„Trust & Agreement Based Influence Model” – Randy Pennington o tym, jak budować poparcie i skutecznie zarządzać relacjami

Wprowadzenie

W przywództwie i zarządzaniu jednym z kluczowych wyzwań jest zdobywanie poparcia dla swoich pomysłów oraz skuteczne przekonywanie ludzi do wspólnego działania. Wielu liderów popełnia błąd, zakładając, że racjonalne argumenty i logiczne uzasadnienia wystarczą, by zyskać aprobatę otoczenia. Jednak rzeczywistość jest znacznie bardziej złożona – samo posiadanie dobrego pomysłu nie gwarantuje sukcesu. Kluczowe jest umiejętne zarządzanie relacjami, budowanie zaufania oraz dostosowywanie strategii komunikacyjnych do różnych grup odbiorców. Model Randy’ego Penningtona dostarcza liderom skutecznego narzędzia do analizy dynamiki relacji w organizacji i świadomego budowania koalicji poparcia. Zamiast próbować przekonać wszystkich jednakowym podejściem, lider może skupić się na odpowiednim zarządzaniu poszczególnymi grupami – partnerami, sojusznikami, sceptykami i przeciwnikami. Niniejszy esej przedstawia genezę modelu, jego strukturę oraz najczęstsze błędy popełniane przez liderów w jego stosowaniu.

Geneza modelu Penningtona

Model ten nie jest teoretycznym konstruktem stworzonym w akademickim środowisku, lecz praktycznym narzędziem, które wyrosło z realnych wyzwań, przed jakimi stają liderzy. Początkowo został opracowany dla urzędników miejskich, którzy mieli trudności w przekonywaniu swoich współpracowników i społeczności do podejmowania kluczowych decyzji administracyjnych. Szybko jednak okazało się, że zasady te mają uniwersalne zastosowanie – w biznesie, polityce, organizacjach społecznych i dyplomacji. Pennington zauważył, że kluczowym czynnikiem w budowaniu skutecznych koalicji poparcia jest świadomość dwóch aspektów relacji: poziomu zaufania do lidera oraz stopnia zgody na jego propozycje. Nie każda osoba, którą lider próbuje przekonać, ma takie same intencje i tak samo ocenia jego działania. W efekcie stworzył model klasyfikujący ludzi według tych dwóch wymiarów, co pozwala na świadome dostosowanie strategii komunikacyjnych i negocjacyjnych. Ciekawostką jest, że proponowana przez Penningtona macierz funkcjonowała przez ponad 30 lat jako model bez nazwy. W wyniku naszych konwersacji, to praktyczne rozwiązanie, otrzymało tytuł „Trust & Agreement Based Influence Model”

Struktura modelu: macierz relacji

Trust & Agreement Based Influence Model opiera się na dwóch kluczowych pytaniach:

  • Zaufanie – Czy druga strona wierzy w intencje lidera?
  • Zgoda – Czy popiera jego podejście do rozwiązania problemu?

Na tej podstawie wyróżnia cztery główne kategorie relacji, z którymi lider musi umiejętnie pracować:

  1. Partnerzy (Partners) – osoby, które zgadzają się zarówno z celem lidera, jak i z jego metodami działania. Są oni kluczowi dla długoterminowego sukcesu, ponieważ wspierają lidera i aktywnie uczestniczą w realizacji jego wizji. Z partnerami warto utrzymywać bliskie relacje, angażować ich w procesy decyzyjne i dbać o ich wpływ na organizację.
  2. Sojusznicy tymczasowi (Bedfellows) – osoby, które zgadzają się z ogólnym celem lidera, ale niekoniecznie akceptują jego podejście do realizacji. Ich wsparcie jest często wynikiem krótkoterminowych interesów i może być chwiejne. Lider powinien dbać o to, by budować wspólne korzyści, ale nie uzależniać się od ich poparcia.
  3. Sceptycy (Skeptics) – osoby, które nie podzielają wizji lidera, ale mogą akceptować jego metody działania. Często kwestionują decyzje i dostrzegają potencjalne ryzyka, jednak nie zawsze z intencją ich blokowania. Ich krytyczne spojrzenie może być niezwykle cenne, jeśli lider potraktuje ich jako konstruktywnych rozmówców i umożliwi im aktywne uczestnictwo w procesie decyzyjnym.
  4. Przeciwnicy (Adversaries) – osoby, które zarówno nie zgadzają się z celem lidera, jak i nie ufają jego metodom. Ich działania często są skoncentrowane na sabotowaniu inicjatyw lub otwartym sprzeciwie. Lider powinien starannie ocenić, czy warto próbować ich przekonać, czy lepiej skupić się na ograniczeniu ich wpływu poprzez budowanie szerszego poparcia wśród innych grup.

Kluczowym przesłaniem modelu jest to, że nie wszyscy muszą być przekonani – zamiast marnować energię na walkę z przeciwnikami, warto skupić się na partnerach, sceptykach i sojusznikach tymczasowych, którzy mogą mieć realny wpływ na powodzenie działań lidera.

Najczęstsze błędy liderów przy stosowaniu modelu

Mimo że model Penningtona dostarcza skutecznych narzędzi do zarządzania relacjami, wielu liderów może popełniać w jego stosowaniu błędy, które osłabiają ich zdolność do skutecznego budowania poparcia:

  • Założenie, że wszyscy mogą stać się partnerami – liderzy często wierzą, że wystarczy wystarczająco dobrze wyjaśnić swoją wizję, aby przekonać każdego. W rzeczywistości niektórzy nigdy nie zaakceptują ani celu, ani metod lidera. Zamiast tracić energię na ich przekonywanie, warto skoncentrować się na budowaniu stabilnej koalicji poparcia.
  • Ignorowanie sceptyków – wielu liderów postrzega sceptyków jako przeszkodę, tymczasem ich krytyczne uwagi mogą być cenne. Zaangażowanie sceptyków w proces decyzyjny może pomóc w ulepszaniu strategii i zwiększeniu jej skuteczności.
  • Nadmierne poleganie na sojusznikach tymczasowych – ich wsparcie może być przydatne w krótkim okresie, ale nie można na nich budować długoterminowej strategii. Lider powinien umiejętnie zarządzać ich zaangażowaniem i nie polegać na nich jako na filarze sukcesu.
  • Przekonanie, że przeciwnicy zawsze mogą zostać odzyskani – niektórzy liderzy marnują czas na próby przekonania osób, które są zamknięte na dialog. W niektórych przypadkach lepszą strategią jest ograniczenie ich wpływu niż próba nawrócenia ich na swoją stronę.
  • Brak dbałości o relacje z partnerami – wielu liderów zakłada, że partnerzy zawsze będą lojalni.  Tymczasem nawet najbliżsi sojusznicy mogą stracić zaufanie, jeśli lider nie dba o ich interesy i zaangażowanie. Unikanie tych błędów pozwala liderowi efektywniej zarządzać relacjami i budować stabilne poparcie dla swoich inicjatyw.

Zakończenie

W świecie przywództwa, tak jak w życiu, nie chodzi o to, by wszystkich przekonać do swojej wizji, lecz by umiejętnie budować relacje, które pozwalają działać skutecznie i z sensem. Trust & Agreement Based Influence Model przypomina nam, że nie każda osoba, którą spotykamy na swojej drodze, będzie naszym sprzymierzeńcem – i to jest w porządku. Kluczowe jest to, by rozpoznać, z kim warto pracować, kogo angażować, a kogo – z szacunkiem, lecz świadomie – zostawić poza swoim kręgiem wpływu.

Jako liderzy, przedsiębiorcy, menedżerowie, ale także po prostu ludzie działający wśród innych ludzi, stajemy przed wyzwaniami, które nie mają prostych odpowiedzi. Pytanie nie brzmi: Jak przekonać wszystkich? lecz: Z kim i jak budować trwałe porozumienie, które przyniesie wartość nie tylko mnie, ale także całemu systemowi, w którym funkcjonuję?

Zatrzymaj się na chwilę i zadaj sobie pytania:

  • Kto w Twoim otoczeniu jest Twoim prawdziwym partnerem, a komu jedynie wydaje się, że nim jest?
  • Jak budujesz zaufanie – czy swoją autentycznością, czy może tylko argumentami?
  • Gdzie marnujesz energię, próbując przekonać ludzi, którzy i tak nie zmienią zdania?
  • Jakie emocje towarzyszą Ci w trudnych rozmowach i czy umiesz je świadomie zarządzać?

Liderstwo to nie tylko strategie, ale także odwaga, by czasem powiedzieć „odpuszczam” – i skierować swoją uwagę tam, gdzie realnie możesz coś zmienić.

Jeśli chcesz zgłębić temat, wkrótce opublikuję artykuł, w którym pokażę:

  • Jak zintegrować model Penningtona z innymi podejściami do zarządzania i przywództwa, takimi jak przywództwo sytuacyjne czy teoria pola sił Kurta Lewina.
  • Jak rozpoznać, czy dany przeciwnik jest wart inwestowania energii, a kiedy lepiej skupić się na tych, którzy mogą realnie wpłynąć na zmianę.
  • Jak Randy Pennington wykorzystał swój model w skrajnie trudnej sytuacji, przełamując impas w skłóconej radzie miejskiej.
  • Jak wdrożyć model w praktyce, by stał się narzędziem codziennego działania, a nie jedynie koncepcją na papierze.

Świadome przywództwo to sztuka wyboru. Pytanie brzmi – czy wiesz, gdzie dziś skierować swoją uwagę?

Artykuł niniejszy powstał w oparciu o prywatną korespondencję z Randym Penningtonem (marzec 2025).

Autor tekstu, Piotr Karpowicz, jest związany od 25 lat z sektorem bankowym, obecnie pełniąc funkcję Wiceprezesa Zarządu ds. Handlu w Banku Spółdzielczym w Wysokiem Mazowieckiem. Jest Przewodniczącym Rady MBA Business Club WANS przy Wschodnioeuropejskiej Akademii Nauk Stosowanych w Białymstoku. Absolwent Zarządzania, Marketingu, studiów z zakresu Zarządzania Jakością, studiów MBA oraz XII edycji Akademii Psychologii Przywództwa. Od ponad jedenastu lat szuka w bankowości spółdzielczej normalności bankowania, często poszukując prostych rozwiązań skomplikowanych sytuacji. Pasjonuje się inspirowaniem innych liderów, dzieląc się swoimi spostrzeżeniami i samemu szukając przy tym inspiracji. Wierzy, w magię „i” – jak nazywa ją Jacek Santorski, która umożliwia budowanie mostów między różnymi podejściami, postawami, zamiast koncentrowania się na podziałach. Współorganizuje spotkania „Akademia Przywództwa dla Przyszłości” przy Wschodnioeuropejskiej Akademii Nauk Stosowanych w Białymstoku, które dedykowane są lokalnym menedżerom, studentom, studentom MBA oraz absolwentom uczelni. Organizator i współorganizator otwartych webinarów m.in. z Kenem Blanchardem, Randy Conleyem, Stanem Phelpsem.
Kontakt: piotr.karpowicz@wans.edu.pl