Piotr Karpowicz – absolwent XII edycji Akademii Psychologii Przywództwa (APP) i ekspert z ponad 25-letnim doświadczeniem w sektorze bankowym. Obecnie pełni funkcję Wiceprezesa Zarządu ds. Handlu w Banku Spółdzielczym w Wysokiem Mazowieckiem. W swojej praktyce i autorskich tekstach chętnie łączy twarde realia biznesowe z psychologią przywództwa, poszukując prostych rozwiązań dla skomplikowanych wyzwań współczesnego zarządzania. Jest również Przewodniczącym Rady MBA Business Club WANS przy Wschodnioeuropejskiej Akademii Nauk Stosowanych w Białymstoku.
Kiedy Amy Edmondson kilka lat temu opublikowała książkę o bezpieczeństwie psychologicznym, zadała bardzo ważne pytanie: dlaczego w wielu organizacjach ludzie wiedzą o problemach, ale nie mówią o nich wystarczająco wcześnie? W książce Bezpieczeństwo psychologiczne w zespole (tyt. oryg. The Fearless Organization) odpowiedź była dość jasna – ludzie milczą, gdy boją się konsekwencji. Bezpieczeństwo psychologiczne było więc warunkiem, aby prawda mogła pojawić się w rozmowie zespołu.
Dobre porażki (tyt. oryg. Right Kind of Wrong) są w pewnym sensie kolejnym krokiem tej samej refleksji. Jeśli bowiem ludzie rzeczywiście zaczynają mówić o błędach, pojawia się nowe pytanie: co zrobić z porażką, kiedy już zostanie ujawniona? Czy traktować ją jako dowód czyjejś niekompetencji? Jako koszt działania? A może jako informację, która pozwala organizacji lepiej zrozumieć samą siebie? Na pierwszy rzut oka publikacja Edmondson wydaje się książką o błędach i porażkach. W istocie jednak jest to opowieść o tym, jak ludzie i organizacje działają w świecie niepewności.
Jednym z największych problemów współczesnej kultury zarządzania jest to, że podchodzi do porażek w sposób bardzo uproszczony. W świecie startupów powtarza się często hasło „fail fast”. W kulturze korporacyjnej z kolei błędy bywają traktowane jak coś, co należy wyeliminować poprzez procedury i kontrolę. W obu przypadkach pojawia się ta sama iluzja: że porażkę można łatwo zaklasyfikować jako coś dobrego albo złego. Edmondson proponuje zupełnie inną perspektywę. Zamiast mówić o porażce w liczbie pojedynczej, zachęca, by spojrzeć na ich pełen krajobraz. Opierając się na języku angielskim, Edmondson wprowadza rozróżnienie na „mistake” i „failure”. Pierwsze oznacza błąd w działaniu, drugie – rezultat procesu lub działania systemu. W tym krajobrazie istnieją porażki wynikające z prostych błędów – zaniedbania czy braku uwagi. Istnieją porażki złożone, które pojawiają się w systemach tak skomplikowanych, że trudno wskazać jedną przyczynę. I wreszcie istnieją porażki, które są częścią procesu odkrywania – eksperymenty, które nie przynoszą oczekiwanego rezultatu, ale przesuwają granice wiedzy. Edmondson przypomina w tym kontekście historię badań nad technologią mRNA, które przez wiele lat przynosiły niejednoznaczne lub rozczarowujące wyniki, zanim doprowadziły do przełomowych szczepionek. W takich sytuacjach niepowodzenie nie jest błędem – jest częścią procesu odkrywania. To rozróżnienie zmienia sposób myślenia o błędach. Pokazuje, że nie każda porażka jest ceną postępu, ale też nie każda jest powodem do wstydu. Najważniejsze pytanie brzmi więc nie: „czy porażka jest dobra, czy zła?”, lecz z jakim rodzajem porażki mamy do czynienia.
Największym wkładem książki Edmondson jest właśnie to rozróżnienie: pokazanie, że dopiero zrozumienie natury porażki pozwala zdecydować, czy powinniśmy ją eliminować, analizować, czy potraktować jako element odkrywania czegoś nowego.
Edmondson buduje swoją argumentację, opierając się na historiach – z laboratoriów naukowych, z medycyny, z przemysłu technologicznego, z wielkich organizacji. Jedną z nich jest historia katastrofy promu kosmicznego Columbia. Analiza tej tragedii pokazała, że nie była ona wynikiem jednego błędu technicznego, lecz splotu wielu czynników: presji czasu, ignorowania sygnałów ostrzegawczych i problemów komunikacyjnych w organizacji. To przykład porażki złożonej – takiej, której nie da się zrozumieć, wskazując jednego winnego. Właśnie dlatego Edmondson podkreśla, że porażka powinna być traktowana przede wszystkim jako informacja. Nie jako wydarzenie moralne, które wymaga wskazania winy, lecz jako sygnał, który pozwala lepiej zrozumieć działanie organizacji.
Jednym z najbardziej interesujących wątków książki jest analiza tego, jak ludzie reagują na błędy i porażki. Naszą naturalną reakcją jest obrona. Minimalizujemy problem, racjonalizujemy decyzje, szukamy winnych gdzie indziej. W rezultacie organizacje często powtarzają te same schematy prowadzące do porażek, ponieważ nie potrafią zobaczyć ich prawdziwych przyczyn. Edmondson zwraca uwagę, że w wielu organizacjach pojawia się zjawisko nazywane „normalizacją odchyleń”: drobne sygnały ostrzegawcze przestają być traktowane jako problem, ponieważ przez długi czas nie prowadzą do katastrofy. W tym miejscu wraca temat znany z wcześniejszych prac Edmondson – bezpieczeństwo psychologiczne. Jeśli ludzie boją się mówić o problemach, porażki pozostają ukryte. Jeśli natomiast organizacja potrafi o nich rozmawiać w sposób konstruktywny, stają się materiałem do uczenia się. Można więc powiedzieć, że obie książki Edmondson tworzą razem pewien model: najpierw trzeba stworzyć warunki, w których ludzie mogą mówić o błędach, a potem nauczyć się rozumieć i analizować te błędy.
Jedną z największych zalet tej książki jest jej realizm. Edmondson nie romantyzuje porażki. Nie sugeruje, że każdy błąd jest cenny. Wręcz przeciwnie – pokazuje, że wiele porażek jest wynikiem zaniedbań, złych decyzji lub wadliwych systemów. W takich sytuacjach najważniejszą lekcją nie jest akceptacja błędu, lecz jego eliminacja. Jednocześnie autorka przypomina, że w świecie innowacji i odkryć nie da się uniknąć eksperymentów, które nie przynoszą oczekiwanych rezultatów. Jeśli organizacje chcą się rozwijać, muszą nauczyć się odróżniać te dwa typy sytuacji. Warto też zauważyć, że Dobre porażki nie są podręcznikiem zarządzania w klasycznym sensie. Edmondson nie proponuje listy technik ani narzędzi. Zamiast tego oferuje coś bardziej fundamentalnego – ramę interpretacyjną, która pozwala inaczej patrzeć na błędy i doświadczenia organizacji.
To podejście może być szczególnie ważne dziś, kiedy wiele organizacji działa w warunkach niepewności. W takich warunkach nie da się zaprojektować wszystkich procedur z góry. Trzeba eksperymentować, podejmować decyzje przy niepełnej informacji i uczyć się z doświadczeń. W mojej własnej praktyce obserwuję zresztą, że wiele organizacyjnych problemów nie wynika z jednego spektakularnego błędu, lecz z serii drobnych decyzji, które przez długi czas pozostają niewidoczne. Można powiedzieć, że książka Edmondson jest próbą przywrócenia porażce jej właściwego miejsca w procesie działania. Nie jako czegoś, czego należy się wstydzić, ani jako czegoś, co należy celebrować. Raczej jako momentu poznawczego, w którym organizacja może zobaczyć więcej niż wcześniej. W tym sensie Dobre porażki nie są jedynie książką o błędach. Są pozycją o uczeniu się w świecie, w którym nie ma pełnej pewności.
Warto dodać, że refleksja Amy Edmondson nad pracą zespołową i uczeniem się z doświadczeń nie kończy się na tej książce. Jesienią 2025 roku ukazała się jej nowa publikacja 90 Days to Level Up Your Teamwork. Tym razem autorka proponuje bardziej praktyczny przewodnik rozwoju pracy zespołowej – dziewięćdziesięciodniowy program, w którym każdy tydzień poświęcony jest innemu aspektowi współpracy: od przełamywania barier komunikacyjnych po budowanie bezpieczeństwa psychologicznego. Książka zapowiada się jako interesujące uzupełnienie wcześniejszych prac Edmondson. Jeśli książka The Fearless Organization pokazywała, dlaczego bezpieczeństwo psychologiczne jest warunkiem uczenia się zespołów, a Dobre porażki wyjaśniają, jak organizacje mogą uczyć się z błędów, to 90 Days to Level Up Your Teamwork wydaje się próbą przełożenia tych idei na bardziej bezpośrednią praktykę codziennej współpracy.
Pozostaje mieć nadzieję, że książka ta wkrótce doczeka się także polskiego wydania. Po lekturze Dobrych porażek trudno nie czekać na kolejną okazję, by zobaczyć, jak Edmondson rozwija swoją refleksję o zespołach, błędach i uczeniu się w świecie niepewności.
Źródła i inspiracje:
Amy C. Edmondson, Dobre porażki. Jak popełniać błędy, aby odnieść sukces (Warszawa: MT Biznes, 2024).
Amy C. Edmondson, Bezpieczeństwo psychologiczne w zespole (Warszawa: MT Biznes, 2020).
Piotr Karpowicz, Marzec 2026