocje do swoich potrzeb i określ, jakich działań, zachowań oczekujesz, co deklarujesz w bardziej poznawczo–behawioralny wymiar, którym są te same cztery punkty, lecz w miejsce wyrażania uczuć mamy wyrażanie opinii (w oparciu o wcześniej ustalone lub wprowadzone kryteria) i odnieść się do celów, standardów i założeń w zaprezentowaniu potem w finale swoich oczekiwań. A syntezę podejścia Rosenberga i APP prezentujemy w poniższej tabelce:

W podsumowaniu chcemy wskazać, że konfrontacyjna rozmowa opiera się na uniwersalnych zasadach dobrej rozmowy, które wcześniej studiujemy i rozwijamy w APP. Warto uwzględnić naszą wiedzę o pułapkach trójkąta dramatycznego i zasadach dialogu / konstruktywnej transakcji według analizy transakcyjnej, a także uniwersalnego schematu rozmowy, który opracowaliśmy pod nazwą “schody do nieba”. Zasady dialogu oraz schemat schodów do nieba opisane są w poprzednim Wisdomletterze.
Gdy dojdziecie do etapu odtworzenia i ustalenia faktów, wyrażenia i wysłuchania odczuć i opinii możecie podjąć próbę wypracowania
– decyzji o zmianie – korekcie zachowania (czego mniej, czego więcej, co dodać, co utrzymać)
– decyzji o zmianie modelu, zasad współpracy
– zobowiązania jak się możecie wspierać, pomagać sobie we wdrożeniu, realizacji zmiany
Odrębnego trybu wymagać może ustalenie, że nie jest możliwa albo jedno z Was nie decydujecie się na zmianę/zmiany.
Wtedy można jeszcze uzgodnić jak zamkniemy ten obszar/etap współpracy, jak to zakon unikajmy innym.
Dla siebie – niezależnie ile masz poczucia błędu, porażki a ile ulgi – już samej/samemu – lub z mentorem, czy przyjacielem, czego nauczyłeś się z tego doświadczenia?
Synteza / Wskazówki:
- Zidentyfikuj / ogarnij swoje emocje
- Zobacz co robi druga osoba / zespół
- Obejmij uwagą swoje „filtry„ / atrybucje
- Uprzytomnij sobie outcome (cele, wartości)
- Nastaw się!
- Idź „schodami do nieba”
- Oddzielaj fakty od interpretacji / oceny
- Atak / bierna agresja – stosuj „aikido” – odpuszczaj ciosy w ego, zamieniaj oceny na opinie, pamiętaj o magii „i”
- Dziel temat na części / rób oddech
- Stosuj język korzyści zachowując stanowczość
- Nie daj się wciągnąć w role trójkąta dramatycznego
- Unikaj wykazywania racji / poszukuj dla ustępującego „wyjścia z twarzą”
- Zaplanuj odbudowę relacji lub konstruktywne rozstanie
- Stwórz z rozmówcą notatkę ze wspólnymi ustaleniami
- Wycofaj się i zadbaj o siebie